Менеджмент

вача, стратегія розміщення безпосередньо залежить від технологій, на­ явних будівель, споруд;

•стратегія людських ресурсів — передбачає рішення стосовно якості та кількості трудових ресурсів, системи мотивації;

•постачання — прийняття рішень про вибір постачальників, обсяги за­ купівель, страхові запаси тощо.

Тактичні рішення операційного менеджменту охоплюють:

•тактику управління запасами — рішення стосовно запасів можуть бути оптимальними тоді, коли задовольняються потреби попиту, оператив­ но-виробничого планування і планування використання трудових ре­ сурсів;

•тактику оперативно-виробничого планування — ефективне планування виробництва визначає потребу в трудових ресурсах та виробничих по­ тужностях;

•тактику якості — рішення щодо визначення необхідного рівня якості;

•тактику надійності — рішення щодо надійності, ремонтопридатності, обслуговування та ін.

Успішна стратегія операційного менеджменту залежить від урахування:

•вимог зовнішнього середовища (у певних економічних, культурних і технологічних умовах організація намагається виконати свою страте­ гію);

•конкурентних вимог (врахування сильних та слабких сторін конкурен­ тів і прогнозування їх можливих дій);

•стратегії організації (можливих її напрямів розвитку);

•життєвого циклу товару (врахування стадії його розвитку).

Управління операційною системою організації. Операційні системи нале­

жать до категорії складних і мають такі характерні особливості:

•складаються з великої кількості підсистем і елементів. Водночас кожна з них є єдиною системою, що складається з технічних засобів, програм­ но-обчислювального та інформаційного забезпечення, персоналу, який обслуговує систему під час її функціонування;

•вирішують комплекс різноманітних функціональних завдань (управ­ ління підготовкою виробництва; техніко-економічне постачання; опе­ ративне управління виробництвом; управління персоналом; управління фінансами тощо);

•залежно від типу і структури побудови мають складну мережу передан­ ня інформації;

•схема підпорядкованості ланок операційних систем, як правило, ієрар­ хічна, тобто в системі існують верхні, середні та нижні ланки;

•мають загальну мету: створення продукції з одночасним наданням пос­ луг на ринку споживачів;

•мають свій сегмент ринку для кожної операційної системи;

•показники функціональної ефективності залежать від структури опера­ ційної системи і технології її функціонування.

В основу побудови операційних систем покладено виділення головної їх ланки — технології. Технологія — це прийнятий для певного бізнесу метод поєднання економічних, людських та інформаційних ресурсів під час ство­ рення товару або надання послуг споживачеві. Управління операціями — тра­

371

диційно авторитарний процес, що передбачає ланцюг команд. В основі ієрар­ хічної побудови операційних систем — переважання ролі базової технології. Технологічна ієрархія в управлінні операціями повинна обов’язково познача­ тися на ієрархіях відповідальності, посад, обов’язків і технологій.

Існують три основні підходи до побудови операційних систем: функціо­ нальний, галузевий і організаційний.

Функціональний підхід ґрунтується на виділенні та формалізованому описі послідовних або паралельних функцій, необхідних для одержання заданого результату. Функціональна операційна система — це особливий тип системи операційного менеджменту і є вихідною управлінською моделлю для побудо­ ви адаптованих моделей.

Галузевий підхід передбачає, що операційні системи побудовані на основі максимального урахування галузевої специфіки діяльності. Головний кри­ терій побудови галузевої операційної системи — керованість основної техно­ логії. Цей підхід більш ризикований, оскільки підвищує потенційні витрати від невірно прийнятих рішень. Прикладом галузевого підходу є управління в галузях з безперервним виробничим циклом, на машинобудівних підприємс­ твах. Галузева операційна система максимально прив’язана до конкретних технологій і операцій і тому дуже ефективна, але не допускає змін, тобто не адаптована.

Організаційний підхід допускає, що технічні, функціональні та галузеві чинники вже враховані. Тому він є найбільш гнучким, оскільки налагоджує управління операціями, виходячи з інформаційних критеріїв ефективності управління, але все це допустимо лише за безумовного врахування операцій­ них констант.

Ці підходи не є альтернативними. Розумна побудова операційного менедж­ менту передбачає послідовне застосування функціонального, галузевого і ор­ ганізаційного підходів.

