Менеджмент

•отримання оптимальних матеріальних запасів (синхронізація пере­ міщення з управління запасами, впровадження сучасних концепцій управління запасами, підвищення логістичного сервісу — надійність, якість, еластичність поставок);

•синхронізація інфраструктури логістичних процесів (координування замовлень споживачів із транспортно-складськими та пакувальними процесами, синхронізація роботи внутрішнього та зовнішнього транс­ порту, пристосування систем автоматичної ідентифікації, інформацій­ них процесів до потреб логістичного ланцюга);

•управління загальними логістичними витратами (мінімізація сукуп­

них витрат, впровадження методів контролінгу, ефективне використан­ ня просторово-часового потенціалу).

Водночас ті самі сфери логістичного управління певною мірою є сферою маркетингового управління: фізичне переміщення — маркетинг у сферах пос­ тачання та дистрибуції; інформаційні процеси — формування маркетингових інформаційних систем; матеріальні запаси та інфраструктура логістичних процесів — ринкова позиція і стратегічне планування; загальні витрати — планування маркетингу (бюджет маркетингу).

Об’єктивною підставою створення логістичних систем є реалізація синер­ гійного ефекту, який може виявлятися, по-перше, у загальному прискоренні матеріального потоку, що адекватно прискоренню реакції на бажання клієн­ та; по-друге, у зменшенні сукупних витрат за рахунок усунення конфліктів часткових витрат; по-третє, у підвищенні рівня логістичного сервісу (рівня та якості обслуговування), що адекватне збільшенню додаткової вартості (ко­ рисності) для клієнта, а відтак формуванню додаткових конкурентних пере­ ваг. Ці три складові синергійного ефекту реалізуються відповідно у процесі трансформації матеріального потоку, зміни транспортно-складських та мані­ пуляційних властивостей, зміни інформації [56].

Функціонування логістичних систем створює для споживача додаткову вартість. Вартість чи корисність будь-якого наявного товару називають фор­ мальною корисністю. Проте для споживача, як правило, є важливим не тіль­ ки те, що товар повинен мати формальну корисність, а й наявність його у не­ обхідний час і в певному місці для того, щоб споживач міг його купити. Додаткову вартість товарів, яка додається понад формальну корисність, нази­ вають вартістю місця, часу і володіння. Діяльність з логістики забезпечує ко­ рисність місця і часу, тоді як маркетинг зумовлює корисність володіння.

Вартість місця — величина, яка створюється для того, щоб зробити товар придатним для купівлі та споживання в необхідному місці. Логістика прямо відповідає за вартість місця, а саме — як ефективніше організувати рух сиро­ вини і матеріалів, їх складування від точки їх виникнення до точки спожи­ вання.

Вартість часу — величина, яка створена за рахунок “чогось” у необхідний час. Товари не є важливими для споживачів, якщо їх немає або вони непри­ датні саме в той час, коли у них виникає необхідність.

Вартість володіння є важливим додатком до товару, оскільки дає змогу споживачеві отримати право власності на товар. Вартість володіння не є ре­ зультатом діяльності логістики, але вона пропонує деякі вигоди — кредити і

381

знижки під час купівлі товарів, відкладення оплати, як і можливість спожи­ вачеві володіти товаром. Логістика і маркетинг пов’язані саме завдяки вар­ тості володіння.

Логістика і фінанси. Розглянемо два важливі аспекти, що стосуються взаємозв’язку фінансів і логістики [56]:

1)менеджер з логістики прагне збільшити доходи фірми за рахунок інте­ грування діяльності таких функціональних підрозділів, як маркетинг і ви­ робництво. Це стосується, наприклад, прийняття рішення щодо організуван­ ня складування чи створення парку вантажівок з метою забезпечення кращого сервісу. Це ті активи, які вимагають великих затрат капіталу, тому виправда­ ною може бути обґрунтована витрата цих коштів на закупівлю нових машин (обладнання) чи проведення нової рекламної кампанії або ще якісь капітало­ вкладення;

2)товарно-матеріальні запаси (ТМЗ). Саме вони є капіталом фірми, і вона сподівається їх продати: їх надлишок — це прямі втрати, як витрати утриман­ ня запасів; їх вичерпання — імовірні втрати, як витрати вичерпання ресурсів.

