- •Тема 1. Основные принципы, формы и системы оплаты труда за рубежом
- •Основные черты зарубежных систем от:
- •Состав выплат, направляемых на оплату труда в зарубежных компаниях
- •Основные тенденции в оплате труда за рубежом
- •Сравнительная характеристика основных моделей от
- •Тема 2. Форми стимулювання праці за кордоном
- •Тема 3. Организация основной заработной платы оплаты Методы формирования базисной части заработной платы
- •Пример факторов, определяющих место должности в структуре компании
- •Отличия между тарифной системой и грейдами
- •Метод Хея
- •Фактор "Знания"
- •Расчет баллов по фактору "Знания"
- •Расчет баллов по фактору Творческое мышление/Решение проблем
- •Расчет баллов по профилю рабочего места
- •Примеры таблиц с результатами оценок Фрагмент таблицы с результатами оценки некоторых должностей
- •Фрагмент таблицы обобщенных результатов оценки по всей компании
- •Фрагмент таблицы с указанием заработной платы для должностей
- •Management by Objectives (управление по целям)
- •Зависимость премии от целей
- •Этапы построения системы мотивации на основе kpi
- •Комиссионная форма оплаты труда
- •Система Скенлона
- •Система Раккера
- •Система «Импрошейр»
- •Опционные программы
- •Бенефиты
- •Бенефит-кафе
- •Особенности оплаты труда японии
- •4. Стимулирование трудовых усилий
- •Системи участі працівників у прибутках і акціонерному капіталі
- •Метод Хея
- •Характеристика фактора
- •Ключевые факторы оценки должностей при грейдинге
- •Расчеты количества баллов для каждой должности
- •Воспроизведение графика и анализ результатов
- •Расчет баллов по фактору "Знания"
- •Расчет баллов по фактору Творческое мышление/Решение проблем
- •Расчет баллов по профилю рабочего места
- •Примеры таблиц с результатами оценок Фрагмент таблицы с результатами оценки некоторых должностей
- •Фрагмент таблицы обобщенных результатов оценки по всей компании
- •Фрагмент таблицы с указанием заработной платы для должностей
- •Оценка по субфактору "Профессиональные/предметные знания"
- •Оценка по субфактору "Сложность и разнообразие"
- •Оценка по субфактору "Навыки взаимодействия с людьми"
- •Фактор "Творческий потенциал/Решение проблем"
- •Фактор "Ответственность"
- •Management by Objectives (управление по целям)
- •Зависимость премии от целей
Зависимость премии от целей
Позиция |
Персональные цели |
Цели отдела |
Цели компании |
Директор |
|
|
100% |
Начальник отдела |
|
60% |
40% |
Сотрудник |
60% |
30% |
10% |
По результатам квартала получилось следующее.
Цели компании:
Тип |
Компания | ||||||
Период |
Первый квартал 2010 | ||||||
Работник |
Иванов И.И. | ||||||
Должность |
Ген. директор | ||||||
Руководитель |
| ||||||
| |||||||
|
Цели |
Дата |
Вес |
Требуемая поддержка |
Результат |
Взвешенное выполнение | |
1 |
Увеличение доли рынка на 5% (каждый процент отклонения – 20% результата) |
01.01. 2010 |
30% |
|
80% |
24,0% | |
2 |
Бюджет - 500000$ (100000$ – 20% результата) |
01.01. 2010 |
40% |
|
90% |
36,0% | |
3 |
Валовая выручка - 1000000$ (100000$ – 20% результата) |
01.01. 2010 |
30% |
|
120% |
36,0% | |
4 |
|
|
|
|
|
| |
5 |
|
|
|
|
|
| |
|
Всего |
|
100% |
Общее выполнение |
96,0% |
Цели отдела:
Тип |
Отдел | ||||||
Период |
Первый квартал 2010 | ||||||
Работник |
Сидоров И.И. | ||||||
Должность |
Нач. отдела | ||||||
Руководитель |
Иванов И.И. | ||||||
| |||||||
|
Цели |
Дата |
Вес |
Требуемая поддержка |
Результат |
Взвешенное выполнение | |
1 |
Выпуск версии продукта А до 15 февраля (1 день просрочки – 10% результата |
01.01. 2010 |
30% |
|
90% |
36,0% | |
2 |
Выпуск версии продукта В до 15 марта (1 день просрочки – 10% результата |
01.01. 2010 |
40% |
Маркет. требования клиентов |
100% |
30,0% | |
3 |
Бюджет - 200000$ (40000$ – 20% результата) |
01.01. 2010 |
