на третьем этапе трансформации находится лишь малая часть (7%) организаций.77

Однако все больше и больше компании задумываются сегодня об углублении внедрения гибких методов управления и реализации полноценной agile-

трансформации. К этому располагает, с одной стороны, успешность проектов с использованием гибких методов управления: 98% респондентов отмечали улучшение показателей организации, а также тот факт, что первые результаты появляются уже через 6 месяцев после начала полномасштабной трансформации.78,79 А с другой стороны, перед компаниями, имеющими гибкие команды, остро встает вопрос решения проблемы взаимодействия между этими командами и остальной организацией, работающей по каскадной модели,

поскольку игнорирование этой проблемы способно нивелировать все преимущества работы гибких команд по скраму или канбану.80,81 В то же время этот путь требует серьезных организационных преобразований.

2.3.1 Изменение организационной структуры

Очевидно, что организация взаимодействия с применением гибких методов управления требует пересмотра организационной структуры подразделения.

Очевидно, что поскольку структура должна обеспечивать возможность эффективного функционирования кросс-функциональных команд, применение гибких методов управления проектами в функциональной организационной структуре представляется невозможным. Однако и у матричной, и проектной организационной структуры в чистом виде также имеются свои недостатки.

77The 11th Annual State of Agile Report Op. cit. P. 8

78Ibid. P. 12

79Large-Scale Agile Transformation // BCG, 2017: https://www.bcg.com/expertise/capabilities/technology-digital/large- scale-agile-transformation.aspx

80Ригби Д., Сазерленд Д., Такеучи Х. Указ. соч.

81Dikert K., Paasivaara M., Lassenius C. Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review // Journal of Systems and Software. 2016. Vol. 119. P. 107

34

2.3.1.1 Матричная организационная структура

Матричная организационная структура предполагает одновременное сохранение и функциональных отделов, и проектных команд. Таким образом,

неизбежны разногласия между главой функционального подразделения и проектным менеджером, касающиеся, например, загруженности конкретного сотрудника на проекте. Проблема кроется в том, что при матричной организационной структуре один и тот же сотрудник может (в зависимости от решения начальника отдела) принимать участие сразу в нескольких проектах, что неизбежно приводит к снижению его продуктивности в каждом из них, поскольку нарушается нужная коммуникация между членами команды и теряется общее видение процессов. Кроме того, противоречия могут касаться роли департамента в достижении успеха или ответственности за неудачу, поскольку обычно, в

организации с матричной организационной структурой каждый сотрудник работает в пределах своего отдела и заинтересован в качественном выполнении только своей части работы.82

Одновременно с этим, наличие одновременно двух руководителей у каждого сотрудника неизбежно снижает гибкость организации за счет увеличения количества необходимых согласований, проводимых совещаний и переговоров и т.д.83 Поэтому, по мнению Евана Лейборна, опытного agile тренера, идеальная для гибких методов управления структура должна иметь минимум управленческих слоев между генеральным директором и младшими членами команды.84

82Goncalves L. Organisational structure: matrix organisation harms your company // Luis Goncalves, 12 March 2017: https://luis-goncalves.com/organisational-structure-matrix-organisation/

83Thomas S. Using a Product Led Matrix in Lean-Agile // It’s a Delivery Thing, 12 September 2010: http://itsadeliverything.com/using-a-product-led-matrix-in-lean-agile

84Leybourn E. The Structure of an Agile Organisation // The Agile Director, 6 March 2012: http://theagiledirector.com/article/2012/03/06/the-structure-of-an-agile-organisation/

35

2.3.1.2 Проектная организационная структура

Вто же время переход к полноценной проектной структуре также сопряжен

срядом потенциальных проблем. Отсутствие линейного менеджера, чаще всего ведущего специалиста в конкретной области, приводит к тому, что проектный менеджер должен самостоятельно проводить набор персонала по каждому функциональному направлению, не обладая для этого необходимыми компетенциями. По этой же причине, ему бывает сложно оценить вклад каждого члена команды в итоговый проект, организовать обмен знаниями между специалистами одного направления, помогать сотрудникам в профессиональном развитии.85 Еще одним аргументом в пользу существования отделов служит тот факт, что в компании обычно существуют задачи, не требующие создания отдельной команды, или подразделения, специалисты которых не нужны команде на протяжении всего проекта (поддерживающие подразделения).86

Таким образом, идеальным является решение, нивелирующее слабые стороны каждой организационной структуры. Данное решение находится наиболее близко к проектной (сильной) матричной организационной структуре: сохранение главы функционального подразделения при сильном ограничении его полномочий.

Большая часть полномочий переходит к проектному руководителю, поскольку результат его деятельности – готовый продукт – является определяющим для компании. При этом, главе функционального отдела остаётся оценка деятельности сотрудников и организация информационных потоков между членами команд соответствующего функционального направления.

85Овечкин Д. Проект vs Отдел // Хабрахабр, 17 июля 2012 г.: https://habrahabr.ru/post/147969/

86Thomas S. Op. cit.

36