Операційна діяльність 2015

Поняття «організовування операційної діяльності» в широкому сенсі можна трактувати як систему заходів та узгоджених дій, що забезпечують процес виробництва і виготовлення продукції чи надання послуг.

У вузькому сенсі «організовування операційної діяльності» — це комплекс заходів, спрямованих на раціональне поєднання процесів праці та речових або неречових елементів у просторі та часі з метою отримання готового продукту (надання послуги) з відповідними якісними та кількісними характеристиками якомога повнішого використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів.

Організація операційної діяльності полягає в об’єднанні та забезпеченні взаємодії особистих і речових елементів, установленні необхідних зв’язків та узгодженості дій учасників загального процесу виготовлення продукції (надання послуг), створенні організаційних умов для реалізації економічних інтересів і соціальних потреб виконавців і забезпеченні споживачів необхідною продукцією (послугами) у певні терміни, належної якості, із мінімальними витратами для продуцента.

З метою забезпечення конкурентоспроможності своєї продукції, підвищення прибутковості операційної діяльності підприємства вимушені постійно підвищувати не тільки рівень організації виробництва товарів на основі впровадження новітніх технологій і техніки, удосконалення кваліфікації персоналу, а також синхронізувати організацію надання своїм споживачам таких послуг, як транспортування, продаж, гарантійне, післягарантійне обслуговування тощо. При таких обставинах виробничі процеси доповнюючись процесами надання сервісних послуг інтегруються в операційні процеси, що пов’язані із перетворенням (трансформацією) матеріалів, інформації, покупців.

Економічний результат діяльності кожного підприємства, його фінансовий стан і майбутній розвиток залежать від раціональної організації операційної діяльності, відповідності її сучасним вимогам: оптимальності, гнучкості, мобільності, високій культурі, екологічності,

конкурентоспроможності тощо.

Головна мета організовування операційної діяльності підприємства полягає у забезпеченні споживачів необхідною продукцією (наданими послугами) у конкретний термін, заданої якості та комплектації, із мінімальними витратами для виробника (продуцента).

Організовування операційної діяльності охоплює комплекс завдань організаційного, технічного й економічного характеру:

вибір варіанта технології, визначення ресурсів і системи машин її реалізації з метою виготовлення певного продукту (надання послуги);

вибір й обґрунтування операційної (виробничої) структури (визначення складу та спеціалізації робочих місць і підрозділів, установлення раціональних взаємозв’язків між ними);

технологічне планування робочих місць, дільниць, підрозділів і підприємства в цілому;

проектування та забезпечення взаємопов’язаного функціонування всіх складових єдиного операційного (виробничого) процесу (процесів підготовки

виробництва, основних операційних (виробничих) процесів, процесів забезпечення якості продукції, процесів технічного й інформаційного обслуговування виробництва та процесів управління ним);

проектування й організація підрозділів виробничої інфраструктури (енергетичних, інструментальних, ремонтних, транспортних, складських);

гармонійне поєднання елементів операційного (виробничого) процесу в часі (встановлення порядку виконання окремих видів робіт, раціональне суміщення часу та місця їх виконання, забезпечення неперервного руху предметів праці в процесі виробництва);

організація праці персоналу (конкретна форма реалізації процесу поєднання робочої сили із засобами виробництва: розподіл і кооперування праці; визначення професійно-кваліфікаційного складу робітників; організація й обслуговування робочих місць; проектування і раціоналізація трудових процесів і методів роботи; поліпшення умов праці, підвищення її мотивації).

За сучасних умов до найважливіших напрямів організовування операційної

діяльності підприємства належать:

упровадження гнучких форм і методів організування виробництва і надання послуг, які дають змогу оперативно враховувати й задовольняти вимоги споживачів;

опанування сучасних технологій досліджень і прискорених методів розроблення й охоплення операційною системою нових видів конкурентоспроможної продукції;

використання сучасних інформаційно-комунікаційних технологій у запровадженні нових методів організовування процесів, проектування та освоєння нової продукції;

підвищення якості та забезпечення конкурентоспроможності продукції (наданих послуг) на основі процесного підходу, що викладений у ДСТУ 9000 з активною участю у цьому персоналу;

забезпечення ритмічної і стабільної роботи підприємства шляхом упровадження прогресивних методів організації операційних процесів;

розвиток виробничої демократії та самоврядування, активізація участі персоналу в удосконаленні організації та управління процесами виробництва.

