3. Мировая практика внедрения гибких методов

управления проектами в банковском секторе.

В данной главе исследуется практическое применение способов масштабирования гибких методов управления проектами на примере крупных банковских конгломератов. В качестве примера реализации agile-трансформации на основе традиционного фреймворка (масштабированный скрам - LeSS) выбран крупнейший американский банк JPMorgan Chase & Co. Для анализа «модели

Spotify» выбран голландский банк ING, впервые применивший ее в банковской отрасли. В качестве объекта исследования применения способов, разработанных компанией самостоятельно, выбран крупнейший частный российский банк Альфа-

Банк. Для анализа успешности проведенной agile-трансформации будет оцениваться ряд параметров, которые могут продемонстрировать степень удовлетворенности клиентов взаимодействием с банком, поскольку, как уже было сказано выше, в условиях цифровой трансформации на первый план выходит именно уровень клиентских впечатлений и оценок, а не различные финансовые показатели.

3.1 JPMorgan Chase & Co

3.1.1 Процесс трансформации

История agile-трансформации крупнейшего американского банка началась в марте 2011 года. В тот момент высшее руководство банка впервые задумалось о необходимости внедрения гибких методов управления.93 Стоит отметить, что отдельные практики использовались и до этого момента

(например, в командах разработчиков), но глобальная стратегия по

93 Turner S. An interview with Matt Winn on JP Morgan’s Agile Transformation // InfoQ, 27 May 2014: https://www.infoq.com/articles/jpmorgan-winn-interview

42

масштабному внедрению гибких методов управления начала формироваться именно тогда. В качестве первого объекта трансформации было выбрано подразделение ценных бумаг (Securities group), входящее в структуру корпоративно-инвестиционного банка. На 2013 год – время начала трансформации – в подразделении работало более трех тысяч человек в 8

странах мира.94

Целью трансформации являлось увеличение скорости вывода на рынок банковских продуктов и повышение их ценности для клиентов. Несмотря на то,

что многие команды уже работали с использованием скрама, скорость вывода продуктов на рынок сократилась незначительно, поскольку взаимодействие между командами по-прежнему осуществлялось по модели «водопада».95 В

связи с этим было необходимо масштабирование гибких методов в рамках всего подразделения. В качестве фреймворка для agile-трансформации был выбран масштабированный скрам (LeSS), наиболее полно отвечавший желанию руководства создать гибкую структуру.

В результате изменений было создано несколько продуктовых групп,

каждая из которых содержала до 10 кросс-функциональных команд, отвечавших за разработку конкретного функционала или продукта. Каждая команда имела в своем составе как разработчиков, так и представителей бизнес-подразделений.

При этом результат их работы теперь являлся конечным продуктов, то есть содержал определенную ценность для клиента. Продуктовые группы, в свою очередь, были разделены на потребительские направления (areas of customer focus). Например, после преобразований появилось направление «Обработка платежей», в рамках которой были выделены группы «Сопровождения новых клиентов» (4 команды), и «Законодательного регулирования и контроля» (4

команды). У каждого продукта, как и у каждого направления имелся свой

94Ibid.

95Ibid.

43

владелец продукта (Product Owner), который курировал все соответствующие команды.96 При этом состав команд практически не менялся с начала трансформации.

3.1.2 Особенности трансформации

В ходе agile-трансформации топ-менеджментом JPMorgan Chase совместно с привлеченными специалистами и agile тренерами был разработан ряд ключевых принципов, призванных обеспечить успех процессу внедрения.

Важные решения, влияющие на деятельность команды, должны приниматься членами команды самостоятельно. В данную категорию попадают такие решения, как, например, выбор скрам-мастера, увольнение и найм членов команды и т.д. Отход от директивных методов управления должен был повысить эффективность деятельности команды и удовлетворенность сотрудников.

Были ликвидированы менеджерские должности первого уровня, ранее занятые лучшими специалистами подразделения. Теперь команды управлялись самостоятельно, а лучшие специалисты вернулись к текущей деятельности без понижения в заработной плате, что в итоге положительно сказалось на продуктивности команд.

Преобразование функциональных обязанностей высших менеджеров. В

результате преобразований для них появилась новая должность – линейный тренер (line coach). Теперь их деятельность заключалась не в управлении и контроле, а в коучинге и менторстве. Они должны были способствовать непрерывному улучшению организационного процесса, повышению технической экспертизы, предоставлять помощь и экспертизу в трудных

96 Larman C. Large Scale Scrum (LeSS) @ J.P. Morgan // InfoQ, 14 April 2014,: https://www.infoq.com/articles/large- scale-scrum-jomorgan

44

случаях. Каждый линейный тренер нес ответственность, примерно, за 100

человек.

Произошел отказ от функциональных департаментов и переход к модифицированной проектной организационной структуре на основе кросс-

функциональных команд, ответственных за конкретное клиентское направление, продукт, функционал.

Для решения срочных, но не имеющих непосредственное отношение к текущему спринту задач были созданы специальные команды,

функционирующие в соответствии с методом канбана. Данное решение позволило сохранить эффективность скрама, при этом не отказываясь от выполнения важных и срочных задач.97

3.1.3 Проблемы и их решение

Среди основных проблем, возникших в ходе внедрения гибких методов управления, можно выделить следующие:

Адаптация персонала к новым функциональным обязанностям

Данная проблема была актуальна как для рядовых сотрудников, так и для управленческого звена. Переход к самоуправляемым кросс-функциональным командам привел к тому, что теперь каждый сотрудник компании был ответственен не только за свою часть работы, но и при необходимости должен был помочь другому члену команды с его заданием. Это нововведение требовало от сотрудников освоение дополнительного функционала и активными обмен знаниями между членами команды. В связи с этим некоторым сотрудникам,

которые не смогли перестроиться на новый вид работы, пришлось покинуть компанию.98

97Ibid.

98Turner S. Op. cit.

45

В свою очередь не все менеджеры оказались готовы оказаться от директивной модели управления в пользу наставнической. Поэтому компания была вынуждена расстаться с рядом представителей среднего менеджмента. В

отношении высшего менеджмента практиковался перевод в другие группы холдинга, которые по-прежнему использовали каскадную модель управления.99

Нехватка квалифицированных специалистов

Наиболее остро данная проблема проявлялась в отношении владельцев продукта. Новая должность подразумевала понимание желаний клиента и взаимодействие с ним на протяжении создания продукта, поэтому предполагалось,

что владельцами продукта станут специалисты бизнес-подразделений. Однако поскольку до недавнего времени представители бизнес-подразделения редко взаимодействовали с разработчиками, в компании была серьезная нехватка специалистов, способных разобраться во всех тонкостях процесса создания стоимости (от разработки до внедрения). В результате компания отказалась от практики назначения владельцев продукта исходя из принадлежности к бизнес-

подразделению и сделала ставку на наиболее опытных и мотивированных сотрудников независимо (в том числе представителей разработки и операций). Все владельцы продуктов были объединены в группу, где они могли обмениваться опытом и получать необходимую информацию от коллег.100

Оценка деятельности сотрудников

Следующая проблема заключалась в оценке деятельности персонала.

Поскольку должность главы функционального подразделения, ранее осуществлявшего эту функцию, была устранена, необходимо было выработать новый механизм. В итоге каждому сотруднику (в том числе и руководящему персоналу) был присвоен ментор (более квалифицированный специалист), который должен был курировать деятельность нескольких человек и предоставлять им

99Larman C. Op. cit.

100Ibid.

46