20% |
|
80% |
16,0% | |
4 |
Ежедневная отчетность по состоянию проектов |
01.01. 2010 |
10% |
|
100% |
10% | |
5 |
|
|
|
|
|
| |
|
Всего |
|
100% |
Общее выполнение |
92,0% |
Цели сотрудника:
Тип |
Индивидуальный | ||||||
Период |
Первый квартал 2010 | ||||||
Работник |
Петров И.И. | ||||||
Должность |
Программист | ||||||
Руководитель |
Сидоров И.И. | ||||||
| |||||||
|
Цели |
Дата |
Вес |
Требуемая поддержка |
Результат |
Взвешенное выполнение | |
1 |
Разработка модуля А до 15 января (1 день просрочки – 20% результата) |
01.01. 2010 |
50% |
Модуль Х |
120% |
60,0% | |
2 |
Разработка модуля А до 15 февраля (1 день просрочки – 10% результата) |
01.01. 2010 |
20% |
Сертификация Зиновьев |
140% |
28,0% | |
3 |
Соответствие кода установленным стандартам |
01.01. 2010 |
20% |
|
100% |
20,0% | |
4 |
Ежедневная отчетность по состоянию проектов |
01.01. 2010 |
10% |
|
100% |
10% | |
5 |
|
|
|
|
|
| |
|
Всего |
|
100% |
Общее выполнение |
0,0% |
Процент премиальных:
Сотрудник |
Индивидуальные |
Отдела |
Компании |
Всего |
Директор |
|
|
100%∙96% |
96% |
Нач. отдела |
|
60%∙92% |
40%∙96% |
93,6% |
Сотрудник |
60%∙118% |
30%∙92% |
10%∙96% |
108% |
Позволяет преодолеть:
«Плохую мотивацию персонала». Сотрудники будут ориентированы на результат, требуемый компании. И они будут стараться его достигнуть и перевыполнить.
«Незнание целей и задач». Цели поставлены ясно в самом начале работы. Известны общие задачи и персональная ответственность.
«Инертность к изменениям». При изменении целей компании (естественно, не в середине периода) соответственно изменяются задачи каждого отдела и каждого сотрудника.
«Закрытость отделов». Сейчас все завязаны на общую задачу и видно, от кого зависит выполнение данной части, как это повлияет на результат.
«Сложность анализа». Все цели построены по принципу SMART и анализ достаточно простой.
Недостатки:
В системе, управляемой на основе числовых норм и заданий, вознаграждается усилие тех, кто дает видимые сейчас и измеряемые результаты.
Числовое задание не может изменить возможностей системы, это можно сделать только улучшив систему.
Показатели, которые направляют и руководят усилиями одного подразделения в смысле немедленной оценки его деятельности, очень часто противоречат показателям, установленным для других отделов и служб.
Установленные числовые нормы невозможно выполнить, т.к. они превосходят реальные возможности системы, что приводит к подделке, искажению отчетности или изображению бурной деятельности по достижению целей, вместо того, чтобы улучшать систему.
Наихудшим недостатком "Управления по целям" является страх -страх того, что случится, если приказы и задания не будут выполнены в точности.
Чувство удовлетворения от сделанного приходит при достижении плановых заданий, а не от удовольствия, что ты производишь продукцию, которая нужна и восхищает ее потребителей.
KPI
KPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности) - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.
При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам.
Минусы KPI:
если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники;
не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании;
работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией, чем подобрать для них справедливые показатели;
трудоемкость;
из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала;
слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;
реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников;
переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников.
Плюсы работы в системе KPI
размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI;
за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;
сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.