Менеджмент

4.3.13. Кадровий менеджмент

За усіх обставин господарювання в умовах нинішньої глобальної еконо­ мічної конкуренції, модернізації багатьох сфер і галузей, виробництва, впровадження найновітніших технологій і технологічних процесів персонал організацій, установ тощо залишається вирішальним фактором суспільного прогресу.

Кадровий менеджмент (або менеджмент персоналу) — процес управління людськими ресурсами організацій, що забезпечує налагодження і підтриман­ ня ділових відносин між співробітниками, нормального соціально-економіч­ ного клімату в колективі, а також розвиток кожної особистості [21]. Це також самостійна галузь менеджменту, спрямована на забезпечення абсолютної від­ дачі від працівника, в якій би сфері діяльності він не працював. Щоб досягти цього, використовують різноманітні форми добору та навчання персоналу, підвищення його кваліфікації, заохочення і покарання тощо.

Еволюція основних підходів до управління персоналом лише з початку ХХ ст. пов’язана зі зміною чотирьох найбільш помітних концепцій ролі кад­ рів на виробництві:

•концепція використання трудових ресурсів;

•концепція наукового адміністрування;

•концепція управління людськими ресурсами;

•концепція управління людиною (персоналом) [21].

Провідні теорії кадрового менеджменту:

•теорія класичного, або наукового, менеджменту (Ф. Тейлор). Продук­ тивність, результати праці за такою системою мають забезпечуватися раціональною, науковою її організацією, тобто управління персоналом є наукою, що спирається на певні закони, принципи, правила. Оскільки “людський фактор” у цій теорії, системі не є домінуючим, іноді її ще на­ зивають “механістичною”;

•теорія продуктивності праці (Г. Емерсон). Підтримуючи рух “за наукове керування”, прихильники цієї теорії розробляють і використовують ор­ ганізаційні заходи, спрямовані на підвищення продуктивності праці;

•теорія Л. Гуліка та Л. Урвіка. Це поглиблення ідей класика управління А. Файоля з посиленням ролі людського фактора, але зберігаються ор­ ганізаційні засади управління (планування, організування, управління, координування, звітність, бюджет та ін.);

•теорія адміністративної школи А. Файоля. Французький “батько ме­ неджменту” тісно поєднує науку і організаційні засади в управлінні. Він виділяє п’ять основних функцій адміністрації: передбачення; плануван­ ня; організування; координування; контроль;

•теорія М. Вебера (теорія “ідеального типу”). “Ідеальний тип” адміністра­ тивної організації він називав “бюрократією”, яка базується на раціо­ налізації (економічна раціональність);

•теорія “поведінкової школи” Е. Мейо. Базується на детальному вивчен­ ня поведінки людини у виробничому середовищі й залежності продук­ тивності праці від морально-психологічного стану працівників, колек­ тиву.

Відома українська вчена в галузі управління В. Г. Воронкова виділяє такі основні чинники, що впливають на людину в організації:

441

•ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу — це відно­ сини влади та підпорядковування, тиску на людину згори за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ;

•культура, тобто вироблені суспільством, організаціями, групами людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламен­ тують дії особи, спонукають індивіда поводити себе певним чином, без вимог примусу;

•ринок — мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-прода­ жу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів про­ давця і покупця [18].

Об’єктом кадрового менеджменту є персонал управління. Персонал управління — це сукупність працівників організації, установи, іншої структури, об’єднаних у служби, підрозділи і зайнятих певним видом діяльності.

Здебільшого вирізняють три основних категорії персоналу управління: керівники; фахівці та технічні виконавці.

В управлінні персоналом загалом виділяють два підходи:

•технократичний (коли управлінські рішення, чисельність і склад пра­ цівників переважно зумовлені технічними засобами конкретного вироб­ ництва);

•гуманістичний (коли працівник максимально не відчужений від вироб­ ництва).

Головні, специфічні особливості управління кадрами (кадрового менедж­ менту) полягають у тому, що кадри здебільшого є як об’єктом, так і суб’єктом управління. Звідси, на думку українських вчених В. Колпакова і Г. Дмитрен­ ка, у стратегічному кадровому менеджменті має використовуватися суб’єкто­ генетичний підхід [52]. Проте проблема недостатньо розроблена в теорії та практиці реального управління.