Операційна система не існує вічно: вона виникає, проходить періоди ста­ новлення і розвитку, розквіту, спаду і загибелі.

Перший етап — зародження і формування операційної системи. Характе­ ризується порівняно низькою ефективністю і низькими темпами її зростання. Головною причиною цього є те, що на цьому етапі ще не сформовані всі необ­ хідні основні та допоміжні ланки, а координація між ними слабка. Тому пот­ рібна особлива система менеджменту, яка забезпечила б виняткове концент­ рування повноважень і відповідальності.

Другий етап — швидке зростання ефективності. Операційна система вже сформувалася як цілісність. Змінюються вимоги до операційних підсистем. Повноваження і відповідальність збалансовано розподіляються. Головною пе­ редумовою успішного управління операційною системою є раціональна внут­ рішня структура, правильна організація інформаційних потоків і чітка спе­ ціалізація підрозділів.

Третій етап — період стабільності, який характеризується найвищими по­ казниками ефективності функціонування операційної системи, незмінністю її вихідних параметрів, низькою імовірністю відмовлень. Резерви ефективності пов’язані з управлінням витратами, раціональною системою стимулювання з частковими технологічними поліпшеннями і підготовкою персоналу. Період стабільності прямо пропорційно залежить від стилю управління операційно­

372

го менеджера, наявності та якості вхідних ресурсів, роботи маркетингової служби.

Четвертий етап — стадія спаду ефективності. Тут вирішується проблема вибору — ліквідації чи модернізації операційної системи. Зниження ефектив­ ності на цьому етапі залежить від двох груп впливу:

•зміни зовнішніх умов функціонування (зниження цін, зменшення обся­ гу реалізацій, активізації конкуренції тощо);

•внутрішніх деструктивних процесів, пов’язаних з дисципліною і від­

повідальністю, погіршенням відносної “якості персоналу”, фізичним і моральним старінням устаткування тощо.

Під час проектування операційної системи перший етап можна істотно ско­ ротити. На другому і четвертому етапах життєвого циклу операційної систе­ ми дуже важливо забезпечити формування гнучкого, чутливого до інновацій менеджменту, що забезпечить прийняття обґрунтованих рішень щодо подаль­ шої долі системи. На цих стадіях часто виникає необхідність заміни колиш­ нього керівництва на нове, здатне об’єктивно робити висновки щодо перспек­ тив певної операційної системи.

Підприємства різняться розмірами території, устаткуванням, масштабом виробництва, а також ступенем спеціалізації на виготовленні певної продук­ ції. Чим обмеженіша номенклатура товарів, тим вищий рівень спеціалізації підприємства.

Підприємство — це комплекс пов’язаних між собою підрозділів. Основою формування виробничих структур організацій є виробничий процес. Склад цехів і служб, форми їх взаємозв’язків формують виробничу структуру. Усі підрозділи можуть бути поділені на підрозділи основного виробництва, допо­ міжні та обслуговуючі господарства.

До підрозділів (цехів) основного виробництва належать: заготівельні, об­ робки, складальні. До допоміжних — інструментальні, ремонтні та інші для забезпечення основного виробництва інструментом, технологічним оснащен­ ням, а також здійснення ремонту устаткування, будинків і споруд. Обслуго­ вуючі господарства (складське, транспортне, енергетичне) служать для забез­ печення потреб основних і допоміжних підрозділів.

Склад цехів і обслуговуючих господарств, а також форма поєднання їх діяльності визначають виробничу структуру підприємства. Структура повин­ на забезпечити:

•встановлення раціональних виробничих зв’язків і пропорцій між окре­ мими підрозділами, виробничими ділянками і робітниками;

•правильне співвідношення між потребами основних підрозділів і мож­ ливостями допоміжних цехів та обслуговуючих господарств.

Виробнича структура підприємства відображає характер поділу праці між окремими підрозділами і визначає ступінь взаємного зв’язку різних підроз­ ділів підприємства між собою. Найбільш характерні три види виробничої структури.

Технологічна структура, за якої кожен основний цех спеціалізується на виконанні певної частини загального виробничого процесу, має чітку техно­ логічну відособленість. Організація основних цехів за технологічним принци­ пом характерна для підприємств одиничного і серійного виробництва. Такий

373

принцип формування основних цехів ускладнює маршрут руху виробу, вироб­ ничі взаємозв’язки цехів, збільшує тривалість виробничого циклу.

