9.4. Как контролировать работу персонала

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Управленческий контроль – это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Контролировать может только тот, кто знает, что должно быть, и своевременно делает это знание достоянием других. Бесчеловечная, циничная власть использует неоправданный, тотальный контроль: каждый и в любое время находится под подозрением и уже поэтому наполовину виновен.

Цель управленческого контроля состоит не в том, чтобы “поймать“, “уличить”, “схватить”. Контроль как инструмент управления должен стимулировать производительность и прогресс сотрудников. Если в принципе разделяется такой подход к контролю, то должны исчезнуть страхи как контролирующих, так и подконтрольных.

Сопровождающие контроль беседы между начальством и подчиненным позволяют последнему выяснить, правильно ли он выполняет свою работу, нужны ли какие-то изменения. Он узнает, каким направлениям придается приоритет. Главное – устраняется неопределенность, а именно она порождает конфликты. Скрытый контроль имеет право на существование только в исключительных случаях. А контроль без проведения бесед – это меньше, чем полдела.

Возможность побеседовать с начальником, установить с ним контакт соответствует желаниям почти каждого сотрудника. Опыт свидетельствует, что стремление к подобному разговору ощутимо возрастает, если разговор ведется не формально и не оскорбительно, а конструктивно, в духе взаимного уважения. Должно быть очевидным, что контроль подчеркивает значимость контролируемой деятельности. Контроль – это услуга, которую руководитель должен оказать своим подчиненным, ведь это – стремление к признанию результатов труда, стремление к уверенной, безошибочной работе, стремление контактировать с руководством и потребность в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного работника.

В принципе за осуществление контроля отвечает непосредственно начальник. Эта функция входит в круг его обязанностей, не подлежащих делегированию. То, каким образом сотрудник реагирует на критику, очень важно для принятия решений. При этом конечно, сплетни и доносы не могут служить объектом контроля. Наоборот, руководитель должен быть уверен, что необъективная информация не приводит его, даже подсознательно, к предвзятым оценкам.

Как контролировать? Задающий такой вопрос рассматривает контроль как некую специальную акцию. Чем больше контроль превращается в специальный процесс, тем больше проблем возникает и у контролеров, и у подконтрольных. Хотя бы потому, что кто-то всегда будет мучиться вопросом, какой повод им дан для контроля. Так как к поиску поводов склонны многие, контроль как функция управления – постоянный процесс, чаще всего реализуемый в обычной еженедельной беседе с каждым непосредственным подчиненным. Это время, в течение которого обсуждаются новые задачи, решение поставленных и возникающих проблем. В такой беседе без особого нажима могут прозвучать и критические высказывания, просьбы. Иногда беседа получает продолжение уже на рабочем месте сотрудника, с тем, чтобы глубже вникнуть в детали.

Если искать для контроля особого случая, то этот случай обычно представляется тогда, когда руководитель раздражается, когда он узнает что-то негативное, и контроль получает специфическую окраску. Концентрация внимания на негативных моментах оправдана только тогда, когда есть обоснованные опасения, что ошибочные действия сотрудника могут повториться.

Особое внимание руководителя должно быть уделено новичку на работе. Задачи должны ставиться нацелено, надо выявить, как новичок с ними справляется. Несколько раз в неделю рекомендуется проводить беседы.

Плох тот руководитель, который связывает цель контроля с поиском “козлов отпущения”.

Контролировать надо уметь. Не много надо для того, чтобы вмешаться в чужую работу и вызвать раздражение. В управленческой практике встречается семь ошибок контроля, вызывающих раздражение сотрудников.

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентом.

Дело в том, что каждый из нас при слове “контроль” испытывает неприятные ощущения, и поэтому нужно стремиться убрать это слово из своего обихода. Если же какой-то сотрудник сорвал сроки выполнения задания, вызвал жалобу клиента, то отмечается нарушение. Так формируется “досье” сотрудника, в котором собирается многолетний “негатив”, и сотрудник реже получает благодарность. Сальдо всегда будет со знаком минус, потому что плохое охотнее регистрируется.

Нормальный контроль – постоянная задача руководителя. Контроль ни в коем случае не должен приурочиваться к каким-то особым случаям. Если вы хотите помочь сотруднику преодолеть какие-то недостатки, то отметьте это на своем календаре и напоминайте ему о том, на что следует обратить особое внимание, побеседуйте с ним на его рабочем месте.