Процес управління персоналом складається з таких етапів:

•планування кадрових ресурсів;

•відбір кадрів;

•управління трудовою мотивацією;

•профорієнтація і адаптація працівників;

•оцінка діяльності працівників;

•професійне переміщення (пересування);

•підготовка керівних кадрів.

Складовою загального стратегічного і оперативного планування підпри­ ємства, установи, організації та відповідно функцією управління є кадрове планування. Воно передбачає: 1) визначення перспективної та поточної по­ треби в кадрах необхідних спеціальностей і спеціалізацій; 2) комплекс заходів з вдосконалення складу і структури персоналу з метою досягнення поставле­ них цілей.

Щоб забезпечити кадрове планування, необхідно постійно відстежувати зміни у професійно-кваліфікаційній структурі персоналу, прогнозувати по­ треби в кадрах, якомога раніше визначати шляхи і методи приведення персо­ налу в той стан і умови, які дають змогу оптимально вирішувати існуючі за­ вдання.

Розрізняють кадрове планування: перспективне, середньотермінове і ко­ роткотермінове. В реальному житті виділяють кілька етапів кадрового плану­

442

вання, головними з яких є: інформаційний (аналіз сукупності усіх характе­ ристик кадрового потенціалу); аналіз, розроблення і вибір оптимального варіанта вирішення кадрових та інших проблем. Використання відповідних методів планування кадрів і робочої сили називають плануванням трудових ресурсів. Важливим засобом всієї системи управління персоналом, спрямова­ ним на забезпечення стратегічних кадрових потреб будь-якого підприємства, структур тощо, відповідної мотивації людей в праці, діяльності, є планування кар’єри.

Планування кар’єри — це визначення послідовності посадових позицій працівника під час його праці на певному підприємстві, в установі. Як прави­ ло, таке планування здійснюють служби управління персоналом, керівники організацій, служб, підрозділів, погоджуючи його з працівником. Можна роз­ глядати планування кар’єри і як особистісні очікування (зазіхання, бажання) індивіда на досягнення ним певного посадового або професійного рівня в ме­ жах обраної ним кар’єри.

Планування кар’єри — процес складний і тривалий. Він потребує глибоко­ го аналізу і вивчення як потенційних можливостей конкретного працівника, так і його діяльності у відповідних виробничих умовах, врахування багатьох обставин і факторів, які сприяють (або заважають) посадовому зростанню конкретної особи.

Крім того, в кадровому менеджменті суттєве значення має кадрова мобіль­ ність, тобто зміна індивідом або групою місця, займаного в професійній струк­ турі.

Кадрова мобільність буває вертикальною (згори донизу і навпаки) та гори­ зонтальною (переміщення без якісної зміни професії, кваліфікації). Її поділя­ ють також на індивідуальну і колективну.

Однією з основних складових, що зумовлюють (забезпечують) необхідну кадрову мобільність, є навчання персоналу, яке здійснюється переважно за двома моделями: традиційне навчання (репродуктивне, технократичне, під­ тримуюче); інноваційне навчання (проблемне, гуманістичне, розвиваюче).

Персонал за своєю чисельністю, складом не є сталим, він перебуває у пос­ тійному русі, динаміці, що зумовлено об’єктивними і суб’єктивними факто­ рами. Серед них: зміни умов виробництва, праці; умови життя та потреби працівника; міграційні процеси робочої сили; особливості адаптації праців­ ників на конкретному підприємстві, виробництві, в установі тощо.

Реальний, цілісний процес соціального, професійного, психофізіологічно­ го “вростання” працівника у трудову діяльність, трудовий колектив, присто­ сування до відносин, які в ньому склалися, називають трудовою адаптацією. Суттєве значення для такої адаптації має рівень професійної мобільності пра­ цівника, в якій потрібно розрізняти об’єктивний, суб’єктивний і характеро­ логічний аспекти. Об’єктивний — це процес зміни інтересів, намірів, мети працівника. Характерологічний пов’язаний з більш-менш стійкими осо­ бистісними рисами і якостями працівника (підготовленість, готовність до змі­ ни професійної діяльності).

