7_ОТИ

До XX века проектами управляли непосредственно их создатели, а ими, как правило, являлись архитекторы, инженеры и строители, однако вскоре и другие организации начали осознавать, что грамотное управление проектом является очень важным для их деятельности. Особенно отчетливо это понималось в сферах строительства, консалтинга и обороны. Со временем стало увеличиваться количество людей, стремящихся к познанию в этой области: если несколько лет назад в университетах можно было встретить курсы по управлению проектами, которые читались исключительно для студентов, обучающихся на инженерных специальностях, то сейчас напротив, все больше и больше факультетов включают дисциплину «управление проектами» в свои программы обучения. Таким образом, выпускники факультетов маркетинга, информационных технологий, экономики, финансов, медицины и других наук имеют представление об управлении проектами, что, безусловно, важно в сегодняшние дни, потому что управление проектами охватывает не только сферы бизнеса и строительства, как раньше, но и любые стороны деятельности общества.

В современной литературе термин «управление проектами» подразумевает под собой различные методы, способы и идеи о том, как сделать бизнес более эффективным. В качестве примера ниже приводятся определения, описанные в различных российских и зарубежных источниках:

Управление проектами - это

1. «методология (говорят также — искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта»;

2. «область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристиками ожидаемого результата»;

3. «профессиональная деятельность по руководству ресурсами (человеческими и материальными) путем применения методов, средств и управления для успешного достижения заранее поставленных целей в результате выполнения комплекса взаимосвязанных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов»;

4. «особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели».

В рамках управления проектом происходит постоянное взаимодействие участников проекта, к которым относятся инициатор, заказчик, менеджер проекта, инвестор и, непосредственно, команда проекта.

Основная идея проекта устанавливается инициатором. В дальнейшем, ее перенимает заказчик, который заинтересован в определенных результатах проекта. Заказчиком определяются желаемые временные рамки проекта, а также различные требования к проекту. Финансирование проекта осуществляется либо заказчиком, либо инвестором, который может вступать в контрактные отношения с заказчиком. Менеджер проекта занимается управлением деятельностью, направленной на реализацию поставленных целей в рамках проекта. Он несет прямую ответственность за достижение целей и за возможные ошибки перед заказчиком. Под руководством менеджера проекта происходит формирование команды проекта в зависимости от сложности организации проекта и возложенных на команду обязательств. При наборе людей в команду менеджер проекта должен учитывать их профессиональную квалификацию и опыт работы. Таким образом, чем сложнее является проект, тем более квалифицированной должна быть команда.

 Управление проектом (УП) подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Условимся понимать управление проектами как: управление проектом (УП) (Project management) – основная функция проекта как динамической системы направленная на сохранение структуры, поддержание режима функционирования и реализацию целей проекта путем применения системы современных методов и техники управления.

Сущность любого проекта заключается в деятельности, но для того, чтобы он был успешым, необходимо тщательное и продуманное управление этим проектом, служащее гарантией эффективной деятельности, ее направленности на достижение конечной цели¹.

Управление проектами — это методология, искусство организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленное на достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Задачи управления проектом^2:

— определить цели проекта и провести его обоснование;

— выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работ, которые предстоит выполнить);

— определить необходимый объем и источники финансирования;

— подобрать исполнителей и сформировать команду проектантов;

— подготовить и заключить контракты;

— определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации;

— рассчитать необходимые ресурсы;

— рассчитать смету и бюджет проекта;

— планировать и учитывать риски;

— обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Структура управления проектом обеспечивает основу для понимания управления проектами и включает в себя следующие большие разделы:

1) содержание управления проектами — описание среды, в которой функционирует проект, а также его жизненный цикл;

2) процесс управления проектами — описывает общий взгляд на то, как взаимодействуют различные процессы управления проектами, как осуществляется управление различными институциональными подсистемами проекта:

— управление замыслом проекта — инициирование и планирование замысла. Разработка стратегии проекта, его уточнение и контроль;

— управление интеграцией (содержанием) проекта — его планирование, разработка целевой структуры;

— управление временем — планирование работ, их последовательности и продолжительности, составление расписания и графика;

— управление финансами (стоимостью) проекта — разработка сметы и бюджета проекта и контроль стоимости;

— управление качеством — планирование и контроль качества проектных работ и продуктов проекта;

— управление командой — описывает процессы эффективного использования человеческих ресурсов;

— управление коммуникациями проекта — планирование коммуникаций, распределение информации, представление отчетности;

— управление рисками — идентификация и менеджмент рисков проекта;

— управление обеспечением проекта — описывает процессы, требуемые для получения товаров и услуг для реализации проекта извне. Это планирование требований: обращений, выбор источников, разработка и закрытие контрактов.

