этого высшим менеджментом компании было решено менять членов команды каждые 4-6 месяцев. Данный временной интервал является своеобразным компромиссом между эффективностью формирования команды (временем,

необходимым на формирование команды) и стратегическими интересами компании.

3.2.4 Результаты трансформации

В результате внедрения гибких методов управления проектами ING удалось добиться значительных улучшений:

Сокращение время вывода продуктов на рынок

На данном направлении удалось достигнуть существенных результатов:

время вывода нового продукта на рынок сократилось с 13 недель до менее чем 1

недели; новые релизы программного обеспечения стали выходить каждые две недели вместо 5-6 обновлений в год ранее.114,115 При этом качество продуктов,

измеряемое количеством неполадок, приходящихся на 1 релиз, увеличилось более чем в 1,5 раза.116

Увеличение эффективности и гибкости организации

По итогам трансформации существенно возросла продуктивность организации в целом и команд в частности за счет снижения бюрократии и устранения разногласий между отделами.117 По словам главного архитектора компании Хэнка Колка, также существенно упростился процесс согласования проекта за счет снижения числа необходимой документации.118

114Kolk H. ING’s Journey to Agile. Op.cit.

115ING’s Agile Transformation. Op. cit.

116Miranda J. ING Netherlands’ Measured Improvementson Transition to DevOps // InfoQ, 25 June 2014: https://www.infoq.com/news/2014/06/ing-transtition-to-devops

117ING’s Agile Transformation. Op. cit.

118Kolk H. ING’s Journey to Agile. Op.cit.

53

Рост удовлетворенности клиентов

За короткое время по завершению трансформации банку удалось добиться

серьезных результатов:

Мобильный банк ING признан лучшим мобильным банком в Голландии.119

Оценка банковского приложения в App Store выросла с 1 звезды до 4,4.120

Индекс клиентских впечатлений вырос с -13 в 2014 году и -4 в 2015 году до

+ 30 в 2016 году.121 По данному показателю ING занимает 1 место в 7 из 13 стран.122

Более 50% клиентов оценивают удовлетворенность услугами банка на 8 баллов из 10 и выше.123

Повышение уровня удовлетворенности сотрудников

Наконец, значительно вырос показатель вовлеченности сотрудников

(employee engagement scores) c 69% в 2010 году до 77% в 2016 году.124

3.2.5 Вывод

Процесс внедрения гибких методов управления был организован ING с

целью обеспечить необходимую в современном финансовом секторе гибкость и скорость организации, а также для создания привлекательной рабочей атмосферы,

необходимой для привлечения в компанию лучших трудовых кадров. Эти причины вместе со стремление банка развиваться в области информационно-

коммуникационных технологий привели к выбору «модели Spotify» в качестве основы для масштабирования гибких методов управления. В процессе трансформации особое внимание было уделено адаптации корпоративной культуры и развитию сотрудников. Основные проблемы, связанные с

119ING’s Agile Transformation. Op. cit.

120Kolk H. ING’s Journey to Agile. Op.cit.

121Nationale-Nederlanden Bank N.V. 2015 Annual Report // ING: https://www.ing.com/Investor-relations/Annual- Reports.htm. P. 8

122ING Bank Annual Report 2016 // ING: https://www.ing.com/Investor-relations/Annual-Reports.htm. P. 3

123ING // Plat4mation: https://plat4mation.com/portfolios/ing-bank/#sc-tabs-1494524035643

124ING Bank Annual Report 2016. Op. cit.

54