21.Содержание процесса принятия и реализация ур.

4 этап: Принятие и реализация решения: 1)принятие решения ЛПР, 2)реализация решения, 3)контроль реализации решения, 4)анализ эффективности решения.

1-результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений служит основной базой для принятия УР. Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР. В силу ряда особенностей статуса ЛПР выбор им из имеющихся альтернативных вариантов решения проблемы может существенно отличаться от мнения экспертов. Особенности ЛПР: а)ЛПР несет ответственность за принятое решение, б)с результатами экспертизы при принят.решения ЛПР учитывает доп.инф-ю, которая доступна лишь ему, в)ЛПР может быть склонен к различным степеням риска, отдавать предпочтение на определ.способ достижения результата, обладать опытом реализации и т.д. ЛПР может не согласиться ни с одним из альтернативных вариантов. Таким образом, успех определяется оптимальным сочетанием опыта и знаний высококвалифицированных спец.-экспертов и искусство ЛПР правильно принять и оценить ситуацию и принять под час единственное верное решение.

2-для успешной реализации решения необходимо: 1.выработать план действий, наметить сроки, 2.спланировать ресурсы для выполнения действий, 3.назначить исполнителей,

План действий- это не раз и навсегда заданная догма. Могут резко изменится внешние условия, законы о налогообложениях или о таможенных пошлинах, спрос, ситуация с поставкой комплектующих, может потерпеть изменения и стратегия организации, её приоритеты и т.д., если в плане не будут отражены изменения условий в которых должны осуществляться запланированные действия .

3-обеспечение эффективной деятельности организации предполагает : непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Соврем. управл.технологии, использующие компьют. сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д., а так же своевременно фиксировать наметившиеся направления в ходе реализации плана. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

4-реализованный план управлений воздействий или представляет интерес его фрагмент должны быть подвергнуты анализу с целью оценки эффективно принятых УР и их реализации. Такой анализ должен определить: а)слабые и сильные места принятых решений и планов, и их реализации, б)доп.возможности и перспективы открывающиеся в результате произошедших изменений, в) доп.риски, возможные при достижении намеченных целей.

Управляющий должен сделать соответственные выводы и учесть их при принятии последующих решений. Анализ результатов управл.воздействий может восприниматься, как «наука на будущее», а так же послужить основанием для переоценки возможностей организации, причем не обязательно в сторону их уменьшения.

22.Этапы выявления, диагностики и структурирования проблемы.

Как показательный анализ специфики деятельности руководителей при решении проблем, особенно слабо структурированы наибольшие трудности, они испытывают на стадиях выявления, структурирования и диагностики проблемы и стадии проектирования решений.

Основные сложности на выявлении проблемы:

2 5

3 1 6

4

1 – сложности на стадии выявления проблемы

2 – отсутствие, неполнота или противоречивость данных

3 – невозможность установления нормативов

4 – взаимосвязанность проблем

5 – кризисное состояние предприятия

6 – несовпадение признаков появления проблем с реальными причинами их возникновения

Сложности на стадии структурирования и диагностики проблем:

1 – сложности на стадии выявления проблем зависит от: 2 – необходимость в дополнительной информации, 3 – привлечение специалистов различных служб, 4 – увеличение временных затрат, 5 – привлечение экспертов, в том числе со стороны, 6 – увеличение финансовых затрат

Фактором, лимитирующим возможности человека, является ограниченная емкость краткосрочной памяти, в связи с чем руководитель рассматривает одновременно лишь 5 – 7 блоков структурирования единиц информации. Следствием этой гипотезы, получившее название принципа ограниченной рациональности Саймона является необходимость разделения проблем на под проблемы и дальнейшего обособленного их анализа.

Определенные трудности этой стадии связаны с тем, что ЛПР, диагностируемое проблему, должно хорошо понимать основные факторы и явления состояния сущности проблемы, а также их взаимосвязи и возможные тенденции к изменению.

Практика показывает, что руководители отдельных функциональных подсистем, хорошо разбирающиеся в технических и технологических вопросах, слабо представляют, что происходит в организации в целом и во внешней среде.