Для забезпечення успіху на ринку підприємства-виробники повинні постійно вдосконалювати свою компетентність за багатьма напрямами, у тому числі:

завжди бути в курсі новітніх технологічних досягнень і вміти оперативно впроваджувати їх у практику для виробництва нових видів продукції;

розуміти поточні та назріваючі потреби, для задоволення яких вимагаються удосконалені процеси та нові товари;

створювати систему постачання і керувати нею таким чином, щоб забезпечити своєчасне постачання сировини, матеріалів, запасних частин та ін.;

точно та акуратно приймати, обробляти та виконувати замовлення (у тому

числі індивідуальні) і добиватися максимальної рентабельності процесів; швидко адаптуватися до змін умов ринку.

1.2. ОПЕРАЦІЙНА СТРАТЕГІЯ ТА ЇЇ ВПЛИВ НА ОРГАНІЗАЦІЮ ДІЯЛЬНОСТІ

У конкурентному середовищі для будь-якого підприємства стратегічними питаннями, що вимагають чіткої і обґрунтованої відповіді, є: як, коли і де виробляти продукцію і надавати послуги. Без чітко розробленої операційної

стратегії та ефективного її втілення підприємство може вижити чисто випадково або за рахунок правильного копіювання або за слабкістю конкурентів.

Сутність розроблення стратегіїпідприємства полягаєу спрямуванні операційної функції на вироблення готових продуктів і надання послуг для задоволення потреб споживачів й отримання прибутку для подальшого розвитку. Операції стають ефективними, лише коли відповідають інтересам клієнтів (додають цінність, знижують собівартість). Ефективність і раціональність операційної діяльності підприємства цілковито залежать від правильностівибору операційноїстратегії.

Операційна стратегія (оperations strategy) ґрунтується на місії, загальної політики, охоплює весь спектр діяльності підприємства і відображає конкретні дії зі створення і реалізації продукту, довгострокові плани використання всіх своїх ресурсів (у розрізі: персонал, виробничі та сервісні підрозділи, матеріали і комплектувальні вироби, процеси, виробничі потужності, системи планування та управління), функції з метою забезпечення конкурентної переваги та максимально ефективної підтримки довгострокової конкурентної стратегії.

Операційна стратегія покликана забезпечити можливість швидко реагувати на будь-які неминучі зміни в майбутньому. Маркетингова стратегія відображає, за допомогою яких конкретних методів здійснюватиметься збут товарів і послуг, а фінансова стратегія визначає найефективніші варіанти використання фінансових ресурсів підприємства.

Якщо операційна функція підприємства не має чітких, погоджених і досяжних цілей, вона вдовзі перестає виправдовувати очікування, що є підтвердженням відсутності явно увиразненої зрозумілої операційної стратегії.

Типово помилковою операційною стратегією є: «виготовлення всього, що побажає покупець, у будь-якій кількості за найменш можливою ціною і з максимально високою якістю». Це нереальна мета. Виникає конфлікт між відділом продажу, котрий завжди готовий задовольнити потреби ринку, та виробництвом, котре об’єктивно не в змозі таку стратегію реалізувати, що породжує проблеми, для розв’язання яких знадобляться додаткові ресурси і час.

Операційна стратегія полягає у прийнятті практичних рішень, пов’язаних із розробленням операційного (виробничого) процесу й інфраструктури, необхідної для підтримки його здійснення.

Розроблення процесу передбачає вибір технології, складання часового графіка процесу діяльності, визначення товарно-матеріальних запасів і способу розміщення цього процесу. При розробленні інфраструктури увагу приділяють системам планування й управління, забезпечення і контролю якості, оплати праці й організації операційної функції підприємства.

Можливості щодо розроблення узгодженої операційної стратегії підприємства залежать від міри вивчення корпоративної та ринкової стратегій. До корпоративних чинників, що безпосередньо впливають на операції (виробництво), належать ті, що пов’язані із основною функцією підприємства, тобто із задоволенням потреб ринку.