Предметна структура, за якої основні цехи підприємства організовані за ознакою виготовлення кожним з них певного виробу або його частини, певної групи деталей. Предметна структура переважно застосовується в механічних і складальних цехах підприємств крупносерійного і масового виробництва.

Змішана структура характеризується наявністю на підприємстві основ­ них цехів, організованих і за технологічним, і за предметним принципами.

Найдосконалішою формою здійснення виробничого процесу є організація потокових ліній. За такої організації все технологічне устаткування встанов­ люється відповідно до ходу технологічного процесу, забезпечуючи його пото­ ковість і безперервність. Послідовне розташування значно скорочує шлях пе­ реміщення деталей, зменшує витрати на транспортування, дає можливість використовувати міжопераційний транспорт, що зменшує цикл виготовлення виробу. Така побудова цехів характерна для підприємств масового і крупно­ серійного виробництв.

Виробнича структура підприємств повинна змінюватися зі зміною техніки, засобів механізації та автоматизації виробничих процесів, із впровадженням нової технології і організації виробничого процесу.

4.3.6. Логістичний менеджмент

У зв’язку зі становленням ринкових відносин в Україні останніми роками з’явився і активно розвивається новий науково-практичний напрям — логіс­ тика. Вражаючі результати, яких спромоглися досягнути розвинені держави завдяки застосуванню в економіці логістичного підходу, викликали неабия­ кий інтерес у вітчизняних вчених, викладачів вищих навчальних закладів, науково-технічних працівників, менеджерів підприємств, інженерів і бізнес­ менів.

Інтерес до логістики пов’язаний із розвитком економіки та бізнесу. Від са­ мого початку ринкових змін зусилля фірм були спрямовані на зниження собі­ вартості продукції. У сучасних умовах, коли пропозиція переважає попит, усі підприємці прагнуть забезпечити збут продукції за рахунок зменшення за­ гальних витрат. Саме цьому і служить логістичний менеджмент. Одночасне прагнення до мінімальної ціни та високої якості продукції та послуг (або до­ тримання світових стандартів якості) позиціонує фірму на конкретному рин­ ку як одного з головних лідерів.

За кордоном логістика вже давно стала практичним інструментом бізнесу, а інтегрована логістика є однією з основних комплексних функцій, що харак­ теризує фінансово-виробничу діяльність західних фірм. Різні логістичні кон­ цепції у стратегічному плануванні та сучасному управлінні основними сфера­ ми бізнесу протягом 25 і більше років застосовують провідні зарубіжні фірми й транснаціональні корпорації, такі, як IBM, Procter & Gamble, Digital Equipment, General Motors, Ford Motors, Volvo, Toyota Motors, Electrolux, TNT, Deutsche Telecom, Bilspedition, Schenker, ASG, Acer Computer, G&F Industries, General Foods, Johnson & Johnson та багато інших.

Логістика є досить молодою наукою, яка розвивається дуже швидкими темпами. Більшість елементів, що належать до її понятійного апарату і термі­ нології, з розвитком ринкових відносин постійно уточнюються і змінюються,

374

набуваючи нового змісту. Найбільш інтенсивний розвиток логістики за кор­ доном спостерігається останні тридцять років. Саме тоді виникли сучасні мар­ кетингова та інтегральна концепції логістики (логістичний менеджмент).

В Україні, як і в Росії та інших країнах з перехідною економікою, навчаль­ но-методичне забезпечення дисципліни “Логістичний менеджмент” недостат­ нє. За останні 10 років відбувся прорив у вітчизняних публікаціях з логісти­ ки — вийшло кілька десятків навчальних посібників, підготовлених різними вищими навчальними закладами. Проте майже в усіх них поняття “логістич­ ний менеджмент” чітко не визначено, що зумовлено відсутністю єдиного ме­ тодологічного підходу до вивчення логістики загалом, визначеності у понятій­ ному апараті й термінології, а найголовніше — недостатністю використання зарубіжного досвіду викладання дисципліни й практичного застосування ло­ гістичного менеджменту на фірмах. Це стає проблемою підготовки мене­ джерів і фахівців з логістики в Україні.

