2.3. Анализ конкурентов

Конкурентный анализ должен быть сконцентрирован на определении возможностей, угроз или стратегических неопределенностей, создаваемых новыми или потенциальными рыночными соперниками, их сильными и слабыми сторонами.

Анализ начинается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. Для выявления актуальных конкурентов используются два способа.

Первый способ основывается на позиции покупателя, которому приходится выбирать среди нескольких поставщиков. В этом случае фирмы группируются по степени интенсивности соперничества за выбор покупателя.

Второй способ состоит в распределении соперников по стратегическим группам на основе используемых ими конкурентных стратегий.

В качестве стратегической рассматривается группа фирм, которые:

1. преследуют схожие конкурентные стратегии (например, используют одни и те же каналы распределения, аналогичные коммуникативные стратегии ил и занимают сходные позиции по цене/качеству);

2. имеют схожие характеристики (например, размер, агрессивность);

3. обладают схожими стратегическими активами или компетенциями (такими, как ассоциации с торговой маркой, логистические способности, глобальное присутствие или исследования и разработки).

Процедура конструирования карты стратегической группиров­ки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит и следующем.

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятель­ности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт стратегической группировки надо соблю­дать следующие правила:

• основные переменные по осям координат не должны корре­лировать между собой;

• эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;

• эти переменные должны носить дискретный характер;

• площади обозначений фирм должны отражать их относитель­ную долю продаж в отрасли;

• если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существен­ным является изучение поведения ближайших конкурентов. Оши­бочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий сопер­ников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, ина­че она принуждена все время находиться в защитной позиции.

В дополнение к существующим конкурентам необходимо рассмотреть потенциальных игроков, т.е. фирмы, способные предпринять следующие шаги.

1. расширение рынка;

2. расширение товара;

3. интеграция назад;

4. интеграция вперед;

5. экспорт активов или навыков;

6. ответные или оборонительные стратегии.

Идентификация конкурентов позволяет перейти к более подробному изучению их самих и стратегий, которых они придерживаются.

Анализ конкурентов необходимо проводить по следующим направлениям:

1. размер, рост и прибыльность свидетельствуют об успешности выбранной стратегии;

2. имидж и стратегия позиционирования формируют поведение потребителей на рынке (в связи с этим стоимость товарных марок зачастую превышает стоимость реальных активов фирмы);

3. задачи и заинтересованность конкурентов;

4. текущая и прошлая стратегии конкурентов;

5. организационная культура предприятия-конкурента, в том числе ценности высшего руководства;

6. структура издержек. Как правило, выводы о структуре издержек могут быть сделаны па основе следующих данных о конкуренте:

• численность персонала и грубые оценки оплаты труда производственных рабочих (переменные издержки) и накладных расходов (относящихся к постоянным затратам);

• относительные затраты на сырье, материалы и закупаемые комплектующие;

• объем инвестиций в запасы, производственные здания, сооружения и оборудование (тоже постоянные затраты);

• количество заводов и их объемы выпуска, исходя из чего, распределяются постоянные затраты.

7. барьеры для конкурентов на выходе. Высота барьеров определяет возможности фирмы оставить в случае необходимости данную сферу бизнеса; таким образом, они являются индикаторами ее заинтересованности.

К ним относятся:

• специализированные активы (здания, сооружения, оборудование и другие активы, использование которых для выпуска иной продукции затруднено, в силу чего они обладают низкой ликвидационной стоимостью);

• постоянные издержки, такие как затраты на оплату труда, аренда, техническое обслуживание и ремонт оборудования;

• связи с другими бизнес-единицами фирмы, обусловленные имиджем компании или совместным пользованием производственных и других мощностей, каналов распределения или торгового персонала;

• законодательные и социальные барьеры.

• влияющие на экономические решения гордость высшего руководства, эмоциональная привязанность к компании, ее трудовой коллектив.

8. оценка сильных и слабых сторон.

Удобным концептуальным инструментом для диагностики конкурентной напряженности на рынке и определения значимости конкурентных сил является модель пяти сил конкуренции М. Портера, которая включает следующие ключевые элементы:

1. Интенсивность конкуренции среди существующих на отраслевом рынке конкурентов. Факторы конкурентной борьбы:

• рост числа конкурирующих фирм;

• снижение спроса на продукт;

• наличие фирм, способных снижать цены на товар;

• рост отдачи от завоевания дополнительной доли рынка;

• наличие условий, когда уход из бизнеса дороже, чем продолжение конкурентной борьбы;

• углубление дифференциации фирм по показателям их конкурентоспособности;

• перспективы роста емкости рынка; др.

2. Угрозы со стороны потенциальных «новичков» на рынке. Основными группами факторов, характеризующих угрозу появления новых фирм на рынке, являются барьеры для входа в рынок и ожидаемая реакция со стороны фирм, функционирующих на рынке. Основные ограничения для входа в рынок:

• отсутствие достаточного опыта в управлении издержками производства;

• необходимость больших затрат на формирование имиджа;

• размер инвестиций для открытия фирмы (приобретение активов);

• эксклюзивные права уже существующих фирм;

• доступ к каналам распределения продукта;

• государственные ограничения (лицензирование, стандартизация).