Іншим важливим напрямом діяльності фірми є ведення бухгалтерського обліку для отримання інформації про витрати, що є необхідним для логісти­ ки. Без потрібної інформації, яка стосується витрат, важко здійснювати опе­ ративний аналіз. Тут виникають проблеми, оскільки централізована система обліку фірми спрямована на одержання фінансових показників, необхідних для фінансового аналізу чи питань щодо сплати податків, а також для здійс­ нення аудиту, але не для управлінських цілей у сфері логістики. Якщо уза­ гальнити, то системи бухгалтерського обліку і контролю повинні бути джере­ лами інформації, яка б забезпечувала ефективне управління логістикою та її складовими.

Зв’язки логістики з фінансами доцільно дослідити через призму зв’язків із сферою постачання, із розвитком технологій, із кадровим та виробничим ме­ неджментом тому, що і логістика, і фінанси спрямовані на підвищення рента­ бельності капіталу. Типове рішення про закупівлю матеріалів, сировини пе­ редбачає визначення, де саме компанія здійснюватиме закупівлю, в якій кількості та який саме товар купуватиметься. Всі аспекти прийняття цього рішення мають певний вплив на логістичні витрати. Водночас це важливо і для фінансів, оскільки частина капіталу виводиться з обороту в запаси, які вимагають створення місць складування тощо. Тобто йдеться про капітал в основних і оборотних фондах (запасах). Спільним для обох сфер є будь-яке рі­ шення щодо транспортування та складування товарів, а також підхід до фор­ мування страхових запасів та імовірності їх вичерпання.

Зв’язок логістики з кадровим менеджментом. Кадровий менеджмент стосується прийняття рішень щодо управління персоналом і передбачає такі види діяльності, як наймання працівників, їх навчання, а також оплата пра­ ці. Логістика досить тісно пов’язана із системою управління людськими ре­ сурсами, і саме вона допомагає у вирішенні таких щоденних проблем, як най­ мання працівників, їх відбір, питання щодо зарплати. Логістика також допомагає працівникам у створенні кар’єри в логістичному середовищі.

Крім того, цей зв’язок є необхідним для набуття відповідної кваліфікації, оскільки це допомагає менеджерам з логістики приймати потрібні рішення в складних ситуаціях. Система управління людськими ресурсами на фірмі

382

може забезпечити кваліфіковану інформацію щодо руху робочої сили, прогно­ зувати потребу в ній, формувати достатній потенціал тощо. Отже, така взає­ модія між логістикою і системою управління людськими ресурсами є важли­ вою і необхідною.

Таким чином, фірми можуть з вигодою для себе використовувати взаємозв’язок між маркетингом, виробництвом і логістикою, генеруючи скла­ дову синергійного ефекту. Деякі економісти описали ці взаємозв’язки як за­ безпечення логістикою “мосту” між виробництвом і маркетингом.

Із наведенного вище можна дійти висновку, що логістика наділена актив­ ним інтегруючим потенціалом, здатним поєднати разом і вдосконалити взає­ модію між такими базовими фірмовими функціональними сферами, як поста­ чання, виробництво, маркетинг, дистрибуція, організування продажу. Наприклад, перетворюючи маркетингову інформацію, логістичний менедж­ мент впливає на виробництво, оптимізуючи виробничо-технологічний цикл та продуктові характеристики. Раціонально керуючи запасами матеріальних ресурсів та готової продукції у постачанні, виробництві та збуті, логістика сприяє зменшенню витрат, зниженню ціни готової продукції та в резуль­ таті — поліпшенню стратегічних позицій фірми на ринку. Логістичний ме­ неджмент може забезпечувати ефективну координацію обсягів закупівлі ма­ теріальних ресурсів і виробництва готової продукції з маркетингом обсягу прогнозованого продажу.

Отже, логістичний менеджмент підтримує стабільність фірми на ринку, пом’якшуючи протиріччя між маркетингом, виробництвом, фінансами й оп­ тимізуючи міжфункціональні внутріфірмові рішення.

4.3.7. Менеджмент конкурентоспроможності

Поняття конкурентоспроможності організації. Сутність і особливості кон-

курентних переваг. Конкурентоспроможність організації — її порівняльна перевага стосовно інших організацій певної галузі в країні та за її межами; виражена компетентність організації, її уміння робити щось краще від конку­ рентів.

