Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте сущность процесса управления хозяйствующего субъекта.

2. Раскройте состав структуры управления организации.

3. Опишите функциональное (технологическое) содержание процесса управления организации.

4. Раскройте присущие процессу управления свойства.

5. Проанализируйте процесс управления в потребительском обществе.

Тема 5. Разработка и реализация стратегии развития организации

5.1. Разработка стратегии развития организации

Центральным этапом процесса менеджмента является функция планирования, при помощи которой разрабатывается стратегия развития предприятия.

Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает все уровни иерархии управления кооперативным хозяйством и по времени носит долгосрочный и краткосрочный характер.

Систематический процесс долгосрочного планирования, используемый для определения целей предприятия и средств их достижения, называется стратегическим планированием, которое включает следующие этапы (рис.7).

Посредством стратегического планирования разрабатывается стратегия развития предприятия, представляющая собой детальный комплексный план, предназначенный для осуществления миссии предприятия и достижения его целей.

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Основная общая цель предприятия (организации) – четко выраженная причина ее осуществления – обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение существующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками предприятия, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческого решения. Если, например, правление потребительского общества и его аппарат управления, равно как и потребсоюза, не знают, какова основная цель потребительского общества (потребсоюза), то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности.

Миссия предприятия			Цели предприятия		Оценка и анализ внешней среды			Управленческое обсле­дование
								сильных и слабых сто­рон
Оценка стратегии			Реализация стратегии		Выбор стратегии			Анализ стратегических альтер­натив

Рис.7. Процесс стратегического планирования

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей.

Выбор миссий. Часто на вопрос какова миссия или предназначение вашего предприятия руководители отвечают - получать прибыль. Однако хотя прибыль в условиях рынка является существенной целью предприятия, но она не может выступать в качестве общей миссии.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку предприятие является открытой системой, оно может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого. Чтобы заработать прибыль, необходимую для выживания, предприятие должно следить за средой, в которой функционирует. Поэтому, именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель предприятия.

Кооперативные предприятия потребительской кооперации создаются населением соответствующего региона с целью оказания им самим помощи в удовлетворении потребностей в товарах и услугах. Поэтому члены кооперативов непосредственно заинтересованы в том, чтобы полно удовлетворять свои потребности в товарах и услугах при наименьших трудовых и материальных затратах. Основная миссия кооперативного предприятия – это наиболее полное удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах и достижение высокой рентабельности хозяйственной деятельности.

Цели предприятия формируются и устанавливаются на основе общей миссии. Цели должны обладать рядом характеристик. Во-первых, цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Например, первичной целью потребительского общества является удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах. Предполагаемые требования для достижения данной цели:

а) соблюдение ассортиментного минимума товаров в магазинах;

б) охват покупательных фондов обслуживаемого населения товарооборотом до 80%.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах руководство потребительского общества (его правление) создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Это облегчает оценку результатов работы предприятия за истекший период в направлении осуществления своих целей.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определить не только то, что предприятие хочет осуществить, но также и то, когда должен быть достигнут результат. В связи с этим цели могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Долгосрочные цели (обычно пять и более лет) имеют весьма широкие рамки. Предприятие формирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средние и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Для этого используется стратегическое и текущее планирование. Обычно, чем ближе горизонт планирования, тем уже рамки. Например, долгосрочная цель потребительского общества - охватить покупательские фонды обслуживаемого населения товарооборотом до 80%. В соответствии с этим правление установит среднесрочные цели по росту объемов товарных запасов торговой сети поквартально. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как модернизация торговой сети, повышение квалификации и др.

Цели должны быть достигаемыми, чтобы служить общей миссии предприятия. Установление цели, которая превышает возможности предприятия либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Например, цель потребительского общества по охвату покупательных фондов обслуживаемого населения товарооборотом до 80% может привести к значительным издержкам обращения и к убыточности работы, если достигать эту цель любыми средствами. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

После установления своей миссии и целей необходимо начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом анализируется внешняя среда. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности угрозы для предприятия.

Анализ внешней среды помогает получать важные результаты. Он дает предприятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, который могут превратить угрозы в выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три вопроса:

а) где сейчас находится предприятие; б) где должно находиться предприятие в будущем; в) что нужно сделать, чтобы предприятие переместилось из сегодняшнего положения в то положение, где оно будет давать большую экономическую и социальную отдачу.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяются в семь областей. Это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Следующим этапом разработки стратегии развития предприятия является знание внутренних проблем предприятия (организации). Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием, при помощи которого выявляются стратегически сильные и слабые стороны, например, потребительского общества. В процессе управленческого обследования можно включать четыре функции: маркетинг, финансы, производство, трудовые ресурсы.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство определяет те зоны, которые требуют немедленного внимания, то, что можно отложить, и то, на что можно опереться. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство приступает к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

В процессе рабочего анализа выясняются сильные и слабые стороны, возможности предприятия.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого. Такая альтернатива выбирается потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если, например, предприятие было прибыльным в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, оно будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост объемов хозяйственной деятельности потребительского общества может произойти путем роста объема товарооборота. Внешний рост может быть в отраслях хозяйственной деятельности райпотребсоюза.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Это такое состояние, когда объем его хозяйственной деятельности устанавливается ниже прошлых лет. Причина тому: рационализация и переориентация торгово-производственной деятельности потребительского общества.

Сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех рассматриваемых стратегий и ограниченного роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии. После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив определяется конкретная стратегия развития предприятия. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долговременную эффективность предприятия. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. К ним относятся: риск, знание прошлых стратегий, фактор времени.