Менеджмент

За формою вираження:

•кількісні, які виражені в натуральних (кілограми, тонни, метри, штуки), вартісних (грн.), відносних (%) показниках;

•якісні, наприклад, ті що стосуються іміджу фірми, морально-психоло- гічного клімату, організаційної культури.

Рекомендації із визначення цілей. Значний досвід ефективного управління дає змогу виокремити кілька практичних рекомендацій з визначення ці­ лей [19]. Цілі повинні бути:

1)складними, напруженими, але реальними для виконання. Надто легкі для досягнення, а також складні, нереальні для виконання цілі демотивують виконавців, зменшують ефективність їх праці;

2)ясними, конкретними і вимірюваними. Конкретність означає, що при формулюванні цілі необхідно чітко визначити: що потрібно одержати в результаті діяльності, в які терміни і хто відповідає за досягнення мети. Конкретно сформульовану мету підлеглі краще розуміються і виконують;

3)узгодженими в часі та просторі. У першу чергу, формулюють довгострокові цілі. Потім на їх основі розробляють середньострокові та короткострокові. Розподіл довгострокових цілей на проміжні (середньо- і короткострокові) сприяє підсиленню мотивації виконавців, якщо за досягнення кожної з них забезпечено одержання винагороди;

4)узгодженими між собою. Рішення і дії, необхідні для досягнення однієї цілі, не повинні заважати досягненню інших цілей, оскільки це призводить до виникнення конфліктів між підрозділами організації, зростання загрози невиконання визначених цілей;

5)цілі необхідно обговорювати для узгодження інтересів різних сторін. Такими суб’єктами інтересів виступають власники, адміністрація, персонал, акціонери, споживачі, ділові партнери, органи влади, суспільство в цілому. Обговорення і узгодження необхідні для розроблення обґрунтованіших цілей, підсилення причетності персоналу до справ організації, визначення відповідальності кожного фахівця за виконання конкретної цілі;

6)перед підлеглим необхідно ставити розумну кількість цілей, з урахуванням підготовки, досвіду, відповідальності працівника;

7)цілі організації (підрозділів) мають бути зосереджені на найважливіших питаннях діяльності. До них належать: вирішення проблемних питань для організації, наприклад високих витрат, некваліфікованого персоналу, бракування фінансових коштів, розвиток і використання її конкурентних переваг;

8)бути гнучкими, піддаватися коригуванню відповідно до зміни умов їх досягнення;

9)бути конкретизованими в заходах, за досягнення кожної цілі має відповідати конкретна людина.

5.2.5. Побудова “дерева цілей” організації

У великих організаціях, які мають кілька рівнів управління, розробляють ієрархію чи “дерево цілей”, що становить собою декомпозицію цілей вищого рівня в цілі нижчого рівня.

Дерево цілей — структурована, побудована за ієрархічним принципом (ранжирувана за рівнями) сукупність цілей системи, програми, плану, в якій

551

виділяють: головну мету (“верхівку дерева”); підпорядковані їй підцілі першого, другого і т. д. рівнів (“гілки дерева”); наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, яке демонструє розподіл основної (генеральної) цілі чи місії на підцілі, завдання і окремі дії.

“Дерево цілей” будують на основі вертикальної (між рівнями управління) і горизонтальної (між підрозділами, напрямами діяльності) інтеграції, що дає змогу узгоджувати і координувати діяльність всіх частин і підсистем організації. В основі побудови “дерева цілей” — їх декомпозиція — розподіл на дрібніші цілі. Кількість рівнів декомпозиції залежить від складності, масштабів і ступеня деталізації визначених цілей, типу і особливостей організаційної структури управління, ієрархічності побудови системи менеджменту організації (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Дерево цілей організації

Побудова “дерева цілей” в організації дуже важлива, оскільки з його допомогою забезпечується орієнтування діяльності всіх підрозділів на досягнення цілей вищого рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, кожний підрозділ при досягненні власних цілей робить необхідний внесок в досягнення цілей організації в цілому. Побудова “дерева цілей” дає змогу також упорядкувати напрями діяльності організації, уявити її в наочній формі, проаналізувати. Стає можливим виявлення зон конфліктності цілей, їх об’єктивності та обґрунтованості, визначення можливих шляхів усунення конфліктності, досягнення погодженості цілей.

Правила побудови “дерева цілей” організації:

•декомпозиція цілі на підцілі на кожному рівні в межах одного методологічного підходу;

•зіставленість цілей кожного рівня за масштабом і значенням;

•використання ясних і чітких формулювань кожної цілі, без довільних тлумачень;

•при формулюванні цілей забезпечення можливості кількісної чи порядкової оцінки ступеня їх досягнення;

•ціль вищого рівня є орієнтиром, основою для розроблення цілей нижчого рівня;

552

•цілі вищого рівня завжди мають ширший характер і більш довгостроковий часовий інтервал досягнення;

•кожна ціль вищого рівня повинна бути представлена у вигляді підцілей наступного рівня таким чином, що досягнення всіх цілей нижнього рівня означало б досягнення цілей вищого рівня;

•при переході до нижчих рівнів цілі дедалі більше конкретизуються;

•нижчий рівень “дерева цілей” формується із конкретних дій і результатів; цілі нижчого рівня є засобами для досягнення цілей вищого рівня;

•фундамент “дерева цілей” повинні становити завдання, які є формулю-

ванням робіт, що можуть бути виконані певним чином і у визначені терміни.