Конкурентоспроможність організації ґрунтується на її конкурентних пере­ вагах. Конкурентні переваги — це:

•унікальні відчутні та невідчутні ресурси, якими володіє підприємство;

•стратегічно важливі для певного підприємства сфери бізнесу, які дають змогу перемагати в конкурентній боротьбі;

•висока компетентність підприємства в певній сфері, яка дає найкращі можливості перемагати конкурентів, залучати споживачів і зберігати їх прихильність до товарів підприємства;

•будь-яка ексклюзивна цінність, яку має організація і яка дає їй перевагу над конкурентами;

•ключові фактори успіху: фактори, від яких залежить успіх на ринку,

конкурентні можливості, прибутковість підприємства.

Конкурентні переваги втілюються в товарах, які випускаються і реалізу­ ються організацією на ринку. Продаж товару, що має конкурентну перевагу чи виготовленого з використанням внутрішньої конкурентної переваги ор­ ганізації, дає змогу одержати додатковий прибуток.

383

Для ефективного використання конкурентних переваг рекомендується враховувати їх сутнісні характеристики і особливості:

•будь-яка стратегія розвитку підприємства повинна ґрунтуватися на його конкурентних перевагах;

•основою конкурентних переваг є унікальні активи підприємства чи особ­ лива компетентність у сферах діяльності, важливих для певного бізнесу;

•при визначенні конкурентних переваг важливо орієнтуватися на запи­ ти споживачів і пересвідчуватися в тому, що ці конкурентні переваги реальні, унікальні, відчутні для споживачів і сприймаються ними як такі;

•до загальних напрямів досягнення конкурентних переваг належать лідерство у витратах, диференціація продукції, фокусування (концен­ трація), ранній вихід на ринок, синергізм. Але залежно від специфіки товару, організації, ринку, галузі конкурентні переваги можуть мати різноманітні форми;

•конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічних бізнес-одиниць і становлять основу ділової стратегії компанії;

•управління конкурентними перевагами здійснюється за тими самими функціями, що і управління іншими об’єктами: прогнозування, плану­ вання, організування, обліку і контролю, мотивації, регулювання;

•чим більше організація має переваг перед існуючими і потенційними конкурентами, тим вищі її конкурентоспроможність, живучість, ефек­ тивність, перспективність;

•конкурентні переваги у сучасному світі бізнесу перестали бути статич­ ними. Вони змінюються під впливом інноваційного процесу (розроблен­ ня нових технологій, зміна стилю життя і потреб споживачів, нове за­ конодавство, рішення влади тощо). Тому для утримання конкурентних переваг потрібне постійне впровадження нововведень;

•конкурентні переваги не можуть бути вічними, вони створюються і ут­ римуються тільки за постійного удосконалення всіх сфер діяльності. Можливість збереження конкурентних переваг залежить від джерел їх одержання, динамічності інноваційних процесів в організації, своєчас­ ної заміни існуючих конкурентних переваг на нові, перспективні;

•організація повинна захищати власні конкурентні переваги за допомо­ гою патентів, ноу-хау, дотримання секретності, контролю над ресурса­ ми, зв’язків із власними структурами, стимулювання персоналу;

•для збереження (поновлення) конкурентних переваг у зв’язку зі змі­ нами конкурентного середовища необхідний постійний моніторинг дій конкурентів і відстеження споживацьких уподобань.

Системний характер конкурентоспроможності організації. Конкуренто­ спроможність організації має системний характер. Існують такі типи конку-

рентних переваг організації:

1)за об’єктами вивчення: конкурентні переваги персоналу, товару, органі­ зації, галузі, регіону, країни;

2)по відношенню до організації — внутрішні (низькі витрати) і зовнішні (диференціація);

3)за сферами діяльності: технологічні, виробничі, збутові, маркетингові, професійні, організаційні, інші конкурентні переваги;

384

4)за джерелами одержання — конкурентні переваги високого і низького рангу;

5)за часом реалізації — стратегічні й тактичні.

Конкурентні переваги організації формують рівень її конкурентоспромож­ ності, здатності вести успішну конкурентну боротьбу, сприяють ефективному використанню її потенціалу. Конкурентні переваги не є постійними характе­ ристиками, вони діють тільки у певний період. Зміни в діловому середовищі організації змінюють також її конкурентні переваги щодо інших учасників галузевого ринку.