2.Тотальный контроль порождает небрежность. Есть руководители, считающие, что все то, что не прошло через их руки и не было ими “критически” проверено, по всей видимости, чревато ошибками. Чаще всего такие руководители считают, что: “Если бы они не делали все сами, ничего бы не было”. Такой тотальный контроль пагубно воздействует на работу самого руководителя и резко понижает инициативу сотрудников.

3. Скрытый контроль вызывает только досаду. Скрытый контроль осуществляется в разном виде: слухи на предприятии о том или ином сотруднике, через “стукачей”. В этих условиях сотрудники начинают что-то подозревать, в коллективе возникает подозрительность. Казалось бы, такой стиль контроля давно должен отмереть. Однако этого не происходит.

4. Контролируйте не только любимый участок. Что может быть естественнее при контроле, чем сосредоточить внимание на “своих вопросах”. Против этого нечего возражать до тех пор, пока контролируемые участки не слишком сужаются. Опасность в том, что сотрудники быстро уясняют, что проверяется, а что – нет.

5. Контроль – не проформа. Часто на предприятиях контроль осуществляется формально. Чтобы быть на уровне своих обязанностей, руководитель все же осуществляет контроль, но поверхностно и выборочно. И если какая-то ошибка и выявляется, то руководитель ее исправляет сам. Зачем же портить отношения и призывать кого-то к ответу? Эта установка возникает из-за неправильного представления о том, что такое контроль и какова его эффективность. В результате: кто не контролирует - тот не интересуется достижениями своих сотрудников.

6. Не контролируйте из недоверия. Когда контроль успешен? Положа руку на сердце, все мы готовы ответить: “Когда что-то выявлено”. Некоторые делают из этого практические выводы и ищут до тех пор, пока что-нибудь не найдут. Такой контроль исходит из того, что сотрудник всегда что-то делает не так. Такие руководители не пользуются уважением. Они лишают сотрудников радости от своего труда.

7. Не держите своих выводов при себе. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Кто что-то держит за пазухой – тот обременяет себя и других. Кто открыт и честен – тот настоящий руководитель.

Наукой и хозяйственной практикой разработаны следующие рекомендации по проведению эффективного контроля на предприятиях.

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Члены трудового коллектива предприятия должны быть уверены в объективности стандартов, используемых для оценки их деятельности. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и необъективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование. Руководитель должен также стремиться к тому, чтобы установленные им стандарты были бы искренне восприняты и одобрены членами трудового коллектива предприятия.

Устанавливайте двухстороннее обсуждение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководитель обидится на это. Любой руководитель предприятия должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов при контроле. Подобное обсуждение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля.

Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Кроме того, контроль не должен осуществляться чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе это будет раздражать подчиненных.

Устанавливайте жесткие, но допустимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них предприятие. Если стандарты воспринимаются как нереальные, то это может разрушить мотивы работников.

Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство предприятия хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах предприятия, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Если работники считают, что вознаграждение несправедливо, то эффективность функционирования предприятия понизится.

Проверьте, умеете ли вы контролировать себя. Подчеркните “да”, если вы согласны с утверждением, или “нет”, если не согласны.

1. Мне кажется трудным подражать другим людям (да, нет).

2. Я бы, пожалуй, мог при случае свалять дурака, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих (да, нет).

3. Из меня мог бы выйти неплохой актер (да, нет).

4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубоко, чем это есть на самом деле (да, нет).

5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания (да, нет).

6. В различных ситуациях и общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по - разному (да, нет).

7. Я могу отстаивать только то, в чем искренне убежден (да, нет).

8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают увидеть (да, нет).

9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых не выношу. (да, нет).

10. Я всегда такой, каким кажусь (да, нет).

Начислите себе по одному баллу за ответ “нет” на 1,5 и 7 вопросы. За ответ “да” на все остальные. Подсчитайте сумму баллов. Если вы отвечали искренне, то о вас, по-видимому, можно сказать следующее:

0-3 балла. У вас низкий коммуникативный контроль. Ваше поведение устойчиво, и вы не считаете возможным его изменять в зависимости от ситуации. Вы способны к искреннему самораскрытию в общении. Некоторые считают вас “неудобным” в общении по причине вашей прямолинейности.

4 - 6 баллов. У вас средний коммуникативный контроль. Вы искренни, но сдержаны в своих эмоциональных проявлениях. Вам следует больше считаться в своем поведении с окружающими людьми.

7 - 10 баллов. У вас высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое вы производите на окружающих.