Розглядаючи управління, управлінську діяльність з погляду соціальної пси­ хології як процес взаємодії керівництва і підлеглих з метою досягнення най­ оптимальніших результатів в будь-якій роботі, Н. Коломінський, зокрема, вва­ жає, що суттєвими резервами при цьому є: у змістовому аспекті — врахування

443

психологічних і соціально-психологічних характеристик персоналу (індивіду­ ально-психологічні особливості співробітників, соціально-психологічний клі­ мат, стиль управління), у технологічному аспекті — використання таких сучас­ них методів, як брейн-стормлінг, ділова гра, рольова гра.

Останнім часом в теорії та практиці кадрового менеджменту дедалі часті­ ше звучать обґрунтування необхідності реалізації ідеї соціального партнерс­ тва, що має забезпечувати колективну працю завдяки поєднанню зусиль трьох суб’єктів ринкової економіки — держави, роботодавців, найманих пра­ цівників [18]. Проте таке партнерство майже неможливе на рівні окремої структури, установи, оскільки фактично завжди між працівниками (і навіть тими, хто нібито виконує однакові функції) існують суттєві розбіжності: про­ фесійні (освіта, підготовка, досвід, навички тощо); особистісно-людські (вік, психологічні характеристики, темперамент та ін.). Тобто досягти консенсусу всередині окремої виробничої структури надто складно, іноді абсолютно не­ можливо.

4.3.14. Маркетинговий менеджмент

Сутність і основні поняття маркетингового менеджменту, його цілі й за-

вдання. Маркетинговий менеджмент потрібно розглядати в загальній системі менеджменту фірми, тобто в цілісній системі управління бізнесом, який ця фірма здійснює.

З урахуванням сутності маркетингу як однієї з основних функцій бізнесу і водночас концепції управління фірмою досить повним може бути таке визна­ чення маркетингового менеджменту: “Маркетинговий менеджмент — це процес, основними складовими якого є: аналіз, планування, реалізація планів

іконтроль за проведенням заходів, розрахованих на встановлення, зміцнення

іпідтримку взаємовигідних обмінів із цільовими ринками для досягнення визначених цілей підприємства (отримання прибутку, зростання обсягів збу­ ту, збільшення частки ринку тощо)”.

На підставі цього визначення і згідно із загальними поняттями функцій менеджменту основними функціями маркетингового менеджменту є:

•аналіз ринку (визначення його потенціалу, місткості, кон’юнктури, по­ питу, поведінки споживачів, оцінювання конкурентів тощо) і відповід­ но ринкових можливостей підприємства з урахуванням його ресурсів;

•планування, тобто формування виробничо-збутових маркетингових про­ грам на підставі ринкових і кон’юнктурних прогнозів, оцінок розвитку науково-технічного прогресу та ін.;

•організування — формування організаційної структури маркетингу на підприємстві; реалізація установлених планів (розроблення конкретних завдань, визначення повноважень і відповідальності за реалізацію мар­ кетингових заходів тощо);

•мотивація — розроблення і реалізація матеріальних і моральних сти­ мулів для працівників фірми з метою підвищення ефективності їхньої праці;

•контроль і аналіз виконання маркетингових планів (заходів). Визначення і формування цілей маркетингового менеджменту зазвичай

здійснюють на основі загальних цілей фірми, розпочинаючи з її місії. Місія — це основна загальна мета організації, яка визначає чітко окреслену причину

444

та необхідність її існування. У місії публічно проголошуються переконання та цінності фірми, турбота про її працівників, політика зростання та фінансу­ вання фірми, напрями задоволення потреб споживачів тощо. З позиції марке­ тингу (і маркетингового менеджменту) важливим є те, що в місії загалом виз­ начаються ринки, на яких працюватиме фірма, а також методи її виходу і функціонування на ринку тощо.

