имплементацией скрама и координацией деятельности между командами,

решались путем создания дополнительных инструментов, а также новых правил и процессов управления. В результате перехода к гибким методам управления банку удалось достичь поставленных целей. Увеличение скорости вывода продуктов на рынок и повышение их качества отразилось на росте удовлетворенности клиентов,

а рост вовлеченности сотрудников – на улучшении имиджа банка в качестве работодателя.

3.3 Альфа-Банк

3.3.1 Процесс трансформация

Путь Альфа-Банка к гибким методам управления начался в конце 2013 –

начале 2014 года. В это время по инициативе среднего менеджмента была запущена пара пилотных проектов с привлечением agile-специалистов из Unusual Concepts.

В одном помещении в рамках единой команды оказались собраны специалисты из

IT и розничного бизнеса, которые ранее общались друг с другом только с помощью переписки. Следующим шагом стало расширение команды с привлечением сотрудников из корпоративного бизнеса. После того как пилотные проекты продемонстрировали эффективность гибких методов управления проектами,

бизнес-тренерами Unusual Concepts было организована встреча с генеральным директором компании, Алексеем Александровичем Мареем. Достигнутые пилотными командами результаты убедили А. А. Марея в необходимости полномасштабной agile-трансформации. Около 6 месяцев заняла подготовка трехдневного обучающего семинара для топ-менеджмента, после которого началась разработка программы трансформации банка. Реализация программы началась в начале 2016 года.125

125 Марей А., Дмитриев С. Указ. соч.

55

Несомненно, процесс трансформации ускорил тот факт, что переход к гибким методам управления проектами отлично вписывался в новую более широкую стратегию банка «Альфа 3.0», направленную на переход к более качественному взаимодействию с клиентами.126 В связи с этим основной целью agile-

трансформации являлось создание продукта, обладающего реальной ценностью для клиента в наиболее короткий срок. В качестве пробных подразделений для применения гибких методов управления были выбраны сегменты малого бизнеса и состоятельных клиентов в рознице (affluent). Подразделения тендерного комитета,

закупок, Альфа-Лаборатории и IT были вовлечены частично.127

При этом руководство Альфа-Банка сознательно отказалось от следования конкретному фреймворку масштабирования гибких методов управления в пользу разработки собственных механизмов взаимодействия ad hoc. Причина заключалась в желании генерального директора Альфа-Банка А. А. Марея выстроить настолько гибкую организацию, чтобы она умела меняться самостоятельно, подстраиваясь под изменяющиеся потребности клиента.128

3.3.2 Особенности трансформации

В связи с этим трансформация Альфа-Банка имеет особенные черты,

главными из которых являются:129

Отсутствие детального плана трансформации и метрик успеха.

Преднамеренный отказ от следования опробованным практикам приводил к тому, что компания продвигалась по пути agile-трансформации методом проб и ошибок и самостоятельно разрабатывала механизмы и инструменты решения возникавших проблем.

126Зайцев М. Указ. соч.

127Марей А., Дмитриев С. Указ. соч.

128Там же

129Там же

56

Повышенное внимание к изменению корпоративной культуры. Изменение культуры внутри банка является основным пунктом трансформации,

поскольку, по убеждению генерального директора Альфа-Банка А. А. Марея,

«agile нельзя внедрить, но можно создать среду для его развития».130 Таким образом, создавая плодотворную среду для распространения гибких методов управления, можно добиться ускорение процесса распространения гибких практик. Ключевыми элементами трансформации культуры являются клиентоориентированный подход к ведению бизнеса и культура сотрудничества внутри организации. Помимо этого, впервые в истории банка сотрудникам разрешили и даже поощряют совершать ошибки в сферах,

относящихся к использованию гибких практик управления.

Отсутствие четко зафиксированной организационной структуры. Следуя принципу «работающий продукт важнее документации», руководство Альфа-Банка сознательно отказалось от формального изменения организационной структуры и переписывания должностных обязанностей.

Таким образом, на данный момент соответствующие сегменты бизнеса по-

прежнему разделены на функциональные отделы, однако все больше и больше сотрудников выходят из непосредственного подчинения главе отдела, переходя в проектную команду. Начальник отдела теряет при этом контроль над данным сотрудником и его полномочия становятся чисто номинальными (выплата заработной платы, заполнение документов и т.д.).

При этом сотрудники отдела, испытывающие трудность с переходом на модель гибкого управления, могут по-прежнему работать под руководством своего непосредственного начальника по модели «водопада». Все необходимые изменения регулируются главой соответствующего сегмента.

Изменение системы мотивации сотрудников. Система оценки персонала была модифицирована в двух направлениях. Во-первых, из расчета были исключены индивидуальные показатели сотрудника в пользу командных

130 Там же

57

показателей.131 Во-вторых, значительную долю оценки стала занимать удовлетворенность клиента получаемым продуктом.132

Разрешение возникающих проблем в ручном режиме с привлечением топ-

менеджеров компании. Все сотрудники организации (в первую очередь,

средний менеджмент) были призваны помогать членам скрам-команд. В

случае если в ходе деятельности команды возникала проблема, связанная с бюрократизмом, работой другого отдела по каскадной модели и т.д., команда могла привлечь к решению топ-менеджеров с помощью, так называемой, «стены плача». Топ-менеджеры, в свою очередь, обязаны были способствовать разрешению проблемы команды. Если проблема была вызвана человеческим фактором, в дело вступала специально разработанная система наказаний вплоть до увольнения.133

Добровольный переход команд на гибкие методы управления. Agile-

трансформация Альфа-Банка не ограничивалась двумя сегментами компании. Другие сегменты банка активно поощрялись к выделению собственных цепочек создания стоимости и организации в скрам-команду. В

рамках всей организации была создана специальная команда Agile Transition Team, способствовавшая продвижение гибких методов управления. Помимо этого, проводились обучающие тренинги для персонала и встречи со скрам-

командами для передачи опыта.

Фокус на сохранении проектных команд. Руководство Альфа-Банка активно выступало за сохранение состава проектных команд и поощряло приобретение членами команд дополнительных компетенций, чтобы быть готовыми решать более разнообразные задачи в том же составе. Такой подход позволял не тратить время на формирование и распределение ролей в новых командах.

131Там же

132Как сделать так, чтобы клиент остался надолго. Указ. соч.

133Марей А., Дмитриев С. Указ. соч.

58