Оба раздела структуры взаимосвязаны. Все процессы заявляются на прединвестиционной фазе проекта, в его обосновании (бизнес-плане) и реализуются на различных этапах жизненного цикла проекта.

В конечном итоге сущность управления проектом: это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов с применением современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

В определении понятия УП нетрудно заметить потенциальный конфликт двух основных признаков, а именно: «сохранение структуры и поддержание режима ее функционирования» с одной стороны, и «реализацию целей проекта» с другой. Действительно любая управляемая, тем более, социальная система, стремясь к сохранению сложившейся структуры, сопротивляется радикальным ее изменениям. Так как проект является чрезвычайно динамичной системой, этот конфликт приобретает чрезвычайно драматический характер. В этой связи целесообразно рассмотреть подробнее основные признаки проекта как системы.

 

Рисунок 7 – Проект, как совокупность основных компонентов³

 

Если рассматривать проект как систему, то можно выявить определенную совокупность компонентов, взаимодействие которых порождает новые качества, не присущие отдельным компонентам в отдельности. Кроме того, что проект является высоко динамичной системой, он, безусловно, является также сложной системой, т. е. системой, состоящей из подсистем различного уровня. 

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству⁴.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта - специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект.

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

Жизненный цикл проекта - исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений⁵.

Рисунок 8 - Принципиальная структура жизненного цикла проекта⁶

Диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и сложностью проекта Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта (рис. 8). Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным – суть в том, чтобы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

Формулировка концепции проекта

Выполнение этого этапа предполагает выполнение двух позиций⁷.

1. Управление замыслом проекта. Данная позиция проекта предполагает разработку стратегии проекта. Описать стратегию проекта — значит дать развернутый и обоснованный ответ на следующие вопросы:

— что вы хотите изменить в ситуации;

— в каком направлении вы хотите изменить описанную ситуацию;

— какова будет ситуация после ваших действий;

— что вы сделаете для изменения ситуации;

— почему вы считаете именно эти действия, эту стратегию и этот путь наиболее эффективными.

Стратегия проекта может разрабатываться на следующих уровнях:

— корпоративная стратегия (стратегия развития организации в целом на долгосрочный период времени);

— деловая (стратегия конкуренции товара или услуги на конкретном рынке);

— функциональная (стратегия развития какого-либо структурного подразделения фирмы).

Выбор уровня стратегии сопровождается описанием соответ- ствующего типа стратегии. Итоговыми документами позиции являются Устав проекта и План управления проектом.

2. Разработка целевой структуры проекта

Цель управления содержанием — определить границы содержания проекта и работы, направленные на успешное выполнение и завершение проекта. Данная позиция определяет иерархическую структуру работ (WBS) — декомпозицию проекта на более мелкие и более управляемые компоненты или разработку целевой структуры проекта.

Целевая декомпозиция проекта является системообразующим инструментом для управления проектом, так как строится для того, чтобы определить точное количество и корректный контент пакета задач проекта. Тщательное и безошибочное построение целевой структуры — непременное условие успешной разработки всех подсистем проекта и в этом смысле — детерминант успеха или неуспеха всего проекта.

Правила построения целевой структуры:

— цели должны формулироваться предельно ясно, четко, однозначно;

— они должны быть независимы и несводимы друг к другу;

— цель более высокого уровня должна быть разбита не менее чем на две цели более низкого уровня;

— цели более низкого уровня в сумме должны давать цель более высокого уровня как по содержанию, так и по объему понятий;

— задачи должны быть сформулированы как конкретные распоряжения менеджмента, однозначно истолкованные и не оставляющие свободы для интерпретаций.

Дерево целей — это схематичное изображение разбиения главной цели проекта на подцели следующего уровня, отражающее соподчинённость элементов и их взаимосвязи Важно, что каждая цель верхнего уровня должна быть представлена целями нижестоящего уровня исчерпывающим образом (рис.9).