Орієнтація на місію дає можливість визначити цілі маркетингового ме­ неджменту в загальній системі цілей менеджменту фірми. Деякі з них зазна­ чено у наведеному вище визначенні маркетингового менеджменту: отримання прибутку, зростання обсягів збуту, збільшення частки ринку. З погляду мар­ кетингового менеджменту список цілей можна доповнити такими, як завою­ вання нових ринків, підвищення конкурентоспроможності фірми та її то­ варів, успішне впровадження нових товарів, поліпшення обслуговування споживачів, підвищення ефективності комунікацій та ін.

Якщо ціль — це кінцевий стан або бажаний результат, якого прагне досягти організація, то завдання — це кількісно вимірювані рубежі. У загальному виг­ ляді поняття “завдання” в менеджменті можна визначити так: завдання — це запропонована робота, серія робіт або частина роботи, які повинні бути вико­ нані наперед установленим способом у заздалегідь визначені строки. А це озна­ чає, що конкретні завдання формуватимуться, виходячи з намічених цілей маркетингового менеджменту, на підставі властивих йому функцій.

Перелік функцій маркетингового менеджменту як основа для формування його завдань:

•створення системи маркетингової інформації на підприємстві (визна­ чення джерел маркетингової інформації, організування її збирання та опрацювання тощо);

•на підставі ретельного маркетингового дослідження визначення цільо­ вих ринків підприємства, їх місткості та кон’юнктури;

•дослідження характеристик і поведінки суб’єктів цільових ринків фір­ ми (споживачів, постачальників, посередників, конкурентів та ін.);

•прогнозування збуту продукції (послуг) фірми;

•аналіз конкурентних можливостей фірми з урахуванням її ресурсів;

•визначення (розроблення) маркетингових стратегій (тактик);

•розроблення маркетингових програм підприємства;

•формування товарної, цінової, розподільчої та комунікаційної політик фірми;

•управління розробленням товарів (підвищення конкурентоспромож­ ності, оптимізація асортименту, подовження життєвого циклу тощо);

•управління ціноутворенням (визначення базової ціни, динаміка цін);

•управління каналами товароруху підприємства, організація ефективно­ го збуту продукції;

•управління процесом комунікацій підприємства;

•створення та застосування системи контролю маркетингової діяльності фірми;

•розроблення і застосування системи управління торговим персоналом

фірми та ін.

Характеристика процесу маркетингового менеджменту. Завдання будь-

якого бізнесу полягає в наданні ринку створеної цінності з метою отримання

445

прибутку. Для досягнення такої мети в економічних системах, заснованих на конкуренції, окреме підприємство повинне не тільки створити (чи закупити) товари (послуги) з певними цінностями, а й забезпечити їх відповідність по­ требам конкретних споживачів. Сучасний “масовий ринок” — це безліч мікроринків, на яких панують власні потреби, уявлення, переваги та спожив­ чі критерії. Тому створювати пропозиції, як правило, потрібно для добре виз­ начених сегментів ринку. Цю тезу покладено в основу сучасного погляду на бізнес-процес, коли маркетинг стає вихідним пунктом бізнес-планування, уп­ равлінням бізнесом з конкретними етапами процесу маркетингового менеджменту.

Основними етапами процесу маркетингового менеджменту, що станов­ лять логічну послідовність дій для досягнення підприємством поставлених цілей, є:

•аналіз ринкових можливостей;

•відбір цільових ринків;

•позиціювання товару на ринку;

•визначення маркетингової стратегії підприємства;

•розроблення комплексу маркетингу;

•планування маркетингових програм;

•реалізація заходів (програм) маркетингу;

•контроль і аналіз маркетингової діяльності підприємства.

На першому етапі процесу маркетингового менеджменту (аналіз марке­ тингових можливостей) аналізують умови зовнішнього середовища фірми і з урахуванням її внутрішніх ресурсів визначають можливість досягнення пос­ тавлених цілей. Основними складовими такого аналізу є:

•дослідження вагомих факторів зовнішнього середовища (макро- і мікро­ факторів), які сприятимуть чи перешкоджатимуть господарській діяль­ ності підприємства; визначення на цій підставі сильних і слабких сторін підприємства;

•виявлення і дослідження ринків збуту (оцінка їх реальної та потенцій­ ної місткості, перспектив розвитку, поведінки споживачів; визначення наявності та можливостей конкурентів тощо);

•попередній вибір напрямів маркетингової діяльності відповідно до цілей підприємства та його ресурсів.