Для подолання її у 2002 р. Київський національний авіаційний універси­ тет провів набір студентів першого курсу на спеціальність “Логістика”. Вив­ чення логістики було введено у вищих навчальних закладах для студентів, які отримують освіту за спеціальностями “Економіка і підприємництво”, “Менеджмент” і за деякими технічними спеціальностями.

Водночас популяризується й актуалізується теорія логістики у різноманіт­ них публікаціях, посібниках тощо. Так, кафедрою економіки й маркетингу Державного університету “Львівська політехніка” видано перший вітчизняний науковий посібник з логістики (Крикавський Є. Логістика підприємства); по­ чинаючи з 1994 р., надруковано чимало публікацій з логістики в Україні; по­ кладено початок проведенню міжнародних конференцій “Маркетинг і логісти­ ка в системі менеджменту” (1996, 1998, 2000, 2002) тощо.

Визначення та місце логістичного менеджменту в системі управління фір-

ми. Визначення сутності логістики у формуванні стратегії підприємства дало підстави для створення терміна “логістичний менеджмент”, який означає менеджмент у логістичних системах на засадах теорії логістики. Вузьке зна­ чення цього терміна, сформоване під впливом динаміки реальних процесів у промисловості, ґрунтується на інтеграції логістики та менеджменту у форму “логістико-менеджменту” як комплексної локалізованої системи управління матеріальними та інформаційними потоками.

Теоретична розбудова логістики як повноцінної постійної складової теорії сучасного менеджменту сформувала ширше розуміння цього слова — нарівні з маркетингом. Тобто в понятті “логістичний менеджмент” слово “логістичний” як прикметник означає такий менеджмент, що функціонує обов’язково на засадах теорії логістики. Іншими словами (за визначенням Є. Крикавсько­ го [56]) приймають до виконання такі управлінські рішення, що не суперечать логістичному підходові, тобто оптимальні рішення для підприємства як ло­ гістичної системи.

З позиції теорії управління в ринковій економіці поняття “логістичний менеджмент” трактується у двох аспектах: по-перше, як сукупність засобів та форм управління виробництвом і збутом для досягнення стратегічних, так­ тичних та оперативних цілей і завдань фірми; по-друге, як інструмент керу­ вання взаємовідносинами персоналу фірми між собою, із зовнішніми партне­ рами по бізнесу та зі споживачами продукції (послуг).

375

Упершому аспекті логістичний менеджмент на фірмі є синергією основних управлінських функцій (організування, планування, регулювання, коорди­ нування, контролю, обліку й аналізу) з елементарними та комплексними ло­ гістичними активностями для досягнення цілей мікрологістичної системи, що формується.

Удругому аспекті логістичний менеджмент — це управлінський персонал, який за своєю роллю в управлінській ієрархії фірми й організаційних рівнях

логістичної системи можна поділити на три групи:

• топ-менеджмент (top management) — вищий управлінський персонал, наприклад інтегральний менеджер, начальник відділу логістики, члени виконавчої дирекції фірми, виконавці функції логістичних менеджерів

та ін.

• мiddle management (supervisors) — середній управлінський персонал;

• low management — нижчі ланки логістичного персоналу фірми.

При побудові сучасних мікрологістичних систем велике значення має виз­ начення місця логістичного менеджменту в загальній структурі управління фірмою, його взаємодії з іншими сферами менеджменту. Сучасна система ме­ неджменту фірми є композицією організаційної структури управління з функ­ ціонально-орієнтованими сферами діяльності (фінанси, інвестиції, виробниц­ тво, маркетинг та збут, інновації, персонал тощо), об’єднаними стратегічними, тактичними та іншими цілями. З погляду логістики виконання функцій стра­ тегічного (тактичного, оперативного) та функціонального менеджменту має сприяти просуванню логістичної місії фірми, узгодженої з маркетинговою та виробничою стратегіями. Враховуючи це, система менеджменту фірми може бути представлена у вигляді схеми (рис. 4.5).

