Сегодня под «agile» в широком смысле понимается не только объединение ряда гибких методов и инструментов управления, но и культурных изменения в организации, которые отвечают единой философии, базирующейся на четырех ключевых ценностях Agile Манифеста. К таким культурным изменениям относится отказ от командно-административных методов управления, развитие культуры доверия и взаимопомощи, поощрение креативности и нестандартного мышления и т.д.53 В узком же смысле «agile» представляет собой ряд практик и методов,

характеризующиеся определенными отличиями.

2.2.1 Жизненный цикл проекта

С точки зрения организации процессов главное отличие гибких методов заключается в особенности жизненного цикла проекта. Жизненный цикл проекта

— это «набор фаз, через которые проходит проект с момента его инициации до момента закрытия».54

Среди основных видов жизненного цикла проекта специалисты выделяют предиктивный жизненный цикл, итеративный жизненный цикл, инкрементальный жизненный цикл и их различные комбинации.

2.2.1.1 Предиктивный жизненный цикл

Основная особенность предиктивного жизненного цикла состоит в том, что содержание, сроки и стоимость проекта рассчитываются и фиксируются на самой первой стадии проекта и далее не изменяются.

53Denning S. The age of Agile // Strategy & Leadership. 2017. Vol. 45 Issue. 1, P. 8-9

54Руководство к своду знаний по управлению проектами // Project Management Institute. 2013. C. 38

22

Типичным примером предиктивного жизненного цикла является каскадная модель или модель «водопада» (waterfall).55 Данная модель состоит из ряда последовательных фаз, каждая из которых представляет собой определенную группу операций и процессов: инициирование, планирование, проектирование,

строительство, испытание, передача. Каждая последующая фаза начинается только после завершения предыдущей.

Основные недостатки модели связаны с низким уровнем качества первоначального варианта продукта, отсутствием транспарентности и невозможностью внесению значительных изменений в утвержденный проект.

Проблемы с качеством связаны с тем, что фаза тестирования продукта является одной из последних и на нее часто не остается времени и бюджета. Помимо этого,

в случае обнаружения ошибок на ранних стадиях проект приходится возвращать на доработку на один или несколько шагов назад, что сильно влияет на сроки реализации. Если же ошибки не удалось обнаружить, весь проект может оказаться провальным. Отчасти данная проблема связана с тем, что каждый сотрудник,

участвующий в создании продукта, ответственен только за свою часть работы и может даже не пересекаться с другими исполнителями проекта. Также поскольку участники проекта не контактируют друг с другом, бывает порой сложно понять,

какая часть проекта уже реализована. Что касается внесения изменений в проект,

то они крайне нежелательны, поскольку для их интеграции придется заново запускать процесс планирования и утверждать новое содержание проекта.

2.2.1.2 Итеративный жизненный цикл

Итеративный жизненный цикл проекта должен был решить некоторые проблемы каскадных моделей. В данной модели предполагается разработка продукта путем осуществления ряда повторяющихся циклов – итераций. При этом в ходе каждой итерации реализуются операции из всех групп процессов управления

55 Там же. С. 44.

23

проектом, т.е. одновременно осуществляется планирование, разработка,

тестирование и анализ. Для этого обычно создаются кросс-функциональные команды, члены которых находятся в непосредственном контакте друг с другом и несут коллективную ответственность за результаты проекта.56 В такие команды могут входить разработчики, аналитики, тестировщики, системные администраторы, маркетинг, управление продуктом, управление каналами продаж и многие другие специалисты. Горизонт планирования ограничен одной итерацией

(изначально имеется лишь определенное видение конечного продукта), в связи с этим, данная модель устойчива к внесению изменений в ходе проекта. Кроме того,

поскольку каждая итерация имеет фиксированный срок (одинаковый для всех итераций), становится проще регулировать даты выпуска продукта на рынок (за счет регулирования объема выполняемых работ).

Отличным примером жизненного цикла проекта, который является одновременно и предиктивным, и итеративным является спиральная модель,

разработанная в 1988 году Барри Боэмом. Спиральная модель была призвана решить проблемы каскадной модели в части более простого внесения изменений и повышения качества продукта. Данная модель по-прежнему отличалась объемным предварительным планированием, однако, в отличие от «водопада», подразделялся на несколько итераций. Часто, в течение одной или нескольких первых итераций разрабатывался прототип продукта, чтобы клиент мог внести корректировки в изначально обозначенные требования.

2.2.1.3 Инкрементный жизненный цикл

В то же время оставалась проблема того, что клиент получал готовый продукт лишь через 6-12 месяцев по завершению всего проекта. Для решения этой проблемы был разработан инкрементный жизненный цикл. Его суть заключается в последовательном увеличении функциональности продукта, т. е. каждая фаза

56 Там же. С. 45

24

проекта завершалась создание некоего готового результата, несущего определенную ценность для клиента.57 Процесс устроен таким образом, что в ходе одной или нескольких первых итераций создается минимально жизнеспособный продукт (Minimum Viable Product), который затем совершенствуется и дополняется в ходе последующих итераций. Таким образом, уже спустя несколько итераций заказчик имел на руках готовый продукт, приносящий прибыль.