Другий етап (відбір цільових ринків) передбачає розподілення ринку на однорідні групи (сегменти) і вибір одного або кількох з них, які найповніше відповідають підприємницьким цілям підприємства. Розподілення (сегменту­ вання) ринків здійснюється на основі вибраних принципів (ознак) сегменту­ вання. Принципами сегментування споживчих ринків насамперед можуть бути: географічні (регіон, місто, клімат), демографічні (стать, вік, склад сім’ї, рівень освіти), психографічні (характеристики особи, стиль життя), поведін­ ка покупців-споживачів (очікувані вигоди від купівлі, частота купівлі, сту­ пінь лояльності, статус користувача) та ін.

Для сегментування ринків підприємств (оптових і ринків товарів виробни­ чо-технічного призначення — промислових) використовують такі ознаки, як галузь, місцезнаходження, розмір підприємств-споживачів; характеристики: операційні (технологія, обсяги потреб); закупівель (їх організування, поста­ чання, політика); ситуаційні (розмір замовлення, його сфера використання,

446

терміновість виконання); фірми-покупця (лояльність, ризикованість, плато­ спроможність) тощо.

Надзвичайно важливим елементом процесу відбору цільових ринків є оцін­ ка ділової привабливості сегментів на підставі таких критеріїв, як прибут­ ковість, темпи зростання, конкурентна ситуація, можливості збуту та сервісу, технологічні труднощі, рекламні можливості, ступінь ризику та ін. Саме на підставі такого аналізу з відповідними розрахунками підприємство вибирає цільовий ринок — групу споживачів, потреби яких найбільше відповідають цілям, ресурсам і можливостям підприємства.

При виході на ринок підприємство може використати кілька відомих спо­ собів так званого охоплення ринку відповідно до обраної стратегії маркетингу:

•один сегмент (концентрований маркетинг);

•кілька сегментів (вибіркова спеціалізація);

•товарна спеціалізація (пропонується один товар кільком сегментам);

•ринкова спеціалізація (група товарів для одного сегменту);

•охоплення всього ринку (широкий асортимент товарів для усіх груп спо­ живачів).

Після вибору сегмента (цільового ринку), який фірма збирається обслуго­ вувати, аналізу наявних там конкурентів необхідно здійснити позиціювання товару.

Третій етап (позиціювання товару на ринку) передбачає визначення спри­ йняття цього товару споживачами цільового ринку. Оскільки на ринку пере­ бувають й інші подібні товари, то можна вважати, що позиціювання товару — це визначення його місця на ринку в сукупності інших аналогічних йому товарів з точки зору самого споживача. Для успіху позиціювання використо­ вують диференціювання товарів, яке полягає у створенні вигідних споживчих відмінностей товару підприємства від інших конкурентних пропозицій.

Таким чином, позиціювання необхідне для зміцнення позицій товару у вибраному сегменті з урахуванням потреб конкретних споживачів. Конкурен­ тне позиціювання можна забезпечити на основі певних властивостей товару, його оформлення, якості, ціни та інших характеристик.

На четвертому етапі процесу маркетингового менеджменту визначають маркетингову стратегію підприємства. В загальному вигляді стратегія — це генеральна програма дій підприємства, яка визначає пріоритетні проблеми і ресурси для досягнення поставлених цілей. Стратегічні маркетингові дії під­ приємства спрямовуватимуться на досягнення конкретних позицій на ринку, створення умов для господарського успіху (зростання прибутку) з урахуван­ ням впливу маркетингового середовища і наявності необхідних ресурсів тощо.

П’ятий етап (розробка комплексу маркетингу) передбачає визначення структуризованої сукупності інструментів і дій маркетингу, визначення та використання їх найсприятливішої (оптимальної) комбінації. До складу ком­ плексу маркетингу (marketing-mix — “маркетингової суміші”) відносять на­ самперед розроблення товарів, ціноутворення, розподіл товарів і комунікації підприємства.