За сферами діяльності виділяють кілька груп конкурентних переваг, на використанні яких ґрунтується стратегія розвитку організації:

Технологічні:

•якість здійснення наукових досліджень (особливо в наукомістких, висо­ котехнологічних галузях);

•можливість інновацій у виробничому процесі;

•можливість розроблення нових товарів;

•рівень опанування існуючих технологій.

Виробничі:

•низька собівартість продукції (досягнення економії за рахунок масшта­ бу виробництва);

•якість продукції (зменшення кількості дефектів, скарг, рекламацій);

•високий рівень використання виробничих потужностей (важливо в ка­ піталомістких галузях);

•вигідне місцезнаходження підприємства, яке забезпечує економію ви­ трат при транспортуванні;

•доступ до кваліфікованої робочої сили;

•висока продуктивність праці;

•здатність виготовлення великої кількості моделей продукції різних роз­ мірів;

•можливість виконання замовлень споживачів.

Збутові:

•широка мережа оптових дистриб’ютерів (дилерів);

•широке розповсюдження точок роздрібної торгівлі;

•низькі витрати з реалізації;

•можливість надання сервісних послуг для споживачів;

•швидка доставка.

Маркетингові:

•висока кваліфікація співробітників відділу реалізації;

•зручна для клієнтів система технічної допомоги при купівлі та вико­ ристанні продукції;

•акуратне виконання замовлень покупців (незначна кількість помилок і повернень);

•різноманіття моделей (видів) продукції;

•мистецтво продажу;

•привабливі дизайн і упаковка;

•гарантії для покупців (при замовленнях поштою тощо).

Професійні:

• особливий талант (важливо при надані професійних послуг);

385

•ноу-хау в сфері контролю за якістю;

•компетентність у сфері дизайну;

•рівень оволодіння певною технологією;

•спроможність (вміння) проводити ефективну рекламу;

•спроможність швидко переходити від стадії розроблення до промислово­ го виробництва.

Організаційні:

•рівень інформаційних систем;

•спроможність швидко реагувати на мінливу ринкову ситуацію (добре відлагоджений процес прийняття рішень, потрібно мало часу для виве­ дення нових товарів на ринок);

•значний досвід і ноу-хау в сфері менеджменту.

Інші конкурентні переваги:

•сприятливий імідж (репутація) підприємства у покупців;

•загальні низькі витрати (не тільки виробничі);

•вигідне розташування (важливо для роздрібної торгівлі та надання пос­ луг);

•приємність у спілкуванні, доброзичливість працівників;

•доступ на фінансові ринки (особливо важливо для підприємств, які пра­ цюють в ризикованих чи капіталомістких галузях);

•наявність патентів.

Складові конкурентоспроможності персоналу (робітників, фахівців, ме­ неджерів) організації умовно поділяються на спадкові та набуті. До спадкових належать: загальні здібності, характер, темперамент, вольові якості, фізичні дані тощо. До набутих:

•ділові якості (освіта, спеціальні знання, навички і вміння);

•інтелігентність, рівень культури;

•спрямованість мотивації діяльності, збалансованість особистих і органі­ заційних цілей;

•ставлення до праці, колег, клієнтів, проблем організації;

•рівень емоційності, витримка;

•комунікабельність, організованість, цілеспрямованість, відповідаль­ ність та інші важливі якості.

Конкурентні переваги працівників конкретної організації повинні бути уз­ годжені із специфікою її діяльності, сприяти виконанню місії та реалізації стратегії розвитку.

Конкурентоспроможність товару зумовлена такими інтегральними по­ казниками:

1. Якість товару (сукупність його властивостей і характеристик, які да­ ють можливість задовольняти певну потребу). Основними показниками якості товару є:

•функціональні характеристики, які визначають призначення і сферу використання товару (продуктивність, потужність, конструктивні та інші особливості);

•показники надійності (безвідмовність функціонування протягом певно­ го часу, довговічність, ремонтопридатність, можливість зберігання);

•показники технологічності (ресурсоємність) — ступінь споживання па­ ливно-енергетичних, матеріальних ресурсів, технологічна раціональ­ ність, новизна конструктивних елементів;

386

•показники безпеки;

•ергономічні, нормативні, екологічні показники.