Особливістю логістичного менеджменту є те, що він як за стратегічними, так і за тактичними (оперативними) цілями та завданнями пов’язаний з усіма функціональними особливостями менеджменту (інвестиційного, інновацій­ ного, виробничого, фінансового, інформаційного, персоналу) в процесах уп­ равління закупівлями матеріальних ресурсів, виробництвом та збутом готової продукції. Часто дуже важко розрізнити сфери дії логістичного та інших видів менеджменту (особливо виробничого, інвестиційного, фінансового, ін­ формаційного), тому зазвичай виокремлюють основну координаційну та ін­ теграційну функції логістичного менеджменту на вищих рівнях ієрархії уп­ равління на фірмі.

Зміст системи менеджменту ґрунтується на структурно-функціональному підході й зображений у вигляді шахової таблиці, елементи якої на перетині становлять змістові елементи системи менеджменту. Такими змістовими еле­

ментами є [56] (по горизонталі):

• виробниче, фінансове, маркетингове, логістичне планування;

• мотивування у виробництві, фінансах, маркетингу, логістиці;

• виробниче, фінансове, маркетингове, логістичне контролювання;

• організування виробництва, фінансів, маркетингу, логістики;

• виробниче, фінансове, маркетингове, логістичне регулювання.

Ця шахова таблиця є відкритою справа і знизу. Відкритість справа озна­ чає, що у разі появи нового напряму економічної науки система менеджменту збагатиться новим змістом як новою структурою, інтеграція якої із наведени­ ми елементами дасть іншу за змістом систему.

376

Відповідно інтегрованими змістовими елементами системи менеджменту є: виробничий менеджмент; фінансовий менеджмент; маркетинговий менедж­ мент; логістичний менеджмент. Конкретне наповнення певного змістового елемента істотно залежить від часового фактора, зважаючи на те, що менедж­ мент в оперативному, тактичному і стратегічному аспектах значною мірою відрізняється, як і прийняті логістичні рішення.

Інтеграція функцій і процесів у логістичному менеджменті [56]. Концеп­ ція логістики може генерувати певні корисні результати на рівні інтеграції як логістичних функцій, так і логістичних процесів, сфер діяльності тощо. У кожному з названих випадків логістична інтеграція має на меті усунути “шви”, які існували до початку інтеграції. Переважно, такі “шви” (стики) ма­ ють природне походження: є наслідками спеціалізації, інституціоналізації, локалізації компетенцій тощо. Водночас їх створюють і спеціально для чіткої ідентифікації меж об’єкта, для страхування успіху в конкурентній боротьбі, з метою концентрування зусиль на предметах діяльності виключної компетен­ ції тощо. Наприклад, завданнями логістики може бути передбачена інтеграція (для подолання бар’єрів, усунення “швів”):

•логістичних функцій складування і транспортування;

•фаз постачання і виготовлення;

•матеріальних та інформаційних потоків;

•сфер логістики та маркетингу;

377

•стратегічного та операційного управління;

•локальних і національних (глобальних) стратегій розвитку [56].

У разі логістичної інтеграції функцій, процесів, сфер діяльності будемо го­ ворити про синергійний ефект логістики та його відносний рівень — ефективність, об’єктивізації оцінки якої сприятиме методичний підхід.

Синергійний ефект логістики має свій розвиток. Так, першим етапом слід вважати логістичну інтеграцію на операційному рівні, коли здійснюється ін­ тегроване управління окремими логістичними операціями, процедурами, фун­ кціями тощо. Другий етап логістичної інтеграції охоплює операційне управ­ ління матеріальним потоком в межах фазових підсистем (постачання, виробництво, дистрибуція). Третій етап реалізує принцип цілісного управлін­ ня матеріальним потоком у системі виробничого, дистрибуційного підприємс­ тва або підприємства сфери послуг. Четвертий етап — міжфункціональна ін­ теграція, є інтеграцією сфер виробництва, фінансів, маркетингу, логістики, персоналу тощо. П’ятий етап відмінний від попередніх стратегічною спрямо­ ваністю на формування надсистем, тобто систем міжорганізаційної логістики, ланцюгів поставок.

На практиці не завжди вдається чітко вирізнити складові економічного ефекту, оскільки раціоналізація (операційна, організаційна, структурна тощо) здійснюється переважно комплексно, і виокремити відособлений вплив певно­ го чинника проблематично. Водночас результати факторного аналізу здебіль­ шого лежать в площині “явного” (a priori). Так, логістичний аутсорсінг при формуванні ланцюгів поставок взамін виконання окремих логістичних функ­ цій (наприклад, транспортування) власними підрозділами — це ефект спеціалі­ зації, якщо спостерігаються позитивні зміни у витратах, тривалості, надійності тощо, проте загальні позитивні зміни у витратах чи запасах внаслідок створен­ ня ланцюга поставок — це сфера синергійного ефекту [56].