Якщо операційна стратегія забезпечує оптимальні зв’язки між фізичними активами і стратегічними цілями компанії, то виникає друге завдання: забезпечення оптимальних зв’язків між виробничими потужностями і іншими активами, між індивідуальними процесами, виробничими цехами, дільницями і іншими підрозділами. Останні, безперервно взаємодіючи між собою, роблять вплив один на одного. Тому операційна стратегія повинна бути інтегрована в мережеву стратегію.

Мережева стратегія забезпечує узгодження цілей підприємства з цілями підрозділів. Вона покликана вирішити складну задачу: знайти баланс між тим, «що є», і тим, «що повинне бути», плануючи поступове оновлення ви- робничо-технологічної структури разом із розумним будівництвом нових потужностей.

У рамках операційної і мережевої стратегій необхідне узгодження діяльності усередині окремих підрозділів, що часто вимагає всеосяжного переосмислення існуючого порядку (організовування) навіть на рівні локальних процесів.

Операційна стратегія відображає ринкову спрямованість і визначає область можливих варіантів вибору. Логіка побудови операційної стратегії не проста. Стратегічні цілі підприємства встановлюються з використанням збалансо-

ваної системи показників. Визначається мета створення доданої вартості підприємства, яка направляє вибір ключових вимог до виконання робіт: скорочення тривалості виробничого циклу; зниження собівартості; підвищення гнучкості реагування на вимоги ринку; гарантоване сервісне обслуговування; продуктова лінія; підвищення якості (табл. 1.2).

Вказані шість напрямів, по суті, і є двигунами операційної стратегії. Хоча вони слідують після визначення вибору позиції у загальногалузевому ланцюжку

створення цінності, визначення стратегічної мети підприємства в ланцюги створення доданої вартості, узгодження вимог до виконання робіт.

Найістотнішими чинниками, що обмежують цей вибір, є ринок і споживач — задоволення специфічних запитів конкретного сегменту споживчого ринку. Прикладом ефективної операційної стратегії є стратегія: «гарантована доставка посилок протягом доби».

Завдання операційної стратегії полягає у тому, щоб перевести стратегічні цілі підприємства в робочі вимоги (рис. 1.6), а потім, відповідно, в цілі і установки індивідуальних процесів, які використовуються для оновлення існуючої інфраструктури «як повинно бути».

Рішення

Процеси, інфраструктура, навички

Рис. 1.6. Операційна стратегія

Операційна стратегія підприємства втілює її основні принципи створення доданої вартості і служить стандартом, на основі якого ухвалюється рішення про заміну устаткування. Операційна стратегія передбачає визначення основних цільових установок за такими напрямами, як:

•розташування підприємства і його виробничих підрозділів;

•вимоги до рівня кваліфікації персоналу, структури і чисельності;

•основні зміни системи оплати праці;

•встановлення діапазонів контролю;

•вимоги до матеріально-технічного забезпечення.

Операційна стратегія формулюється в ланцюзі створення вартості вищого рівня. Коли встановлені стратегічні пріоритети, види діяльності вищого рівня в ланцюзі створення вартості перетворяться у ряд принципів, які визначають, яким чином підприємство конкуруватиме за допомогою здійснюваних нею операцій. Ці принципи є основою для встановлення операційних цілей усіх елементів інфраструктури: кожного підприємства, складу, дослідницької лабораторії, підрозділу роздрібної торгівлі або центру по обробці чеків (рис. 1.7).

Враховуючи ці цілі, керівництво підприємства може оцінити, чи відповідає поточне розміщення реальних активів стратегічним цілям підприємства.

мету орієнтацію на експорт, керівництво текстильного комбінату прийшло до висновку, що для ефективного експорту необхідно внести зміни в розміщення устаткування. Замість двох виробництв (кожне з яких складається з трьох фабрик: прядильної, ткацької та оздоблювальної), виділити групу одиниць устаткування, задіяного на виконання експортних замовлень, і розмістити їх в окремому приміщенні.