Шостий етап (планування (розроблення) маркетингових програм) поля­ гає в пошуку пропорційного розподілу зусиль, конструюванні та інтегруванні елементів маркетингу для досягнення поставлених цілей.

447

Завершальними етапами процесу маркетингового менеджменту є реаліза­ ція заходів (програм) маркетингу, контроль і аналіз маркетингової діяльності підприємства.

Зміст і принципи маркетингового планування. Маркетингове планування базується на загальнофірмовому плануванні, в процесі якого визначають цілі діяльності, необхідні для їх досягнення засоби, а також розробляють методи дій, найефективніші в конкретних умовах. Стосовно маркетингової частини в загальнофірмовому плануванні це означатиме необхідність створити і підтри­ мувати в динаміці управління відповідність між цілями підприємства та його потенційними можливостями в процесі ринкової діяльності.

Виходячи з цього, можна сформулювати основні завдання, які потрібно вирішувати в процесі маркетингового планування:

•визначення цілей, основних принципів і критеріїв оцінки самого про­ цесу планування (наприклад, комплексне планування ринкової стра­ тегії, диференціювання товарів залежно від вибраних сегментів ринку, визначення обсягів і строків фінансування відповідно до маркетингових цілей);

•узгодження планів реалізації товарів за окремими сегментами ринку;

•визначення вихідних умов для планування (стан і перспективи розвитку ринку, стан навколишнього бізнес-середовища та потенціал підприємс­ тва);

•приведення потенціалу підприємства у відповідність до вимог навко­ лишнього середовища, вибраних цільових ринків, потреб споживачів;

•визначення загальної організації процесу та меж планування (рівні ком­ петенції та відповідальність керівників-менеджерів, права та обов’язки організаційно-структурних підрозділів підприємства та ін.);

•розроблення заходів на окремих напрямах маркетингової діяльності фірми, оптимальне їх об’єднання в єдиному комплексі;

•визначення та обґрунтування конкретних маркетингових заходів, їхніх виконавців, місць, способів і строків виконання;

•прогнозування перспектив розвитку маркетингової діяльності підпри­ ємства.

Основні принципи планування маркетингу:

•повнота і комплексність (використовується максимально можлива кіль­ кість фактів, подій, ситуацій у їх взаємозв’язку; планами охоплюються всі напрями маркетингової діяльності фірми);

•конкретність (плани орієнтують на конкретно визначені ринки та період часу з певним числовим вираженням планових величин);

•гнучкість (можливість пристосовувати план до змін навколишнього се­ редовища, вносити відповідні корективи);

•безперервність (послідовність і узгодженість маркетингових дій протя­ гом тривалого часу);

•реальність (реальна можливість виконання планів і досягнення запла­ нованих показників);

•економічність (витрати на планування мають окупатися відповідними

доходами).

Залежно від критерію класифікації визначають такі види планів марке-

тингу:

448

1) тривалість дії:

•перспективні (стратегічні), на період 5–15 років;

•середньострокові (тактичні), 1–5 років;

•короткострокові (оперативні), до одного року; 2) масштаби:

•продуктові (стосовно одного продукту);

•асортиментні (на асортиментну групу продуктів);

•як розділ загальногосподарського плану підприємства (на всю номенк­ латуру продукції);

3) об’єкт:

•корпоративні (в цілому на підприємство);

•дивізіональні (на підрозділ підприємства);

•бізнесові (за напрямом діяльності підприємства); 4) предмет:

•цільові (планування загальних, стратегічних, тактичних і оперативних цілей маркетингової діяльності);

•предметні (планування досліджень, персоналу тощо);

5) спрямованість:

•планування “згори — вниз”. Означає, що вище керівництво підприємс­ тва визначає цілі й встановлює плани для нижчих рівнів — підрозділів, філій тощо. Прихильники цього виду планування вважають, що персо­ нал середньої та нижчої ланок управління віддає перевагу такій ситуа­ ції, коли ним керують. Такий метод використовують компанії, корпора­ ції, особливо при виконанні урядових замовлень;