2.Ціна товару (низькі витрати виробництва за рахунок використання ефекту масштабу, високий рівень уніфікації, безвідхідна технологія, висока конкуренція у постачальників, наявність товарів-замінників для споживачів товару, високий рівень конкуренції у виробників даного товару).

3.Витрати на споживання товару (менші порівняно з конкурентами від­ носні витрати ресурсів на експлуатацію товарів, висока ремонтопридатність товару, автоматизована система обліку відмов і витрат у споживачів, високий рівень конкуренції у виробників даного товару).

4.Рівень сервісу товару (надійний імідж виробника, обґрунтовані гарантії

всупроводжувальних документах, наявність потужностей для сервісного об­ слуговування, якісна упаковка товару).

Фактори конкурентоспроможності галузі організації поділяються на зов­ нішні та внутрішні [114]:

Загальними конкурентними перевагами країни є:

•великі витрати із державного бюджету на НДДКР;

•значні інвестиції в розвиток людини (на освіту, охорону здоров’я, со­ ціальні);

•стабільність політичної і правової систем країни;

387

•частка ВВП на душу населення;

•висока тривалість життя;

•висока ефективність використання ресурсів;

•оптимальний експорт;

•низький рівень інфляції;

•наявність природних ресурсів і сприятливий клімат, вигідне географіч­ не положення країни;

•значна кількість конкурентоспроможних фірм;

•конкурентоспроможність трудових ресурсів;

•гнучкість фінансової системи;

•динамічність внутрішнього ринку;

•відсутність наднормативної державної заборгованості;

•високий рівень освіти населення країни;

•сильна конкуренція у всіх сферах діяльності на основі знань;

•відкритість країни, високий рівень міжнародної інтеграції та коопера­ ції;

•висока якість інфраструктури ринків і регіонів країни;

•низькі податкові та митні ставки;

•висока культура бізнесу в країні;

•високий рівень інформаційного забезпечення управління країною.

Основні напрями менеджменту конкурентоспроможності. Для аналізу

конкурентоспроможності організації застосовуються такі методи:

•кабінетні дослідження — робота з фінансовими документами, статис­ тичною та іншою внутріфірмовою інформацією;

•спостереження і опитування споживачів, ділових партнерів і праців­ ників підприємства згідно із спеціальними методиками (діагностичні інтерв’ю);

•“мозковий штурм”, конференції та інші методи колективної роботи;

•експертні оцінки;

•бенчмаркінг (порівняльний конкурентний аналіз);

•метод аналізу профілю об’єкта;

•GAP-аналіз;

•LOTS-аналіз;

•SWOT-аналіз;

•методи портфельного аналізу з використанням матриць БКГ, І. Ансоф­ фа, GE/McKinsey та інших;

•діловий комплексний аналіз (проект PIMS).

У теорії управління підприємством розроблено і застосовується кілька напрямів управління конкурентоспроможністю підприємства:

1)пов’язані з виробництвом продукції та наданням послуг:

•забезпечення ефективності низьковитратного виробництва (економія на масштабі виробництва, можливість цінового маневрування, ефект накопичення досвіду);

•підвищення якості виробництва та продукції;

•високий рівень фондовіддачі;

•оптимальне розміщення виробництва;

•забезпечення кваліфікованою робочою силою;

•висока продуктивність праці;

388

•відносно дешеве технічне забезпечення виробництва;

•гнучкість виробництва за зміни попиту;

2)пов’язані із застосуванням технології:

•високий рівень наукових досліджень;

•спроможність до застосування інновацій у виробничих процесах та випуску продукції;

3)пов’язані з організацією маркетингу:

•добре перевірений та випробуваний спосіб продажу, надання ясної та точної реклами;

•точне та повне задоволення купівельних потреб;

•широкий діапазон асортименту продукції;

•гарантії покупцям, відповідні дизайн та пакування;

4)пов’язані з розподілом продукції:

•потужна мережа дистриб’юторів та дилерів;

•можливість одержання доходів від реалізації товарів через роздрібну торгівлю;

•власна торгова мережа компанії;

•швидка доставка продукції споживачу;

5)пов’язані з кваліфікацією персоналу:

•наявність талановитих керівників та виконавців;

•висококваліфіковані працівники у сфері використання технологічних процесів,проектування,контролютаіншихфункціональнихнапрямів діяльності фірми;

•спроможність надавати консультативні послуги;