Робота вимагала переміщення багатьох одиниць устаткування. У результаті підприємство від технологічної спеціалізації перейшло до предметної спеціалізації, завдяки чому було досягнуто істотне зниження собівартості продукції й підвищення якості. У свою чергу, наприклад, банк розглядає процес обробки чеків за принципами індивідуального обслуговування, або він більше схожий на старомодну паперову фабрику, мета якої мінімізувати витрати на кожну операцію по обробці.

Дослідження та практика діяльності засвідчили, що будьяке підприємство не може досягти максимально високих показників одночасно за всіма напрямами діяльності, тому доцільно розробляти чітко спрямовану, сфокусовану

операційну стратегію діяльності підприємства для успішної реалізації обмеженого набору завдань.

Такий підхід вимагає компромісів і альтернативних рішень, стосовно пріоритетності для підприємства показників ефективності (низькі витрати виробництва, висока якість продукції, високий рівень гнучкості).

В останні роки лідери українського бізнесу, намагаючись наблизитись до характеристик компаній світового рівня, зрозуміли важливість аутсорсингу. Фокусування, концентрація зусиль і ресурсів на одному напрямі діяльності з передаванням за контрактом інших робіт (основних, допоміжних та обслуговуваних) з виробничого кооперування компетентним субпідрядникам, суттєво підвищує раціональність та ефективність операційної діяльності підприємства.

Концентрація на профільних операціях і передача інших операцій на субпідряд знижує собівартість продукції, підвищує її якість і продуктивність, дозволяючи керівництву і персоналу займатися важливішими операціями і не витрачати зусилля і досвід на менш значні операції.

Політика розроблення продуктів (товарів, послуг) пов’я- зана зі стадією їхнього життєвого циклу (рис. 1.8), із фокусуванням асортименту, рівнем інноваційності підприємстваабо його спрямованостіна імітування продукції.

На ранніх стадіях життєвого циклу від операційної функції вимагають значної гнучкості, оскільки продукція виробляється у невеликих кількостях, що зумовлене доопрацюванням конструкції, дизайну, технології та інших її властивостей з огляду на потреби споживачів. При цьому продукт постійно змінюють, тому обсяги реалізації не прогнозовані.

На стадіях пізнього зростання та зрілості, коли продукт і ринок відносно стабільні, увагу приділяють закріпленню ринкової частки, що вимагає від операцій забезпечення стабільно високої якості, низьких витрат виробництва. Для досягнення таких результатів доцільнішим є інвестиціїв поліпшення методів роботи.

Обсяги, якість, ціна. Ринок із незначним різноманіттям характеризується великими обсягами. Тому операції можна організувати так, щоби виробляти лише один продукт або надавати конкретну послугу чи спектр подібних товарів з високою ефективністю, не використовуючирізні матеріали, специфікації або процеси.

Якість розробленого продукту має відповідати потребам ринку, натомість якість виробництва чи системи надання послуг має відповідати стандартам якості розроблення. Якість, вища за потреби, збільшує витрати і не надає конкурентних переваг.

Ринок з високою ціновою конкуренцією вимагає перепроектування операцій задля мінімізації витрат і максимізації ефективності, що може завадити досягненню належної якості та гнучкості. Разом з тим ринок з низькою ціновою конкуренцією дає змогу сконцентрувати операції на якості, асортименті й швидкості реакції на зовнішні зміни.

Доступність. У даному контексті доступність характеризується як швидкість і надійність надання покупцеві товару чи послуги. На ринках, що вимагають швидкого реагування, обслуговування замовлень зазвичай здійснюється із запасів готової продукції.

Критерії надійності й отримання замовлення. Щоб відбувалися продаж товарів і надання послуг, необхідно знати їхні кваліфікаційні критерії і критерії отримання замовлення, що надають конкурентні переваги. Наприклад, за критерієм отримання замовлення вживають заходів з поліпшення та із своєчасного обслуговування покупців. Мірою зміни ринків з’являються нові критерії, які раніше вважалися несуттєвими. Так, надійність телеприймачів із плином часу перетворилася із другорядного на кваліфікаційний критерій якості. Критерії отримання замовлення із часом стають кваліфікаційними, що є підґрунтям для конкуренції. Тому підприємству при організовуванні операції слід своєчасно враховувати тенденції зміни критеріїв.

