6.22. Должностные инструкции объектов организаторской деятельности компании

Долж. инстр. - упорядочивает работу не только отдела или департамента по управлению персоналом, но и всей организации (описывает обязанности и права работников). Обязанности сотрудника определяет руководитель подразделения, которому подчиняется, или сам руководитель организации, если нет разделения на отделы внутри компании.

С чего начинается разработка должностной инструкции? С подготовки Положения о подразделении. Все функции, которые возложены на подразделение, должны быть разделены между сотрудниками данного подразделения.

Должностная квалификационная характеристика. Определяет круг должностных обязанностей, требований к уровню квалификации работника и круг должностной ответственности.

Все обязанности работника в соответствии с законом можно поделить на три части.

1. предусмотрена должностной инструкцией.

2. (статья 127 КЗоТ РФ) - обязанности, установленные гос-ом и отмеченные в КЗоТ (“добросовестно трудиться” и так далее).

3. обязанностей работника - это выполнение индивидуальных указаний непосредственного руководителя.

Структура должностной инструкции.

I раздел “Общие положения” - указание должности, которую занимает специалист, и кому он подчиняется. Нанимает и увольняет только руководитель. II раздел “Обязанности”;

III раздел “Права”. Это инструмент выполнения обязанностей. Например, я обязан составлять отчеты, но для этого я должен получать какие-то данные, то есть я имею право для этой обязанности требовать представления данных у определенной службы, у конкретного специалиста.

IV раздел “Поощрения и ответственность”. 1-оклад и различные выплаты, связанные с этим окладом. 2- дисциплинарная (замечание, выговор, строгий выговор, увольнение) и материальная ответственность (135, 136 статья КЗоТ РФ).

”Взаимоотношения и связи по должности”, который можно представить в виде блок-схемы: кто, кому, какие функции передает. Связи по должности имеют смысл только тогда, когда должностные инструкции разработаны на всех работников.

6.23. Характеристика различных типов организационных структур.

Орг. структура – структура внутренней орг-ции фирмы, включая взаимосвязи между отдельными подразделениями.

Выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический.

Бюрократический тип. Разработал в нач. XX немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе жесткие требования, как к людям, так и структурам.

1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2.иерархичность управления;

3.наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4.цепь команд (результат делегирования полномочий);

5.осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия (рациональность, ответственность и иерархичность).

ПРОСТО ЧИТАТЬ !!! Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки – неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников. Такие орг-ции быстро утрачивают гибкость поведения. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.!!!

Разновидности этого типа: линейно-функциональная (в компаниях среднего размера, которые выполняют относительно ограниченную номенклатуру продукции, и действует в стабильных внешних условиях).

Ее суть: организации делятся на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную конкретную задачу и обязанности. Функциональные блоки: производственная сфера, сфера маркетинга. Функц.отделы могут быть разбиты на вторичные подразделения.

Линейно-штабная (в штабных службах разных уровней). Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Дивизиональной (в крупных компаниях с широкой номенклатурой продукции). Ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Различные типы дивиз.структур имеют преимущества и недостатки, которые обеспечивают более эффективную реакцию орг-ции на тот или иной фактор внешней среды:

*продуктовая стр-ра позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции;

*региональная стр-ра позволяет эффективно учитывать местные условия функционирования;

*стр-ра, ориентированная на потр-ля, дает возможность учитывать интересы тех потр-ей, от к-ых она более всего зависит.

Органический тип. Чтобы орг-ции имели возможность реагировать на изменения окр.среды и внедрять новые технологии, были разработаны более гибкие адаптивные орг. стр-ры (органические).

Типы адаптивных структур:

1. Проектные орг.стр-ры – временные стр-ры, создаваемые для решения конкретной задачи.

Ее смысл: собрать в одну команду квалифицированных сотрудников орг-ции для осуществления сложного проекта.

Применяется для эффективного упр-ия крупномасштабными проектами ограниченной длительности (строительство плотины).

2. Матричная орг.стр-ра – результат наложения проектной стр-ры на постоянную функциональную стр-ру орг-ции. Члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функц.отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые варьируются от чисто линейных полномочий до штабных. Выбор конкретного варианта зависит от высшего руководства орг-ции.

3. Конгламерата, когда вся орг-ция приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации (состоят из основной фирмы и дочерних компаний). Многие крупные конгламераты используют сложную составную стр-ру (в одном отделении используется продуктовая стр-ра, в др.-функциональная, а в 3-ем- матричная или проектная).

Конгламераты популярны в наукоемких отраслях среди предпринимателей, где требуется быстрый переход к новым видам продукции и столь же быстрое прекращение старой. Причем, если в произв.подразделениях эффективнее всего механистические стр-ры, то в научно-исследовательских – орг.стр-ры.