- •Конспект лекций
- •Тема 1. Методологические основы формирования стратегии предприятия 4
- •Тема 2. Стратегический анализ внешней среды 24
- •1.2. Сущность стратегического менеджмента и стратегического маркетинга
- •1.3. Основные методы и модели, применяемые при формировании стратегии
- •1.3.1. Swot-анализ
- •1.3.2. Матрица Бостонской консультационной группы
- •1.3.3. Матрица и. Ансоффа (модель развития товара/рынка)
- •1.3.4. Типовые стратегии по м. Портеру
- •1.3.5. Модель pims (Profit impact of market strategy - влияние рыночной стратегии на прибыль)
- •1.2.6. Модель Гарвардской школы бизнеса
- •1.4. Функциональные стратегии предприятия
- •Тема 2. Стратегический анализ внешней среды
- •2.1. Анализ макроокружения
- •2.2. Анализ покупателей
- •2.3. Анализ конкурентов
- •2.4. Анализ привлекательности рынка
- •2.5. Прогнозирование спроса
- •Тема 3. Интерактивное планирование
- •3.1. Теоретические основы интерактивного планирования
- •3.2. Стадии интерактивного планирования
- •Тема 4. Стратегии роста
- •4.1. Стратегия интенсивного роста
- •4.2. Стратегии интегрированного роста
- •4.3. Стратегии диверсифицированного роста
- •Тема 5. Конкурентные стратегии
- •5.1. Стратегии лидера рынка
- •5.2. Стратегии претендента на лидерство
- •5.3. Стратегии последователя
- •5.4. Стратегии обитателя рыночной ниши
- •Тема 6. Особенности стратегического маркетинга в постиндустриальной экономике
- •6.1. Проблемы применения маркетинга взаимоотношений в современных условиях
- •6.2. Повышение роли информационных технологий в маркетинге
- •6.3. Концепция системы сбалансированных показателей
- •1. Клиентская перспектива
- •2. Перспектива внутренних бизнес-процессов
- •3. Перспектива обучения и роста
- •4. Финансовая перспектива
2. Перспектива внутренних бизнес-процессов
Показатели, связанные с потребителями важны, но они должны быть преобразованы в индикаторы того, что должно происходить внутри компании для удовлетворения потребностей клиентов. В конце концов, успех на рынке вытекает из процессов, решений и операций, происходящих во внутренней среде фирмы. Руководителям следует фокусировать свое внимание на тех критических процессах, которые позволяют компании осуществлять запросы потребителей. Вторая часть Системы Сбалансированных Показателей позволяет менеджерам раскрыть эту внутреннюю перспективу.
Внутренние показатели для ССП должны избираться среди бизнес-процессов, имеющих наибольшее влияние на удовлетворенность клиентов – факторы, которые определяют качество, цикличность, навыки работников, продуктивность и т.д. Руководство компании также должно попытаться определить и измерить свои основные преимущества, а также необходимые для продолжительного рыночного превосходства технологии. Именно на них необходимо сосредоточить особое внимание и разработать для них специальные показатели.
Так, руководство компании «ECI» определило, что для упрочнения их позиции на рынке критическим фактором является субмикронная технология. Также было решено сосредоточить внимание на превосходстве в производстве и внедрении новых продуктов. В компании были разработаны операционные показатели для каждой из этих внутренних целей.
Информационные системы играют неоценимую роль, помогая менеджерам выявить проблемы, стоящие за средними цифрами. Когда в Системе Сбалансированных Показателей появляется неожиданное значение показателя можно мгновенно определить причину и источник проблемы с помощью информационных технологий. Если информационная система не удовлетворяет потребности своевременного получения информации, это может стать ахиллесовой пятой процесса внедрения ССП. Действия многих фирм на данный момент ограничены отсутствием подходящей информационной системы, которая могла бы вовремя обеспечивать их необходимой актуальной информацией.
3. Перспектива обучения и роста
Интенсивная конкурентная борьба заставляет компании вести непрерывный процесс улучшения существующей продукции и бизнес-процессов и создавать условия для вывода на рынок новых продуктов с расширенными возможностями.
Способность компании к инновациям, улучшениям и обучению тесно связана с финансовой оценкой компании. Только с помощью непрерывного выпуска на рынок новых продуктов, создания новой потребительской ценности и увеличения эффективности производства фирма может завоевывать новые рынки, увеличивать прибыль и добиваться роста стоимости акции.
Показатели инновации в компании «ECI» сфокусированы на способности компании к разработке и позиционированию стандартной продукции, составляющей основу будущих продаж, как можно быстрее. Показатели улучшения производства сфокусированы на новых продуктах. Целью данных показателей является достижение стабильности в производстве новой продукции, а не улучшение производства существующей. Во многих компаниях в качестве показателя развития инновационной деятельности используется процентный показатель продаж новой продукции от всего объема продаж. С помощью ССП менеджеры могут определять причину снижения продаж новой продукции (неверный дизайн, неверное позиционирование продукта и т.д.).