•планування “знизу — вгору”. Різні підрозділи компанії (корпорації) розробляють власні цілі та плани, які ґрунтуються на максимумі того, що вони, на їх власну думку, можуть зробити. Сукупність таких планів затверджує вище керівництво фірми. Перевага цього виду планування полягає в тому, що підрозділи відповідальніше підходитимуть до вико­ нання роботи, яку вони самі планували;

•метод “цілі вниз — плани вгору”. Вище керівництво визначає загальну ціль своєї компанії на підставі реальних можливостей. Керуючись цією ціллю, окремі підрозділи фірми розробляють плани, які затверджує вище керівництво. Цей метод використовують здебільшого компанії,

які обрали як головну форму планування на рік.

Можливі й інші підходи щодо створення плану маркетингу, але незалежно від виду плану процес його розроблення може бути представлений у вигляді такої послідовності дій:

•аналіз проблеми, яка пов’язана з досягненням поставлених фірмою цілей;

•визначення цілей маркетингової діяльності на плановий період;

•пошук можливих варіантів вирішення існуючих проблем (розроблення попередніх альтернативних рішень);

•прогнозування — формування уявлення про зміни (розвиток) основних показників діяльності фірми, очікувану поведінку споживачів, поста­ чальників, конкурентів та ін.;

•оцінка — вибір найпривабливішого варіанта вирішення наявної проб­ леми;

449

•постановка планового завдання відповідно до обраної схеми його розроб­ лення;

•виконання та супровід плану (можливе коригування в процесі виконан­ ня окремих планових завдань).

4.3.15. Рекламний менеджмент

Сутність і основні цілі рекламного менеджменту. На сучасному етапі транс­ формування і реформування національної економіки рівень розвитку підпри­ ємницьких структур значною мірою залежить від використання сучасних технологій у сфері маркетингових комунікацій. Постійне посилення конку­ ренції як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках змушують підпри­ ємства докладати значних зусиль стосовно просування своїх товарів і послуг, розробляти принципово нові його підходи з урахуванням потреб споживачів, які стають дедалі більш розбірливими та досвідченими у процесі вибору това­ ру чи послуги. Тому актуальним питанням сьогодення є функціонування під­ приємств у режимі загальної економії ресурсів, що, у свою чергу, вимагає по­ шуку новітніх підходів до управління такою складовою комунікаційної політики підприємства, як реклама, ринок якої — один з тих, що найбільш динамічно зростає у всьому світі. Його обсяг перевищує 400 млрд дол.

Будучи однією з найважливіших складових такої маркетингової функції, як політика комунікацій компанії, реклама водночас є однією з найбільших галузей економіки, яка поєднує широке коло учасників рекламного проце­ су — рекламодавців, рекламні агентства і бюро, засоби масової інформації, посередників, державні установи, громадські організації та споживацькі ау­ диторії. Від того, наскільки ефективно відбуватиметься взаємодія всіх учас­ ників цього складного процесу, залежить як рівень конкурентоспроможності окремого підприємства, так і ефективність функціонування економіки країни загалом. Тому нагальна потреба ефективного управління рекламною діяльніс­ тю, важливість прийняття оптимальних управлінських рішень у цій сфері є дуже актуальними.

Рекламний менеджмент — система функціонально пов’язаних між собою організацій, кожна з яких відіграє певну роль у рекламному процесі. Іншими словами, управління рекламною діяльністю — це аналіз, розроблення, плану­ вання, практична реалізація та контроль ефективності комплексу рекламних заходів, спрямованих на досягнення конкретних маркетингових цілей.

Сутність рекламного менеджменту полягає в управлінні рекламною діяль­ ністю для досягнення таких цілей:

•створення позитивного іміджу фірми та популяризації її товарів;

•інформування цільової аудиторії про споживчі якості товарів та послуг, що рекламуються, їх переваги перед товарами та послугами фірм-конку­ рентів;

•інформування про місця можливого придбання товарів та послуг, умови продажу;

•створення системи інформаційно-сервісних послуг;

•забезпечення стабільного збуту товарів і послуг;

•залучення оптових покупців, дилерів та корпоративних клієнтів;

•забезпечення довгострокового та ефективного функціонування фірми на ринку.

450