3. Появление товаров-заменителей. Факторы угроз:

• цены товаров-заменителей ниже, что снижает спрос на предлагаемые товары;

• найдены заменители с качественно новыми, более привлекательными характеристиками (экологически чистые продукты);

• товары-заменители обеспечивают совершенно новый способ удовлетворения потребностей;

• заменители более доступны чисто физически.

4. Экономический потенциал покупателей. В данном случае необходимо рассматривать не только потребительский, но и деловой рынок, потребляющий продукцию в виде факторов производства. Сила влияния значительна, если:

• на рынке действуют немногочисленные крупные фирмы, покупающие продукцию большими партиями;

• покупки крупных потребителей составляют значительную долю всех продаж;

• экономически целесообразной для потребителей является практика приобретения товаров у нескольких продавцов (торги);

• потребители демонстрируют угрозу обратной интеграции в отрасль продавца;

• предлагаемый товар существенно стандартизован, что облегчает переход к другим поставщикам.

5. Экономический потенциал поставщиков. Этот фактор особенно сильно проявляется в следующих случаях:

• продукция предприятия ресурсоемка;

• на рынке поставщики являются монополистами;

• продукция поставщиков настолько дифференцирована, что перейти к другому поставщику сложно или дорого;

• предприятие не является покупателем, связями с которым поставщик дорожит;

• поставщики имеют возможность интенсивно использовать ценовой фактор, снижая доходность предприятия;

• ухудшение качества продукции поставщиков, приводящее к уменьшению прибыли предприятия-потребителя.

Для того чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации, необходимо провести анализ конкурентоспособности.

Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, выражающая отличия развития конкретного предприятия от развития других по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности.

Анализ оценки конкурентоспособности предприятия относительно конкурентов лучше всего систематизировать в виде таблицы 6.

В таблице 6 должны быть указаны основные факторы, определяющие успех предприятия на рынке, и даны переменные, по которым можно количественно оценивать значения факторов. При этом каждая из этих переменных должна иметь оценку (от 0 до 5 баллов) как для вашего предприятия, так и для основных конкурентов. Баллы проставляются в каждой графе таблицы (0 – наиболее слабые позиции по параметру оценки конкурентоспособности, 5 – доминирующая позиция на рынке), а затем оценки суммируются.

Таблица 6

Анализ конкурентоспособности

Параметры конкурентоспособности	Ваше предприятие	Конкуренты
		№1	№2

Рекомендуются следующие переменные, которые проставляются в первой графе таблицы:

• продукт;

• цена;

• каналы сбыта;

• продвижение товара на рынок;

• продвижение товара по каналам торговли.

Оценка конкурентоспособности предприятия должна дополняться анализом его слабых и сильных сторон по следующим категориям: финансы, производство, маркетинг, менеджмент и кадры. Конкурентоспособность товара является главной составляющей конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность товара ‑ это относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара-конкурента по степени удовлетворения потребности и по затратам на ее удовлетворение.

Одним из методов оценки конкурентоспособности товара (услуги) является экспертная оценка конкурентоспособности. Для оценки конкурентоспособности с учетом весомости факторов создается экспертная группа из высококвалифицированных специалистов численностью не менее 5 человек (один из руководителей или главный менеджер, конструктор, маркетолог, технолог, экономист). Конкурентоспособность товара, определенная экспертным путем по системе баллов на основе формулы :

где – конкурентоспособность товара;

–количество экспертов;

–экспертная оценка экспертомфактора конкурентоспособности товара;

–весомость фактора;

–максимальная оценка фактора [14, с. 228].

Методика анализа конкурентоспособности товара (услуги) по многоугольнику и экспертному методу. Порядок анализа конкурентоспособности товара по многоугольнику предлагается следующий:

1. устанавливается перечень показателей конкурентоспособности товара;

2. устанавливаются (выбираются) нормативные значения показателей конкурентоспособности товара;

3. устанавливается весомость показателей конкурентоспособности товара исходя из стоимости их достижения и важности в обеспечении конкурентоспособности;

4. собирается и обрабатывается исходная информация о показателях конкурентоспособности товаров (приоритетного конкурента и анализируемого);

5. строится многоугольник конкурентоспособности товаров: наружный круг ‑ нормативы, увеличенные на 20% (на случай перевыполнения норматива), внутренние точки на радиальных лучах ‑ приведенные значения показателей конкурентоспособности товара.

Приведенное значение показателя конкурентоспособности товара определяется по формуле:

,

где – нормативное или фактическое значениепоказателя конкурентоспособности товара;

–весомость показателя конкурентоспособности товара:

Рис. 8. Пример многоугольника конкурентоспособности товара

Источник: [14, с. 232].