Пример управления на рабочем месте исполнителя

Одним из самых замечательных руководителей, которых я когда-либо встречал, был директор банка в Люксембурге. Он всегда опережал своих коллег-банкиров, неизменно получая из года в год, в хорошие и плохие времена, от 20 до 25% прибыли.

Аккуратность и упорядоченность были его мантрами. Он сидел в открытом кабинете за чистым рабочим столом без ящиков. Ящики, по его мнению, служат для того, чтобы скрывать невыполненную работу, поэтому он предпочитал обрабатывать бумаги сразу и направлять их по назначению. Свою работу он выполнял немедленно и легко давал задания другим. Его редко можно было застать за столом, потому что большую часть времени он проводил на одном из семи этажей здания. Он ненавидел совещания и свел их к минимуму, считая, что это пустая трата времени. Те, которые ему все же приходилось проводить, он назначал на время до открытия или после закрытия банка, поэтому они были очень краткими и деловыми.

Он ненавидел беспорядок и, сталкиваясь с ним, давал это понять каждому. В банке была довольно большая текучесть кадров — это был иностранный банк, в котором регулярно проводились обучение и обмен опытом с персоналом из центрального офиса, находящегося за пределами Люксембурга. Но постоянными требованиями, предъявляемыми к старым и новым сотрудникам, были: больше порядка, быстрее, не накапливайте работу, Сделайте это сейчас же!

Роль директора сводилась к определению стоящих перед банком задач, выработке направленной на решение этих задач стратегии и организации их выполнения. А в этом ему не было равных!

Почему управление на рабочем месте исполнителя так эффективно

Управление, приближенное к исполнителю, приводит к замечательным результатам. На рабочих местах своих сотрудников вы начинаете видеть и слышать то, чего иначе бы не увидели и не услышали. Общение с ними побуждает вас ставить новые вопросы, развивает вашу коммуникабельность и способность к восприятию нового. Наиболее сложные проблемы не решаются с первого раза, но, совершенствуя работу каждого из своих подчиненных, вы повышаете отдачу от их труда. Вы получаете возможность контролировать рабочий процесс, формулировать проблемы и оценивать варианты их решения.

Проблемы, связанные с недостаточной продуктивностью работы персонала, часто обусловлены вещами, от него не зависящими. Для решения этих проблем люди, работающие в разных подразделениях, могут кооперироваться, несмотря на наличие у них собственных приоритетов. Только руководитель может свести усилия этих групп людей с разными интересами воедино и разработать на этой основе удовлетворяющие всех решения. Посещая рабочие места, беседуя с сотрудниками и наблюдая за их работой, вы получаете возможность ознакомиться с реальными проблемами и помочь их решению.

Вторая причина действенности метода управления, приближенного к исполнителю, связана с тем, что люди ощущают столь нужное им внимание со стороны руководства. Стоит вспомнить результаты обследования, проведенного в конце 1930-х гг. в компании Western Electric. Там провели эксперимент по повышению продуктивности на рабочих местах. В ходе этого эксперимента выяснилось, что увеличение степени освещенности в производственных помещениях значительно повысило производительность труда. Тогда было принято решение проверить, что получится, если освещенность в производственных помещениях уменьшить. Как ни странно, производительность вновь повысилась. Вывод из этих экспериментов был таков: когда к нуждам работников проявляется внимание, продуктивность их труда возрастает, даже если в результате этого внимания делаются ненужные вещи.

Если, обходя рабочие места, вы проявляете заботу о проблемах и нуждах людей, занятых на производстве, продуктивность их труда растет. Концентрируя в процессе управления, приближенного к исполнителю, свои усилия на совершенствовании рабочего процесса, вы значительно повысите отдачу от своей работы.