Тема 5. Конкурентные стратегии

Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, понимание фирмой своего положения в конкурентной среде позволяет разработать и соответствующую стратегию поведения в конкурентной борьбе. Ф.Котлером и Р.Тернером выделяются 4 достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:

1. позиция лидера на рынке;

2. позиция «бросающего вызов» (претендента на лидерство);

3. позиция следующего за лидером (последователя);

4. стратегия обитателя рыночной ниши (специалиста, нишера).

5.1. Стратегии лидера рынка

Лидером товарного рынка считается фирма, занимающая доминирующую позицию и признанная таковой конкурентами.

В качестве наиболее известных рыночных стратегий, применяемых лидерами, можно выделить.

1. Развитие первичного спроса. Подобная стратегия используется на ранних стадиях жизни товара, когда совокупный спрос подвержен расширению.

2. Оборонная стратегия. Данную стратегию применяют фирмы, разработавшие инновационные товары. По мере развития рынка на нем появляются конкуренты-имитаторы. Для сохранения рыночных позиций лидеры могут применять:

• консолидацию рынка путем интенсивного сбыта и принятия политики полного ассортимента с целью охвата всех сегментов рынка;

• прямую конфронтацию, то есть открытую демонстрацию силы посредством ценовой войны или рекламной кампании.

3. Агрессивные стратегии. Целью фирмы является извлечение максимальной выгоды из эффектов опыта. Существование наступательной стратегии особо учитывает взаимосвязь доли рынка и прибыльности. Конкурентное преимущество основано на низких издержках.

4. Демаркетинг предполагает сокращение своей доли рынка во избежание обвинения в монополизме. Достигается следующим образом:

• снижением уровня спроса на некоторых сегментах путем повышения цен, сокращения сервисного обслуживания, объемов рекламы и стимулирования сбыта;

• диверсификацией в сторону товарных рынков, отличающихся от тех, где фирма занимает лидирующее положение.

5.2. Стратегии претендента на лидерство

Если фирма не является лидером на рынке, у нее есть две альтернативы:

• стать претендентом на лидерство;

• стать последователем и копировать принимаемые лидером решения.

Претендент должен принять два важных решения:

• выбор “поля боя”,

• оценка возможностей реакции и защиты со стороны лидера.

При выборе “поля боя” претендент может осуществить фронтальную или фланговую атаку на лидера.

Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего.

Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера.

Перед тем, как начинать определенные действия, необходимо оценить способность лидера к ответной реакции. Для этого используются следующие критерии:

1. уязвимость, необходимо определить, какие стратегические маневры или отраслевые события могут причинить конкуренту наибольший ущерб;

2. провоцирование, необходимо определить, что спровоцирует ответную реакцию конкурента, даже если эта реакция потребует о них больших затрат и негативно скажется на прибыли;

3. эффективность ответной реакции – это те шаги, на которые конкурент не сможет отреагировать быстро, принимая во внимание его цели, стратегии, имеющиеся возможности.

Фирма, целиком и полностью концентрирующаяся на своих конкурентах, чаще всего демонстрирует реактивное поведение, то есть находятся в большей зависимости от действий соперников, нежели от изменения рыночных потребностей.