5. Стратегия банковского маркетинга

Основой деятельности любого банка по каждому целевому сегменту является маркетинговая стратегия (рис. 5.1.). Стратегия банка детализируется в комплексе маркетинга.

		Услуги
		Существующие	Новые для банка
Рыночные сегменты	действующие	Стратегия расширения контролируемых рыночных сегментов	Стратегия развития услуги
	новые	Стратегия завоевания новых рынков	Стратегия диверсификации

Рис. 12.4 - Стратегии банковского маркетинга

Стратегия расширения контролируемых рыночных сегментов предполагает увеличение объема продаж существующих услуг на уже завоеванных рынках. Для осуществления такой стратегии нужны следующие действия:

- использование слабых стороны банковских услуг, предоставляемых конкурентами;

- убеждение потенциальных потребителей воспользоваться предлагаемой услугой именно данного банка;

- предложение дополнительных услуг, связанных с сервисом собственных услуг.

Стратегия развития услуги основана на работе по совершенствованию уже предоставляемых услуг, расширении их модификаций и способов предоставления, что улучшает их потребительские свойства, предоставлении новых услуг. Для этого:

1. Производится дифференцирование банковской услуги, призванное отличить ее от услуг конкурентов. Это означает определение особенностей, характерных черт вновь разрабатываемых услуг в отличие от действующих, от услуг-аналогов или услуг-заменителей.

2. Оптимизируется ассортиментная политика банка, т. е. набор предоставляемых услуг, обеспечивающих эффективную деятельность банка.

Стратегия завоевания новых рынков предполагает расширение сферы обслуживания внешних и внутренних рынков, выход на новые рыночные сегменты с уже существующим набором услуг. Для реализации стратегии банк предпринимает следующие действия:

- изучение демографических рисков (для новых социальных групп населения);

- анализ рынка розничных организаций (контрагентов, конкурентов);

- анализ специфики отдельных географических рынков.

Стратегия диверсификации предполагает выход на новые сегменты с набором новых для банка услуг. Эта стратегия является наиболее рискованной.

Новые подходы к банковской маркетинговой стратегии

Стратегии удовлетворения потребностей клиентов. Реализация банками данной стратегии позволяет повысить рентабельность операций в расчете на одного клиента на 50—100% за счет¹:

- маркетинговых действий, учитывающих жизненный цикл клиента;

- применения программы по привлечению и удержанию клиентов;

- использования альтернативных каналов сбыта.

В настоящее время в банках расходы на маркетинг не превышают 2% общих издержек, в то время как у компаний, производящих потребительские товары, они составляют в среднем 15%. Проблемы современного банковского маркетинга связаны не только с финансированием. Маркетинговые подразделения, как правило, структурированы по отдельным типам банковских услуг, поэтому маркетинговые цели, планы и действия зачастую между собой не скоординированы, хотя могут быть ориентированы на одних и тех же клиентов.

Решение этих проблем должно основываться на адаптации и оптимизации сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Необходимо применение автоматизации банковских отделений, развития различных форм дистанционного обслуживания. Данные изменения требуют замены иерархической структуры управления банком на децентрализованную, ориентированную на различные целевые группы и индивидуальных клиентов.

Наиболее существенным шагом является применение в банках технолог управления взаимоотношениями с клиентами (CRM — Customer Relationship Management). Эта технология предполагает:

- изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами;

- децентрализацию функций банковского маркетинга;

- изменения в организации и использовании баз данных о клиентах.

Изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, позволит служащим вести эффективный диалог с клиентом, автоматически проводить банковские операции и предлагать клиенту новые услуги, адаптированные и предназначенные именно для этого клиента. Информация о профиле клиента (набор его важнейших социальных, демографических, психографических и поведенческих характеристик) и истории его взаимоотношений с банком предоставляется сотруднику банка с помощью пользовательского интерфейса информационной системы. Служащие банка становятся не только пользователями базы данных о клиентах, но и способны выполнять функции сбора соответствующей информации.

Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно связанная с новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы.

Создание баз данных, ориентированных на клиента. В отношениях между банками и клиентами используются три типа информации.