Рисунок 9 - Дерево целей (слева) и дерево работ (справа) проекта⁸

На основе структуризации финансовых ресурсов, требуемых для реализации проекта, может быть образована отдельная декомпозиция — структура стоимости.

Матрица ответственности — это модель, призванная объединить конкретные пакеты работ проекта с конкретными исполнителями на основы структуры работ и организационной структуры исполнителей. Это своеобразная форма согласования, раскрывающая роли каждого из исполнителей по проекту, позволяющая наглядно проследить степень их загруженности и виды ответственности. В матрице могут быть отражены не только исполнители работ, но и те, кто обеспечивают их поддержку, оценку и приёмку работ.

Сетевые модели (графы), представляя собой графическое представление предполагаемой взаимосвязи работ и событий по проекту, служат основой для их мониторинга и контроля (рис. 10).

Рисунок 10 - Пример изображения сетевого графа⁹

Сетевой граф отображает проект как непрерывный и комплексный процесс, состоящий из множества взаимосвязанных работ. Он позволяет оптимизировать проект по длительности, загрузке участ- ников и использованию ресурсов, прогнозировать ход выполнения работ по проекту.

Завершение проекта предполагает осуществление всех формальных процедур, предусмотренных стандартом, для законной передачи документации проекта пользователю после исполнения всех задач проекта и достижения всех целей. Таким образом, завершение проекта предполагает как завершение всех задач проекта, так и разрешение всех спорных вопросов, оформление докумен- тации проекта и сдачу ее в архив. Стандартные этапы завершения проекта отражены на рис. 11.

Рисунок 11 - Схема процессов завершения проекта¹⁰

Завершение проекта включает в себя следующие процессы¹¹:

1. Закрытие управления предметной областью проекта:

а) составление сводного отчета на основе анализа результатов проекта;

б) разрешение спорных и конфликтных ситуаций;

в) формирование архива проекта.

2. Закрытие проекта по временным параметрам проекта:

а) составление отчета на основе анализа выполнения сроков проекта;

б) формирование архива календарных планов.

3. Закрытие проекта по стоимости и финансам проекта:

а) экономический анализ и оценка результатов;

б) разрешение претензий и конфликтов со стороны заказчика, инвестора и других участников проекта;

в) подготовка исполнительной сметы и финансового отчета;

г) окончательный расчет и закрытие финансирования;

д) формирование архива финансовых документов.

4. Закрытие проекта по качеству проекта:

а) сводная оценка качества результатов проекта;

б) решение о завершающей приемке;

в) список замечаний и претензий по качеству;

г) разрешение спорных вопросов и конфликтов по качеству;

д) оформление документации и архива по управлению качеством.

5. Закрытие проекта по рискам проекта:

а) анализ и обобщение фактических данных по проявлению рисков и неопределенности в проекте;

б) анализ выполнения планов управления рисками;

в) подготовка сводного завершающего отчета по управлению рисками.

6. Закрытие проекта по персоналу проекта:

а) анализ и оценка деятельности команды проекта;

б) разрешение конфликтов;

в) проведение окончательного расчета персонала;

г) формирование архива команды проекта;

д) расформирование команды проекта.

7. Закрытие проекта по коммуникациям проекта:

а) заключительный отчет об управлении коммуникациями в проекте;

б) формирование архива документации проекта;

в) принятие решения о дальнейшем использовании средств коммуникаций проекта.

8. Закрытие проекта по изменениям проекта:

а) оценка изменений и их результатов;

б) заключительный отчет о фактических изменениях проекта;

в) формирование архива изменений проекта.

1 Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Изд-во Манн, Иванов и Фербер, 2013. С.60

2 Туккель И. Л., Сурина А. В., Культин Н. Б. Управление инновационными проектами. – СПб.: БХВ-Петербург, 2011. С.77-78

3 Кук С. Управление проектами / Пер. с анг. М. Павловой. – М.: Поколение, 2009. С.35

4 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Омега, 2010. – С.30

5 Радугин А.В. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2011. С.90

6 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Омега, 2010. – С.30

7 Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: Олимп-Бизнес, 2012. С.66

8 Анисимов С. Управление проектами. - СПб. : Вектор, 2010. С.98

9 Анисимов С. Управление проектами. - СПб. : Вектор, 2010. С.98

10 Анисимов С. Управление проектами. - СПб. : Вектор, 2010. С.100

11 Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М : Вузовский учебник , 2011. - 208 с. С.56