Логістика і виробництво. Перший головний напрям розгляду логісти­ ки — це логістика всередині підприємства. Її специфічність у можливості впливу на формування місії організації. Мікрочи внутріфірмове середовище розглядають в таких аспектах: 1) визначення і формування таких понять, як конкурентна перевага і логістичний ланцюг; 2) ідентифікація відносин між логістичною та іншими сферами діяльності підприємства; 3) щодо факторів впливу на формування витрат, в тому числі логістичних. Такий розгляд зумо­ влює необхідність встановлення взаємозв’язку між логістикою і виробниц­ твом. Принципово важливою тут є діяльність, яка стосується виробництва чи складання матеріалів (частин) в готовий продукт або напівфабрикати. Це, у свою чергу, передбачає такі допоміжні види діяльності, як планування вироб­ ничого процесу, ремонт обладнання, випробування тощо.

Класична модель виробничого менеджменту ґрунтується на тривалих ви­ робничих циклах з нечастими змінами структури виробництва чи перенала­ годження виробничої лінії, а це може впливати на обсяги зберігання кінцевих продуктів, параметри постачання тощо. Отже, необхідно ретельно вивчити всі переваги і недоліки тривалого виробничого циклу на противагу короткому, оскільки тривалий виробничий цикл і великі партії — це низькі витрати ви­ робництва, але високі витрати капіталу в запасах, а короткий виробничий цикл і малі партії — це вищі витрати виробництва, але менші витрати капіта­ лу в запасах. У цьому власне і полягає конфлікт логістики з виробництвом як

378

конфлікт виробничих і логістичних витрат — витрат запасів. У багатьох галу­ зях промисловості існує така тенденція: намагання зробити виробничий цикл максимально коротким за мінімальних затрат часу і сировини. Це особливо стосується фірм, які починають впроваджувати систему “just-in-time” (“точно вчасно”), складаючи графіки постачання матеріалів, сировини, складових ви­ робу, запасних частин.

Крім того, сфера виробництва зацікавлена в мінімальному впливі сезонно­ го попиту на товари та режим виробництва, оскільки це зумовлюватиме ефек­ тивність використання потужності підприємства та витратні характеристики виробництва. Але це також може означати, що не завжди потрібно очікувати зміни попиту, просто необхідно мати в наявності достатню кількість товарів і пропонувати їх там, де вони потрібні на даний момент.

Наприклад, продаж зимових лиж і аеросаней залежить від холодної пого­ ди і кількості снігу, отже, оскільки погода в різних регіонах різна, то й попит на ці товари буде неоднаковим. Щоб уникнути перевиробництва і підтримува­ ти низькі ціни, фірми виробляють протягом сезону, як правило, велику кіль­ кість товару, і роблять це за спеціально складеними графіками або навіть по­ чинають виробництво товарів ще задовго до сезону продажу. Але таке виробництво може бути економічно невигідним, оскільки зростають витрати запасів, складування товарів.

Отже, це вимагає певних, компенсаційних заходів для вирішення цієї про­ блеми, а саме — зниження витрат на виробництво. Тому логістика повинна бути готовою до таких сезонних закупівель товарів, пов’язуючи свою діяль­ ність з виробництвом. Наприклад, компанія Hallmark ще в літні місяці почи­ нає завозити свої різдвяні подарунки на склад в Kansas-City, а той, у свою чер­ гу, восени транспортує ці товари роздрібним торговцям.

Таким чином, менеджер з логістики у сфері постачання відповідає за рух і складування матеріалів і сировини для виробництва, а це означає, що логіс­ тика і виробництво тісно пов’язані з постачанням. За недостатньої кількості запасів підприємство зупиняє роботу, і це призводить до підвищення непро­ дуктивних витрат, а отже і собівартості. Щоб запобігти цьому, багато фірм сьогодні відповідальність за управління виробництвом покладають саме на логістичний менеджмент. За цих умов роль логістики стає дедалі відповідаль­ нішою.