1 .Макроинформация, основанная на демографической сегментации. Эта информация включает данные о возрастных, профессиональных и прочих характеристиках всех клиентов банка. Информация используется службами маркетинга для анализа существующего портфеля активов банка и для разработки новых банковских продуктов и услуг.

2. Микроинформация, основанная на психографичесокй и поведенческой сегментации. Эта информация включает различные характеристики клиента, его поведение и привычки. Такая информация может накапливаться в компьютере консультанта, который использует ее для персонализации отношений с клиентом.

3. Мезоинформация, занимающая промежуточное положение между названными выше категориями. Она представляет собой информацию общего характера, которая позволяет осуществлять сегментирование клиентов по отдельным критериям, определять их свойства (атрибуты), качества и т. д. Если информация о клиенте накапливается локально в банковских подразделениях, ориентированных на различные банковские услуги, то в случае контакта клиента с различными подразделениями целостного образа клиента составлено не будет. Следовательно, отсутствует единый подход к клиенту. Часть ценной информации об отношениях клиента с банком не включается в базу данных, будучи рассеянной в информационных службах различных каналов сбыта банковских продуктов. Между тем современный маркетинг требует полной и реалистичной, а не фрагментарной информации о клиенте.

Сотрудники операционных отделов не только используют информацию, накопленную информационной системой, но и пополняют базу данных информацией о контактах, сделках и другой важной информацией. Кроме того, банки должны также вводить систему показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей клиентов. Таких показателей может быть несколько десятков. Для оценки эффективности работы фактические показатели должны сравниваться с эталонными.

Анализ информации, полученной по клиентам, должен проводиться по трем основным направлениям.

1. Глубокое сегментирование клиентов, например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций, по их обслуживанию, по уровню цен на используемые ими услуги.

2. Моделирование структурного «профиля» клиентов, например, по их социально-демографическим характеристикам.

3. Моделирование будущего поведения клиентов, позволяющее опередить конкурентов и добиться положительного ответа клиента на предложение банка приобрести новый банковский продукт. Особую роль при этом играет информация о «жизненном цикле» клиента, которая дает возможность предугадать изменения в его поведении в области приобретения основного и дополнительного жилья, автомобиля и т. п., предложить ему соответствующую банковскую услугу

Анализ, учет действий по отношению к клиенту

База

данных

Сбор информации, первичная обработка, формализация
Производственный процесс	Контакты с клиентом	Внешние источники информации

Рис12.5- Формирование целостного образа клиента

Оценка эффективности различных маркетинговых программ проводится с помощью индекса ROMI (return on marketing investment) доходности инвестиций в маркетинг, что позволит оптимизировать выделение и распределение ресурсов на развитие операционного маркетинга. ROMI определяется как отношение дополнительного банковского продукта, получаемого за счет улучшения обслуживания клиентов, к расходам на проведение соответствующих операций.

Немалую роль в привлечении и удержании клиентов играет установление оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг. Структура цены банковского продукта очень сложна, поскольку интегрирует многочисленные элементы: помимо классического процента, она включает издержку комиссионные, различные платежи и т. д., в том числе и отражающие рейтинг и имидж самого банка.

Ценность банковских продуктов, субъективно воспринимаемая клиентами, не менее важна для установления цен, чем уровень издержек их производства. Для выявления предпочтений клиентов чаще всего используется метод совместного (conjoint) анализа, заключающийся в том, что опрашиваемым клиентам предлагается отсортировать по привлекательности несколько вариантов банковских продуктов и банков. После проведения анализа можно количественно оценить привлекательность различных атрибутов банковских услуг. Подобным образом можно оценить восприятие клиентами различных параметров банков, в том числе их известности, авторитета имени, имиджа. Обработка результатов подобных опросов позволяет учесть основные факторы при установлении цен на банковские продукты и услуги, а также осуществить сегментирование клиентов по уровню цен приобретаемых ими продуктов и услуг.

Для привлечения и удержания клиентов банки все шире используют опыт промышленных и торговых компаний, которые еще в 60-х годах начали разрабатывать и осуществлять подобные программы, ставшие сегодня неотъемлемой чертой повседневной жизни. Главные цели таких программ — привлечь и удержать наиболее важных для компании клиентов.