Виробляти чи купувати. Від того, яку діяльність обирають на підприємстві як основну (виробничу, транспортування, дистриб’ютерську чи сервісну тощо), залежать усі операційні рішення. При цьому розглядають альтернативи концентрації та кооперування з виготовлення продукції або сполучення їх. Скажемо, підприємство задля підвищення гнучкості частину комплектувальних товарів може виробляти, а решту купувати. Рішення виробляти чи покупати приймають на підставі попереднього всебічного аналізу.

Вибір процесу. Конче важливою проблемою організації операційної діяльності є правильний вибір процесу, від чого залежать показники діяльності підприємства. У разі хибного вибору процесу виправити і повернути вкладені інвестиції в його реалізацію майже неможливо. За конкретних ринкових вимог застосовують такі типи процесів:

— робота/проект, що характерно для виконання разових замовлень, які допускають суттєві коливання номенклатури й асортименту продукції, дозволяють відтермінувати виконання їх до отримання необхідного результату. За наявності кваліфікації персоналу, належного устаткування, сировини, матеріалів і часу є можливість забезпечити високу якість. Але цей процес малоефективний: високими є трудомісткість і собівартість;

—серійні процеси властиві для виготовлення продукції обмеженої номенклатури періодично повторюваними партіями (серіями). Комбінація обмеженої стандартизації та гнучкості, закладених у груповому технологічному процесі, дає змогу зменшувати собівартість, маневрувати обсягами й асортиментом випуску продукції (надання послуг), забезпечує контроль якості. При цьому забраковану партію виробів можна повернути на доопрацювання без шкоди для всього процесу;

—поточні/масові процеси, для яких характерними є вузька номенклатура стандартизованої продукції, великий обсяг безперервного й тривалого виготовлення окремих виробів з однаковим темпом випуску на потоковій лінії. Такі процеси негнучкі, але найефективніші: низька собівартість, висока якість, що залежить від якості матеріалів, обладнання, навичок персоналу.

На практиці зазвичай вдаються до комбінації процесів. На виробничих під-

приємствах деталі переважно виготовляють серійно з подальшим застосуванням складальних процесів на конвеєрі (потоковій лінії) та випуском готових виробів. Запити і скарги в сервісних організаціях розглядають окремо, тоді як оформлення документації із результатами здійснюють партіями. Мета операційної стратегії полягає у визначенні доцільного комбінування процесів.

Розташування. При розташуванні виробничих і сервісних підприємств виходять з різних критеріїв, зумовлюваних вимогами конкуренції. Основними критеріями є: наближеність до споживачів, діловий клімат, загальні витрати, наявність інфраструктури, кваліфікованої робочої сили, постачальники, розподіл структури підприємства (компанії), політичні ризики, державні бар’єри, торговельні союзи, екологічні вимоги, держава-споживач, конкурентні переваги.

Автоматизація і робоча сила. На корпоративному рівні треба оцінити ри-

зики і витрати щодо доцільності автоматизації процесів чи використання ручної праці у сфері виробництва й у сфері послуг. При прийнятті рішення необхідно чітко усвідомлювати політику підприємства щодо робочої сили (розміри, форми та системи оплати праці, умови контракту, навчання, робочій час, позаурочні роботи тощо.

Планування та контроль. Системи планування та контролю мають відповідати типу процесу, способу його організації, рівню технології, здібностям персоналу й очікуванням покупців. Вони мають слугувати засобом зв’язку при розподілі операцій між об’єктами, якщо вимоги об’єктів різні.

Для вибору логічної й узгодженої для впровадження стратегії необхідно, поперше, визначити компетенцію підприємства за: якістю, обсягами, витратами, реакціями на потреби й побажання покупців; по-друге, порівняти власну стратегію з вимогами ринку і з’ясувати невідповідності в процесах, устаткуванні, його розташуванні, робочої силі, системах планування та контролю.

До загальноприйнятих виробничих стратегій, що забезпечують конкурентні переваги, належать: спрощення конструкції виробів і процесів; постійне вдосконалення; активізація та підтримка інновацій; ретельний вибір процесів;

безперервне навчання; виробниче прогнозування; зменшення розміру партії виробів; скорочення виробничих запасів; мінімізація запасів заготовок; зменшен-