•спроможність вивести на ринок нові продукти;

6)пов’язані з можливостями організації:

•стабільне фінансове становище;

•першокласні інформаційні системи;

•спроможність швидкого реагування на зміну ринкових обставин;

•сприятливі імідж та репутація;

•зручне розташування (для споживачів продукції). Конкурентоспроможність організації може бути визначена тільки в ре­

зультаті порівняльного аналізу певних її характеристик стосовно конкурен­ тів. Аналізу підлягає широке коло інформаційних даних, у тому числі:

1)позиції конкурентів на ринку: обсяги реалізації продукції; місце фірми

україні та на світовому ринку; частки кожної фірми-конкурента у сумарному обсягу реалізації певного виду продукції;

2)характер продукції фірм-конкурентів за: технічними параметрами; ці­ нами; привабливістю особливостей товару; товарними знаками; новими това­ рами, що випускаються чи будуть випущені; іншими чинниками підвищення конкурентоспроможності.

3)види послуг та їх характер, особливості післяпродажного сервісу, тер­ міну доставки, пільг тощо.

4)маркетингова діяльність конкурентів, що передбачає: стратегію; асор­ тиментну політику; діяльність щодо розроблення та впровадження новацій; виробничо-технічну, збутову політику та рекламну діяльність; політику ціно­ утворення;

389

5) організація збутової діяльності: існування власної системи збуту та від­ повідних підрозділів; наявність послуг посередників; витрати на утримання збутової мережі.

Остаточну оцінку рівнів конкурентоспроможності підприємства можна отри­ мати тільки в результаті порівняння його параметрів з відповідними параметра­ ми підприємств-конкурентів.

4.3.8. Менеджмент продуктивності

Сутність менеджменту продуктивності. Більше десяти років в Україні фор­ мується система ринкових відносин, яка ставить за мету домагатися найви­ щих світових стандартів функціонування економіки і на цій основі забезпечи­ ти рівень життя населення, який досягнуто високорозвиненими країнами. Проте, на жаль, реформування української економіки не наблизило її до озна­ чених цілей. Навпаки, доводиться констатувати, що практично за всіма по­ казниками соціально-економічного розвитку Україна втратила навіть ті пози­ ції, яких досягла у передреформні роки.

Серед багатьох причин, що призвели до кризового стану українську еконо­ міку, чи не найголовнішою є те, що як на мікро-, так і на макрорівні повністю ігнорується така соціально-економічна категорія, як продуктивність та її складові: продуктивність праці, матеріало- і фондовіддача, собівартість про­ дукції, зарплатовіддача або зарплатоємність. Досить зауважити, що ні про­ дуктивність, ні продуктивність праці навіть не введено до основних соціаль­ но-економічних показників “Статистичного щорічника України”. Таким чином, в українській економіці відсутня система управління продуктивністю та продуктивністю праці. І це тоді, як світовою теорією і практикою доведено: тільки на основі зростання продуктивності оптимально вирішуються прак­ тично всі соціальні, економічні, демографічні, екологічні проблеми будь-якої країни. Відсутність управління продуктивністю свідчить про те, що українсь­ ка економіка не має системи поточного і стратегічного управління соціальноекономічним зростанням.

Для підвищення ефективності економіки не досить лише усвідомлення того, що продуктивність потребує управління. Продуктивністю необхідно уп­ равляти на високому професійному рівні. Тільки в цьому разі почнеться со­ ціально-економічне зростання. Економіка будь-якої країни формується з ме­ тою задоволення різноманітних потреб людей в продуктах харчування, в одязі, житлі, різноманітних товарах і послугах.

Ці потреби задовольняються відповідними благами, які створюються шля­ хом використання рідкісних економічних ресурсів — землі, сировини, енер­ гії, різних матеріалів. Зростання кількості людей в глобальному масштабі, невідтворюваність переважної більшості дефіцитних природних ресурсів, жорстка конкуренція не тільки на мікрорівні, усередині країни, а й між транснаціональними компаніями різних країн, між самими країнами потре­ бує оптимального використання всіх без винятку ресурсів на всіх рівнях еко­ номіки.

Економічні суб’єкти, які у своїй діяльності не домагаються оптимальних витрат ресурсів на одиницю товарів і послуг, не спроможні вижити в конку­ рентному середовищі й у кінцевому рахунку банкрутують.

390