1.3.5. Модель pims (Profit impact of market strategy - влияние рыночной стратегии на прибыль)

Большинство моделей стратегического планирования раннего периода имели вид различных матриц. В отличие от них модель PIMS основывается на построении взаимосвязей между важнейшими факторами на основе статистического анализа реальных данных.

Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий.

Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже, который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм в Северной Америке и Европе по 100 стратегическим факторам. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий.

При исследовании определяют влияние на целевую функцию более 30 факторов, которые делятся на три группы:

1. конкурентная ситуация: доля рынка, относительное качество продукции и т.д.;

2. производственная структура (отношение суммы инвестированного капитала к объему продаж; коэффициент использования мощности; уровень производительности труда и др.);

3. рыночная ситуация (привлекательность уровня роста рынка и характеристик потребителей и др.).

1.2.6. Модель Гарвардской школы бизнеса

Модель Гарвардской школы может быть представлена на рис. 5.

Таким образом, при формировании стратегии необходимо учитывать, как запросы внешней среды, так и имеющиеся ресурсы предприятия. Необходимо выявить возможности и угрозы, а слабые стороны свести к минимуму. На формирование стратегии, ее оценку и выбор лучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы, существующие в обществе в виде социальной ответственности.

1.4. Функциональные стратегии предприятия

Базовая стратегия предприятия должна быть подкреплена функциональными стратегиями, которые разрабатываются соответствующими подразделениями и должны быть скоординированы между собой.

Выделяют следующие функциональные стратегии:

1. стратегия маркетинга;

2. финансовая стратегия;

3. стратегия НИОКР;

4. стратегия производства;

5. социальная стратегия;

6. стратегия организационных изменений;

7. экологическая стратегия.

   1. Стратегия маркетинга рассматривается как одна из ведущих функциональных стратегий.

Выделяют четыре основных элемента стратегии маркетинга:

• стратегия продукта;

• стратегия каналов распределения товара;

• стратегия продвижения товара;

• стратегия ценообразования.

Одной из важнейших частей стратегии маркетинга является формирование бюджета маркетинга.

1. Финансовая стратегия предполагает формирование и определяет использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно через финансовые ресурсы происходит координация всех видов деятельности предприятия. Выработке финансовой стратегии должен предшествовать глубокий экономический анализ, который включает в себя:

1. анализ финансовой деятельности предприятия, который позволяет оценить эффективность его работы, вскрыть узкие места, резервы производства, определить пути изменения себестоимости.

2. определение финансовых возможностей предприятия. Оно направлено на установление объемов финансовых ресурсов в рублях и иностранной валюте, износа оборудования и др. ресурсов.

Выделяют следующие основные элементы финансовой стратегии:

• структура предпринимательства – обуславливает тенденции изменения активов предприятия, а также структуру финансовых ресурсов предприятия;

• стратегия накопления и потребления;

• стратегия задолженности;

• стратегия финансирования функциональных и долгосрочных программ.

3. Стратегия НИОКР должна определять и координировать решения, связанные с созданием нового продукта и технологией производства, что является важнейшим направлением конкурентной борьбы. Выделяют следующие составляющие данной стратегической деятельности:

1. технологическое прогнозирование и планирование. Оно дает информацию о предполагаемых технологических трендах, новых открытиях, а также о временных инновационных прорывах;

2. определение структуры НИОКР с целью обоснования расходов на финансирование собственных разработок, участие в межфирменном сотрудничестве, приобретение патентов, лицензии, ноу-хау.

3. формирование механизмов управления НИОКР.