Утверждение образа торговой марки банка играет все возрастающую роль в банковском деле. Стоимость торговой марки — истинный капитал банка, который может быть определен как совокупная стоимость атрибутов торговой марки, оказывающих существенное влияние на выбор клиентов. Речь идет о денежной оценке способности торговой марки изменять объем спроса клиента.

В сфере производства и торговли, ведущие компании пользуются авторитетом и широкой известностью своей торговой марки. Однако у банков этот стратегический актив используется пока недостаточно полно, и лишь немногим банкам удалось создать сильные торговые марки. Это объясняется тем, что банки уделяют недостаточное внимание проблемам налаживания коммуникаций с общественностью. Между тем в современных условиях торговая марка банка может стать ключевым стратегическим активом в завоевании рынка.

Оптимизация стоимости торговой марки предполагает интегрированный подход к ее формированию и развитию.

Таблица 12.2 - Этапы повышения стоимости торговой марки банка

1-й этап	2-й этап	3-й этап	4-й этап
Оценка стоимости торговой марки	Разработка интегрированной стратегии	Составление плана действий	Мониторинг и контроль
- количественная оценка стоимости по элементам - оценка влияния каждого элемента - анализ сильных и слабых сторон торговой марки - определение целей, связанных с улучшением марки	-оценка стоимости торговой марки конкурентов - экономическая оценка возможных стратегических сценариев	- разработка конкретных действий и операционных процессов - определение развития коммуникаций	- мониторинг результатов реализации стратегии - корректировка стратегии

Оценка стоимости торговой марки основывается на стоимости ее отдельных атрибутов, что требует определения следующих показателей:

- относительный удельный вес фактора торговой марки по сравнению с такими классическими факторами предложения, определяющими долю банка на рынке, как характеристики продукта, уровень цен, каналы сбыта;

- оценка отдельных элементов торговой марки: надежности, доступности, международного характера и т. д. с целью выявления основных элементов, которые могут способствовать повышению общей ее ценности;

- денежная оценка выявленных элементов для определения общего денежного эквивалента улучшения имиджа банка и его торговой марки.

Для реализации планов повышения стоимости торговой марки банка создается многофункциональная рабочая группа, состоящая из трех подгрупп:

- подгруппы, определяющей характеристики банковских продуктов и каналов распределения, тарификацию услуг, соответствующую имиджу банка и его торговой марки;

подгруппы операционных процессов, отвечающей за контакты с клиентами и следящей за соблюдением обязательств банка, связанных с его торговой маркой;

- подгруппы по коммуникациям, координирующей программы по развитию внешних связей банка и проведение рекламных кампаний.

Политика создания и поддержания сильной торговой марки способствует формированию инвестиционной привлекательности банка, способствует созданию образа надежного высокопрофессионального банка, повышает конкурентоспособность.

Еще одним направлением повышения конкурентоспособности банка является оптимизация каналов распределения финансовых продуктов и услуг. Повышение эффективности сбыта, связано как с адаптацией каналов сбыта к различным категориям клиентов, так и с сокращением соответствующих издержек. Основными направлениями оптимизации каналов распределения являются:

- адаптация размеров и организационной структуры пунктов продажи к ожиданиям клиентов;

- развитие способов сбыта, направленных на улучшение условий продажи (мерчандайзинг в банковской сфере);

- использование внешних каналов сбыта, позволяющее увеличивать объем предложения путем заключения соглашений о партнерстве;

- организация местных пунктов продажи путем передачи всех или части существующих сетей партнерам на условиях франчайзинга;

- расширение предложения услуг по своим собственным каналам за счет развития прямого маркетинга, создания оптовых баз и прямых банков, использующих центры приема телефонных обращений клиентов, сеть Интернет и другие способы передачи информации.

Одна из главных задач банковского маркетинга состоит в том, чтобы предложить руководству банка продуманную и последовательную стратегию развития различных каналов сбыта, которая исключала бы раздробление усилий и средств на реализацию отрывочных и разрозненных инициатив, часто являющихся источником внутренних конфликтов в банках. В будущем успех распределения и сбыта банковских продуктов и услуг будет во многом зависеть от организации гармоничных отношений в условиях неизбежного умножения и расширения внутренних и внешних сетей межличностных и технологических связей.