16.Основные подходы к процессу разработки управленческих решений.

В зависимости от характеристик решаемой проблемы и своих индивидуальных способностей руководителей при решении проблем могут придерживаться различных подходов к выработке решений.

1.Подход на основе интуиции (интуитивное решение), т.е. руководитель решает проблему только на основе ощущения того, что решение является верным. В силу слабой обоснованности решений, его использование достаточно ограничено (применяют в случаях, когда другие подходы не дают результатов).

2.Подход на основе опыта (ситуационный подход). Базируется на зафиксированных в памяти руководителя знаниях о способах разрешения тех или иных проблемных ситуаций, с которыми ему приходилось сталкиваться в прошлом. Для эффективного решения проблем на основе данного подход при принятии решения необходимо располагать возможностями для получения опыта, а также способностями анализа, обобщения и накопления фактической информации.

Достоинства ситуационного подхода:

1.Быстрота, 2.Отсутствие необходимости привлечения помощи экспертов, если подобная проблема имела место на предприятии. 3.Отсутствие необходимости переработки дополнительной информации о проблеме.

Недостатки: 1.Ограничения применения подхода, когда проблемная ситуация сложна, трудно формализцема или уникальна. 2.Сложность формализации (трудности, связанные с извлечением знаний, касающихся решения проблем, у опытных специалистов и их представлением в виде, пригодном для использования другими людьми). 3.Чрезмерная ориентация на опыт смещает решение в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за этого руководитель может упустить новую альтернативу, которая могла бы быть более эффективной.

3.Системный подход к управлению — это управление организацией как единой системой, где любое управленческое воздействие на одну часть системы сказывается и на других ее частях, из чего следует,

что управлять необходимо всей организацией в целом.

Наибольший удельный вес среди проблемных ситуаций составляют слабоструктурированные проблемы, характеризующиеся непредсказуемостью, сложностью, отсутствием строгих алгоритмов решений и требующих активного участия человека в их решении. Для их решения используется системный подход.

В соответствии с данным подходом, менеджер проходит 5 стадий разработки УР: 1.Выявление проблемы, 2.Структурирование и диагностика проблемы, 3.Проектирование решений, 4.Выбор решений, 5.Реализация решений.

17.Последовательность этапов процесса разработки управленческих решений.

1 этап: Выявление наличия проблемы: 1)интерпретация текущей ситуации, 2)уточнение целей ЛПР, 3)выявление факта возникновения или существования проблемы, 4) определение степени критичности проблемы. Цель стадии – установление факта возникновения или существования проблемы, степени ее критичности, формализация постановки решаемой проблемы и приведения ее к некоторому виду, удобному для понимания и проведения дальнейшего анализа.

2 этап: Структурирование проблемы: 1)уточнение оценочной системы, 2)уточнение симптомов проблемы, 3) сбор по дополнительной релевантной инф-и, 4)структурирование и диагностика проблемы, 5)разработка прогноза развития ситуации. Цель – выявление истинных причин возникновения проблемных ситуаций.

3 этап: Разработка УР: 1)генерирование альтернативных вариантов решений, 2)формулировка ограничений и критериев принятия решений, 3)прогнозирование возможных результатов решений, 4)оценка альтернатив.

4 этап: Принятие и реализация решения: 1)принятие решения ЛПР, 2)реализация решения, 3)контроль реализации решения, 4)анализ эффективности решения.

18.Выявление наличия проблемы. 1)интерпретация текущей ситуации, 2)уточнение целей ЛПР, 3)выявление факта возникновения или существования проблемы, 4) определение степени критичности проблемы. Цель стадии – установление факта возникновения или существования проблемы, степени ее критичности, формализация постановки решаемой проблемы и приведения ее к некоторому виду, удобному для понимания и проведения дальнейшего анализа.

1)Анализ количественных и качественных данных, технико-экономических показателей, относящихся к предполагаемой проблемной ситуации с целью определения их смысла. Такой анализ может осуществляться на периодических совещаниях, планерках и т.д. путем изучения сводок и другой оперативной информации.

2)На этой стадии ЛПР уточняет цели предприятия в настоящий момент и при необходимости конкретизирует их в виде желаемых предпочтений. После этого можно определить факторы, механизмы, ресурсы, влияющие на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия, реализации которых могут сыграть значительную роль, цели организации необходимо представить четко. Любая цель в скрытом виде уже содержит критерием поиска решения. Уточнение целей, стоящих перед ЛПР может потребоваться в течении всего цикла разработки и принятия УР. Это м.б. обусловлено рядом причин: А)анализ проблемной ситуации может показать необходимость изменения деятельности организации и ее подразделений. Б)более тщательная разработка целей способствует поиску многоцелевых решений.

3) На основании определенных на предыдущем этапе показателей и стандартов определяется факт возникновения проблемы.

4) м.б.определена по величине расхождения между желаемыми и фактическими значениями показателей.

19.Содержание процесса структурирования проблемы. 1)уточнение оценочной системы, 2)уточнение симптомов проблемы, 3) сбор по дополнительной релевантной инф-и, 4)структурирование и диагностика проблемы, 5)разработка прогноза развития ситуации. Цель – выявление истинных причин возникновения проблемных ситуаций.

1) для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко целесообразно формирование индексов или индексаторов, характеризующих состояние ситуации в зависим.от изменения значений, определяющих ее развитие факторов. В составе использования оценок лежат соответсв.оценочные системы. В состав оцен.систем входит: а)показатели, характеризующие объект оценки, б) шкалы, которые оценивают объект по каждому критерию, в) принципы факторов, по которым на основе значения критериев для объекта определяется общ.оценка, либо производится сравнит.оценка предпочтительности альтернативных вариантов. Соответств.разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов, рейтингов, для определения приоритетов и др.

2), 3) содержание этих этапов полностью определяется спецификой проблемной ситуации. Например, для проблемы «Ограниченность ресурсов сырья» 2ой этап может выглядеть так: а)определение динамики средних закупочных цен на сырье, б) определение изменен.ассортимента сырья, сортности, в) изменение среднего числа и размера поставок сырья, г) изменение объемов произ-ва сырья, д) изменен.объемов выручки от реализации прибыли и рентабельности продукции.

Сбор доп.релевантной инф-и для дан.проблемы может включать: а)переговоры с поставщиками сырья, б)мнений специалистов по приеме сырья, в)анализ динамики миров.цен на сырье, г)анализ конкуренции на рынке.

4) при анализе ситуации важно выделить ключевые, причинные элементы проблемы, на которые необходимо обратить внимание при целенаправленном управл.процессом. При структуризации решаются след.основн.задачи: а) классификация проблем по категориям – определение того, на что влияет существование дан.проблемы или под влиян.каких сфер проблемы находятся, б) идентификация элементов (показатели, факторы), составляющих сущность проблемы, в) оценка зависимостей между элементами – как они воздействую др на др.

5) особую роль при принят.реш.играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализа проблемной ситуации: а) будет ли проблема усугубляться, б) какими темпами, в) возможно ли улучшить ситуацию, г) или положение будет стабильным.

Многих ситуациях не имеется достаточно достоверной статистической инф-и, поэтому применяются методы экспертного прогнозирования для работы с качественными и экспертными оценками.