интерфейсе и персонализированном подходе к предоставлению информации за счет аналитики больших данных. Переход клиента с сайта банка на сайт-агрегатор часто ведет к потере клиента, поскольку банк больше не может рекламировать свои продукты через сайт, не получает информацию об операциях и счетах клиента и утрачивает возможность влиять на решения клиента в качестве финансового советника. Кроме того, на сайтах компаний-агрегаторов присутствует информация о привлекательных банковских продуктах конкурентов, что может привести к полному отказу клиента от услуг банка.35

1.2 Место банков в современном финансовом секторе

1.2.1 Эволюция банковской бизнес-модели

Процесс цифровой трансформации привел к тому, что важность удовлетворения клиентских предпочтений постепенно становится ключевым фактором, определяющим успех компаний в финансовом секторе. Банки вынуждены реагировать на происходящие изменения и адаптируют свои бизнес-

стратегии и подходы к выстраиванию отношений с клиентами, чтобы не потерять прибыльный рынок банковского ритейла.

В этой связи, во-первых, ключевым образом меняется банковская бизнес-

модель, которая за всю историю существования коммерческих банков прошла через 3 этапа.36 На первом этапе (балансоориентированная модель) ключевую роль в оценке деятельности банка играли различные финансовые показатели, такие как величина активов, выручки, прибыли, а источником конкурентного преимущества являлись непродуктовые инициативы, например, сделки по слиянию и поглощению. С усилением конкуренции в банковском секторе и появлением

35Шерман А. Как агрегаторы банковских счетов уводят клиентов у банка // FutureBanking, 30 июня 2015 г.: http://futurebanking.ru:8080/post/2895.

36Поз И. В. Agile & Scrum: новый шаг к продуктам 3.0 // Alfa Agile (Москва, 17 апреля 2017 г.).

14

огромного числа компаний, предлагавших схожий спектр продуктов и услуг, банки начали предпринимать меры по дифференциации своего предложения от предложения конкурентов. Так появилась продуктоориентированная бизнес-

модель, целью которой было создание продуктового ряда, который был бы более разнообразным, более новым и представлял бы больший интерес для клиентов.

Основным критерием успеха стала доходность продуктовой категории.

Руководство банков считало, что таким образом банк учитывает интересы потребителей и привлекает большое число клиентов. Однако постепенно пришло осознание того, что эта стратегия не всегда приводит к желаемому итогу – повторному обращению клиента к услугам банка. Для того чтобы у клиента появилось желание повторного взаимодействия с банком, необходимо, в первую очередь, учитывать его интересы, а не интересы компании. Эта трансформация в сознании привела к возникновению клиентоориентированной модели. В ней источником конкурентного преимущества является знание потребностей клиента в рамках определенного банковского направления и умение их удовлетворить наиболее качественным образом. В качестве метрик успеха выступают прибыль в расчете на одного клиента, доля повторных покупок и т.д.

Однако цифровая трансформация привела к тому, что уже сегодня банки должны переходить к качественно иной стратегии – модели, ориентированной на выстраивание долгосрочных отношений с клиентом.37 Банки начали осознавать,

что в условиях цифровой трансформации, когда традиционные способы получения прибыли постепенно исчезают, именно клиентская база превращаются в ключевой актив компании.38 Поэтому главным для компании становится не сам продукт, а

ценность, которую он несет клиенту: если ценность отсутствует, то необходимо изменить предлагаемый продукт или вовсе отказаться от него. Практическое отличие данной модели от клиентоориентированной заключается в том, что, если раньше все процессы управления клиентами строились только в рамках

37Там же

38Berman S. J. Digital transformation: opportunities to create new business models // Strategy & Leadership. 2012. Vol.

40.No. 2, P. 18.

15

конкретного банковского продукта, то сегодня банки начинают выстраивать отношения с клиентами и вне продуктовой плоскости. Банки переходят от изучения продуктового цикла клиента (product journey) к изучению его жизненного цикла

(life journey), для того чтобы понять, какую клиентскую ценность могут предложить банки, помимо самих банковских продуктов. Это означает, что банк начинает устанавливать контакт даже с теми клиентами, кто не имеет ни одного активного банковского продукта, для того чтобы понимать их желания и потребности и быть готовым к выстраиванию деловых отношений в будущем.

Такая же стратегия, впрочем, действует и в отношении постоянных клиентов банка.39 Ключевыми ориентирами для банка становятся пожизненная ценность клиентов, их лояльность и оценка клиентского опыта взаимодействия с банком.

1.2.2 Создание цифровой экосистемы

Таким образом, банк, ориентированный на выстраивание долгосрочных отношений, должен постараться встроиться в жизнь клиента и предложить персонализированные услуги, которые смогут сделать его повседневную жизнь проще и комфортнее.40

Реализация данной стратегии на практике предусматривает создание закрытой цифровой экосистемы, маркетплейса на основе технологической платформы. Данная платформа будет предоставлять клиентам набор персонализированных банковских продуктов и услуг, а также предложений сторонних партнеров, основываясь на анализе больших данных. В дальнейшем с развитием прогнозной аналитики и машинного обучения платформа сможет выступать в качестве персонального финансового консультанта.41

39Зайцев М. «Альфа 3.0 – это 38 проектных направлений и более 150 ктивных проектов» - Майкл Ракмэн, Альфа-

Банк // FutureBanking, 12 декабря 2016 г.: http://futurebanking.ru/post/3230.

40Как сделать так, чтобы клиент остался надолго. Указ. соч.

41Dapp T. Fintech reloaded – Traditional banks as digital ecosystems // Deutsche Bank Research, 9 June 2015: https://www.dbresearch.com/PROD/DBR_INTERNET_DEPROD/PROD0000000000356835/Fintech+reloaded+%E2%80%93+Traditional+banks+as+digital+ec.pdf. P. 6

16