- •Факультет мировой экономики и мировой политики
- •Образовательная программа «Мировая экономика»
- •Введение
- •1.1.1 Драйверы цифровой трансформации
- •1.1.1.1 Удешевление технологий и стоимости операций
- •1.1.1.3 Появление инновационных технологий
- •1.1.2 Последствия цифровой трансформации
- •1.1.2.1 Изменение потребительского поведения
- •1.1.2.2 Появление новых игроков
- •1.2 Место банков в современном финансовом секторе
- •1.2.1 Эволюция банковской бизнес-модели
- •1.2.2 Создание цифровой экосистемы
- •1.3 Вывод
- •2. Гибкие методы управления проектами (agile)
- •2.1 Ключевые ценности
- •2.2 Особенности гибких методов управления
- •2.2.1 Жизненный цикл проекта
- •2.2.1.1 Предиктивный жизненный цикл
- •2.2.1.2 Итеративный жизненный цикл
- •2.2.1.3 Инкрементный жизненный цикл
- •2.2.1.4 Адаптивный жизненный цикл
- •2.2.1.5 Сравнительный анализ гибких и традиционных методов управления проектами
- •2.2.2 Управление проектом
- •2.2.2.1 Владелец продукта (Product Owner)
- •2.2.2.2 Команда (DevOpsBus Team)
- •2.2.2.3 Скрам-мастер (Scrum Master)
- •2.2.3 Наиболее распространенные практики
- •2.2.3.1 Скрам (Scrum)
- •2.2.3.2 Канбан (Kanban)
- •2.3.1 Изменение организационной структуры
- •2.3.1.1 Матричная организационная структура
- •2.3.1.2 Проектная организационная структура
- •2.3.2 Масштабирование гибких практик управления
- •2.3.2.1 Традиционные фреймворки
- •2.3.2.2 «Модель Spotify»
- •2.3.2.3 Самостоятельно разработанные методы
- •2.4 Вывод
- •3.1 JPMorgan Chase & Co
- •3.1.1 Процесс трансформации
- •3.1.2 Особенности трансформации
- •3.1.3 Проблемы и их решение
- •3.1.4 Результаты трансформации
- •3.1.5 Вывод
- •3.2 ING Netherlands
- •3.2.1 Процесс трансформации
- •3.2.2 Особенности трансформации
- •3.2.3 Проблемы и их решения
- •3.2.4 Результаты трансформации
- •3.2.5 Вывод
- •3.3 Альфа-Банк
- •3.3.1 Процесс трансформация
- •3.3.2 Особенности трансформации
- •3.3.3 Проблемы и их решение
- •3.3.4 Результаты трансформации
- •3.3.5 Вывод
- •3.4 Вывод
- •Заключение
- •Список использованных источников
- •Приложения
3.3.5 Вывод
Поскольку agile-трансформация Альфа-Банка задумывалась как часть новой стратегии «Альфа 3.0», направленной на улучшение клиентского опыта, рост удовлетворенности клиентов банковским обслуживанием выступал в качестве приоритетной цели масштабирования гибких методов управления. Отказ от выбора в пользу конкретного фреймворка масштабирования объяснялся особенностью видения генерального директора банка, заявившего о необходимости
«взращивания» собственных гибких процессов для эффективного изменения культуры банка и менталитета сотрудников. В связи с этим особое внимание в процессе трансформации было уделено созданию культуры кооперации и взаимопомощи и развитию соответствующих компетенций у персонала. Из-за того,
что изначально не была продумана структура взаимодействия между различными командами, поначалу в ходе проектов у скрам-команд возникали проблемы коммуникации и координации с остальными группами подразделения. Эти проблемы решались в ручном режиме с привлечением топ-менеджмента компании.
Другая группа проблем касалась организации работы по скраму, которая постепенно ослабевает с накоплением у команд опыта работы с применением гибких методов управления. В результате трансформации удалось значительно увеличить уровень удовлетворенности клиентов за счет более быстрого вывода продуктов на рынок и разработки передовых продуктов.
3.4 Вывод
Таким образом, несмотря на различные способы масштабирования, опыт внедрения гибких методов управления в рамках подразделения в каждом из рассмотренных случаев оказался удачным. Применение гибких методов управления, действительно, позволило увеличить скорость вывода новых
62
продуктов на рынок и улучшить клиентский опыт взаимодействия с банком. При этом также отмечался рост удовлетворенность самих сотрудников банка.
Из проведенного анализа можно сделать вывод, что успех трансформации не связан с применением какого-либо конкретного фреймворка, главным условием является четкое следование основным принципам гибких методов управления. При этом реализация гибких методов управления на практике может варьироваться в зависимости от целей организации, а также дополняться методиками,
разработанными самостоятельно.
Ключевыми элементами эффективной трансформации, которые имели место в каждой из проанализированных ситуаций, являются наличие в организации команд, имеющих опыт работы с гибкими методами, и единогласная поддержка преобразований со стороны топ-менеджмента. Одновременно с этим, нельзя не отметить важность трансформации корпоративной культуры и изменение менталитета как среди сотрудников, так и среди руководства. В данном случае страновой фактор не играет значительную роль: мероприятия по фасилитации подобных изменений предпринимались и в США, и в Европе, и в России.
Необходимым условием достижения желаемой скорости вывода продуктов на рынок, является решение проблемы взаимодействия между гибкими командами и подразделениями, не участвующими в проводимых преобразованиях. На примере изученных компаний, можно сделать вывод, что данная проблема может решаться как внедрением практики канбана, так и путем создания особых условий для agile-
команд.
63