обратную связь по результатам работы. При этом акцент сместился с оценки деятельности на развитие сотрудника.101
Функционирование команд
Основные проблемы в деятельности команд возникали из-за неполного следования фреймворку трансформации. Так, например, провалилась попытка передачи обязанностей скрам-мастера одному из членов команды – компания столкнулась со снижением производительности команд. Попытка передачи в ведение скрам-мастера более 2 команд также закончилась неудачей. Другая проблема была связана с нахождением членов команд в разных офисах по всему миру. Проведение видео- и телеконференций продемонстрировало свою неэффективность, поэтому было принято решение об обязательном переводе всех членов одной команды в единое физическое пространство. Вместе с этим проблема взаимодействия команд, находящихся в разных офисах сохранилась.102
3.1.4 Результаты трансформации
В результате трансформации были достигнуты следующие результаты:
Сокращение времени вывода новых продуктов на рынок
После проведенных изменений резко возросла скорость доставки конечного продукта клиенту. На данный момент время релиза нового продукта сократилось до трех недель, улучшения сайта происходят каждый день. По словам Майкла Каванага, бывшего главы инвестиционного подразделения, agile-трансформация позволила также повысить качество и функциональность выпускаемого продукта.103
101Turner S. Op. cit.
102Ibid.
103King L. JP Morgan overhauls global IT with Agile development and automation // ComputerworldUK, 6 March 2012: http://www.computerworlduk.com/it-management/jp-morgan-overhauls-global-processes-slashes-costs-with-it-3342035/
47
Повышение гибкости подразделения
Другим важным результатом стало упрощение процесса планирования и приоритизации задач, а также координации между специалистами внутри подразделения.104
Рост удовлетворенности сотрудников
Наконец, произошел рост удовлетворенности сотрудников за счет предоставления им больших полномочий и более сбалансированного образа жизни.105 Поскольку теперь тестирование рисков происходит в течение каждого спринта, персоналу больше не нужно задерживаться на работе допоздна перед очередным крупным релизом.106
3.1.5 Вывод
Таким образом, основная цель agile-трансформации заключалась в решении проблем во взаимодействии между скрам-командами и остальными группами внутри подразделения для извлечения максимальной эффективности из использования гибких методов управления. Для реализации стратегии был выбран масштабированный скрам, представляющий собой компромисс между структурированностью и гибкостью. В ходе трансформации произошло устранение излишних управленческих слоев за счет внедрения проектной организационной структуры. Потребность в профессиональном развитии сотрудников и обмене экспертизой была обеспечена системой межкомандного менторства и коучинга.
Проблемы перехода к гибким методам управления были, в основном, связаны с особенностью организации и функционирования команд и решались за счет кадровых решений (перемещение в другие группу, увольнение, найм). В
результате, компании удалось добиться поставленных изначально целей:
104Larman C. Op. cit.
105Ibid.
106Turner S. Op. cit.
48