2.2.1.4 Адаптивный жизненный цикл

Адаптивный жизненный цикл или гибкие методы управления являются примером итеративного и инкрементного жизненного цикла проекта. Каждая итерация может составлять от двух до четырех недель, что позволяет вносить постоянные изменения в проект и корректировать разрабатываемый продукт.

Команда находится в постоянном контакте с заказчиком и всеми заинтересованными лицами, и по результатам презентации продукта получает от них обратную связь, которую затем внедряет в проект в ходе последующих итераций. Обычно, в ходе каждой итерации осуществляется одновременно несколько процессов, хотя в ходе более ранних циклы команда может больше сосредотачиваться на планировании.58 Сроки каждого проекта фиксируются в ходе переговоров с клиентом, поэтому команда не может изменять общее число итераций. Но она может изменять объем работ (убирая второстепенные или добавляя новые задачи), выполняемый в процессе каждой итерации в зависимости от уже достигнутого прогресса и полученной обратной связи.

2.2.1.5 Сравнительный анализ гибких и традиционных методов управления проектами

Основное различие между гибкими и классическими методами управления

(модель «водопада») связано с отношением к неопределенности, возникающей в

57Там же. С. 45

58Там же. С. 46

25

ходе реализации проекта. В то время как в классическом управлении проектами любые изменения нежелательны, риски пытаются спрогнозировать и нивелировать с помощью специальных инструментов, для проектов, осуществляемых с применением гибких методов управления, изменения – возможность модернизировать конечный продукт так, чтобы он максимально отвечал потребностям клиентов и текущей рыночной ситуации.

Поэтому, согласно экспертам Bain & Company, наибольшая эффективность применения гибких методов управления проектами достигается в ситуациях, когда рынок нестабилен, клиенты заинтересованы в постоянном сотрудничестве и не имеют изначально ясного видения конечного продукта, сам продукт является достаточно инновационным, при этом работу над ним можно разбить на отдельные этапы, а ошибки команды могут навести на ценные выводы.59

При этом, нельзя не отметить тот факт, что на выбор между классическим и традиционными методами управления оказывают серьезное влияние особенности отрасли и внутренние возможности компании, такие как доступный технологический процесс, квалификация специалистов, наличие экспертизы в компании и возможности получения прибыли.

2.2.1.6 Преимущества гибких методов по сравнению с традиционным

подходом

В первую очередь, благодаря гибким методам управления происходит увеличение скорости доставки ценности клиенту. Это происходит не только за счет итеративного процесса разработки, но и за счет минимизации потерь от избыточного планирования, документации и совещаний.60 Гибкие методы управления также наиболее эффективны при необходимости повысить удовлетворенность всех заинтересованных лиц, начиная от сотрудников,

59Ригби Д., Сазерленд Д., Такеучи Х. Указ. соч.

60Там же

26

получивших большую свободу действий, и заканчивая руководством,

освобожденного от ручного управления проектами.61 Кроме того, использование гибких методов управления позволяет экономить временные и денежные ресурсы,

которые могли бы быть направлены на потенциально неприбыльные проекты.62

Помимо этого, работа над конкретным клиентским направлением позволяет членам команды стать специалистами в данной сфере, в то время как клиенты получают более качественный продукт.63 Наконец, из членов кросс-

функциональных команд получаются отличные руководящие кадры, поскольку за время своей работы в команде сотрудники знакомятся с процессом создания продукта от начала и до конца и, приобретая новые навыки, расширяют свою специализацию.64

2.2.1.7 Недостатки гибких методов по сравнению с традиционным

подходом

Основные недостатки гибких методов управления связаны с формирование кросс-функциональной команды. Во-первых, необходимо затратить значительное количество дополнительных ресурсов, как денежных, так и временных, прежде чем команда сможет функционировать с максимальной эффективностью.65 Во-вторых,

поскольку данный подход предусматривает гораздо большее количество межличностного взаимодействия, человеческий фактор несовместимости выходит на первый план.66 Наконец, не все сотрудники могут перестроиться на новый

61Там же

62Serrador P., Pinto J. K. Does Agile work? – A quantative analysis of agile project success // International Journal of Project Management. 2015. Vol. 33. Issue. 5. P. 1050

63Поз И. В. Указ. соч.

64Ригби Д., Сазерленд Д., Такеучи Х. Указ. соч.

65Урбанский В. Agile & Scrum: новый шаг к продуктам 3.0 // Alfa Agile (Москва, 17 апреля 2017 г.)

66Марей А., Дмитриев С. Путь трансформации Альфа-Банка // Agile Business Conference (Москва, 7 октября 2016

г.)

27