Іншим напрямом діяльності фірми, який пов’язаний з логістикою і вироб­ ництвом, є пакування, яке в багатьох фірмах трактується як логістична діяль­ ність. І виробництво, і логістика істотно впливають на пакування, оскільки саме воно захищає товари від пошкодження. Пакування важливе також для маркетингу. Зв’язок між логістикою і виробництвом стає актуальнішим нині, коли дедалі частіше сировина і матеріали постачаються з-за закордону. Тому багато фірм укладають угоди з іноземними кінцевими виробниками для ви­ робництва товару повністю чи виготовлення окремих частин. Це особливо по­ ширено в харчовій промисловості, де є багато фірм, які мають бажання вироб­ ляти і продавати товари під маркою відомої фірми [56].

Логістика і маркетинг. Тривалий період теорії маркетингу і логістики розвивалися ізольовано, зосереджуючи зусилля на цілком відмінних “влас­ них” предметах і об’єктах дослідження, формуючи відповідно специфічні цілі, завдання та функції, певний дисциплінарний інструментарій та інститу­

379

ціональну основу. Цей перший період паралельного співіснування маркетин­ гових і логістичних концепцій тривав до початку 80-х років минулого століт­ тя, коли маркетинг і логістику почали трактувати не як функції в управлінні підприємством, а як концепції управління: маркетинг — ринковоорієнтоване управління; логістика — системноорієнтоване управління.

На сучасному етапі розвитку стратегічний маркетинг і логістика активно інтегруються у формі єдиної концепції маркетинго-логістичного управління.

Результатом такої інтеграції можна вважати, по-перше, мінімізацію загаль­ них витрат за певного рівня обслуговування клієнта; по-друге, максимізацію корисності маркетингу і логістики (формальної корисності, корисності во­ лодіння, корисності місця і часу); по-третє, прискорення матеріального пото­ ку, а відтак підвищення реакційної здатності економічних систем, побудова­ них на логістичних засадах, з активізацією таким чином базових чинників конкретних переваг.

Така інтеграція має відбуватися на всіх ієрархічних рівнях у стратегічно­ му та операційному аспектах, і це гарантуватиме повноцінне розширення маркетингової концепції задоволення потреб клієнта відповідною логістич­ ною концепцією у вигляді формули “7R” (відповідні продукт, кількість, якість, час, місце, інформація, вартість реалізації замовлення).

Успіх інтеграції стратегій маркетингу і логістики залежить від конкрет­ них умов здійснення вибраної стратегії конкуренції стосовно зовнішнього та внутрішнього середовищ підприємства (формування логістичних концепцій; логістична побудова постачання та дистрибуції; гармонізація інформаційного забезпечення, транспортно-складської, пакувальної, маніпуляційної, ко­ місійної інфраструктури тощо).

Синергійний ефект інтеграції маркетингу і логістики в управлінні підпри­ ємств, кооперації підприємств (логістичних систем, логістичних ланцюгів) може бути відстежений у причинно-наслідковому зв’язку: “стратегія конку­ ренції → маркетинг-mix → логістика-mix → корисність-mix”. Кожна ланка цього ланцюга виконує особливу функцію у формуванні мінімальних сукупних витрат, оптимального рівня логістичного сервісу, максимальної корисності товару чи послуги для споживача, і це узгоджується із стратегічними цілями підприємства. Ланка реалізує функції з допомогою певних інструментів. Для маркетингу-mix такими інструментами є товар, ціна, просування, збут, обслу­ говування; для логістики-mix — це замовлення, транспортування, складу­ вання, пакування, формування запасів, логістичне обслуговування; для ко­ рисності-mix — формальна корисність, корисність володіння, часу, місця, ін­ формації, додаткового сервісу.

Варіантом реалізації інтегрованого маркетингово-логістичного управління є втілення його інтегрованих принципів у певній ієрархічній економічній сис­ темі, що функціонує як логістична. Функціональними сферами логістичного управління підприємством є [56]:

•оптимізація фізичного переміщення матеріалів (формування страте­ гій, комп’ютерне моделювання та імітація, інтеграція логістичних лан­ цюгів, багатокритеріальна оптимізація);

•поліпшення інформаційних процесів (впровадження сучасних інформа­ ційних технологій, автоматична ідентифікація, сучасна технологія об­ роблень замовлень, електронний обмін інформацією);

380