Після розроблення ієрархії цілей їх необхідно проаналізувати. Мета аналізу цілей — з’ясувати:

•які цілі сформульовано нечітко, неконкретно;

•які цілі не можуть бути досягнуті одночасно, не узгоджені між собою;

•які цілі суперечать одна іншій, конфліктують між собою (досягнення однієї цілі заважає досягненню іншої);

•які цілі не мають інформаційного, юридичного, ресурсного, організаційного забезпечення;

•які цілі не розуміють і не сприймають виконавці;

•чи існує система контролю і звітності за виконанням визначених цілей. У ході аналізу ієрархії цілей значну увагу приділяють діагностиці та вирі-

шенню конфліктів цілей. При цьому використовують такі варіанти дій:

•домінування цілей (одна з цілей виділяється як головна, друга — як другорядна);

•оцінка цілей за значущістю (упорядкування цілей за важливістю, знаходженням компромісу);

•розведення цілей (антагоністичні, конкурентні цілі залишають і далі для виконання, але в різних сферах або в різний час);

•зближення цілей (приведення їх до загального знаменника — інтеграція цілей, “концепція” вигоди). Цілі, що конфліктують між собою, трансформуються в одну ієрархічну упорядковану ціль.

5.3. Проектування організаційних форм 

іструктур управління

5.3.1.Сутність та етапи організаційного проектування

Організаційне проектування підприємства в менеджменті — це процес вибору організаційної структури управління, яка найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що на неї впливають. Рішення про вибір структури організації в цілому приймається керівництвом вищої ланки.

Виробнича структура і структура управління — два організаційних комплекси, що є частинами одного органу, які утворюють загальну організаційну структуру підприємства. Оптимальна організаційна структура підприємства дає змогу мінімізувати витрати і використовувати всі можливості навколиш-

553

нього середовища. В умовах складного і динамічного середовища підприємство відчуває вплив численних і не завжди передбачених чинників. При цьому йому необхідно вирішувати багато різноманітних завдань. Велика кількість чинників і розв’язуваних завдань породжує різноманітні форми організаційних структур.

Вдало обрана форма організаційної структури підприємства відповідає корпоративній культурі та стратегії, використовуваним технологіям і кваліфікації працівників, потребам ринку і специфіці виробленої продукції. Тому структуру підприємства не можна створювати довільно, а слід враховувати багато зовнішніх і внутрішніх чинників.

Структура відображає будову та внутрішню форму системи. Наявність структури — невід’ємний атрибут всіх реально існуючих систем, оскільки саме вона надає їм цілісності. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи і є показником її організованості.

Організаційна структура будь-якої системи пов’язана з досягненням її глобальної мети і є конструкцією організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція охоплює два аспекти:

•канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;

•інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційна структура управління визначається також як система взаємозв’язків та підпорядкованість організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

•склад та структура функцій управління;

•кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

•професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

•склад самостійних структурних підрозділів;

•кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

•інформаційні зв’язки.

Вибір організаційної структури, яка найбільше відповідає внутрішнім і зовнішнім чинникам, що визначають діяльність підприємства, є найважливішим завданням менеджерів.

Організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

1)адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

2)гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій тощо);

3)адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

4)спеціалізація (функціональна замкненість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керівної ланки);

5)оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та ланками);

6)оперативність (недопущення незворотних змін у керованій системі при прийнятті рішень);

554

7)надійність (гарантованість достовірності передання інформації);

8)економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації);

9)простота (легкість розуміння та пристосування до певної організаційної форми управління (ОФУ) та участі персоналу в реалізації мети організа-

ції) [1].

Оскільки ціль організаційної структури — забезпечити досягнення поставлених перед організацією завдань, проектування ОФУ повинне базуватися на стратегічних планах організації. Деякі автори вважають, що вибір загальної структури організації — це рішення, що стосується стратегічного планування, оскільки воно визначає, як організація спрямовуватиме зусилля на досягнення своїх основних цілей. Проте організування діяльності підприємства — це інша функція, що ґрунтується на стратегії організації, але не є самою стратегією.

Цей підхід було запропоновано американським економістом Альфредом Чандлером. Він проаналізував, як протягом певного періоду змінювалися організаційні структури таких фірм, як “Дюпон”, “Дженерал Моторс”, “Стендарт Ойл оф Н’ю-Джерсі” і “Сірс”. Спостерігаючи за тим, як ці зміни співвідносилися зі змінами стратегій і цілей організації, А. Чандлер сформулював відомий принцип: “Стратегія визначає структуру”. Це означає, що структура організації повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії.

Відповідно до класичної теорії організації її структура повинна розроблятися згори вниз. П ослідовність розроблення організаційної структури аналогічна процесу планування: спершу здійснюється поділ організації на сфери, потім — постановка конкретних завдань. Таким чином, послідовність дій має бути такою [6, 24, 25]:

1)розподіл організації по горизонталі на блоки, що відповідають найважливішим напрямам діяльності з реалізації стратегії;

2)встановлення співвідношення повноважень посадовців. При цьому перед окремими командами ставиться мета; за необхідності здійснюється подальший розподіл на дрібніші організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію й уникнути перевантаження керівництва;

3)визначення посадових обов’язків як сукупності певних завдань і функцій і доручення їх виконання конкретним особам.

Варто підкреслити, що не існує якоїсь однієї організаційної структури, ідеально придатної для всіх ринкових стратегій і ситуацій, тому суб’єкти підприємницької діяльності повинні постійно вирішувати завдання удосконалення існуючих організаційних форм управління. У кризовий період зміни в структурі управління спрямовані на виживання організації за рахунок раціональнішого використання ресурсів, зниження витрат і більш гнучкого пристосування до вимог зовнішнього середовища. У широкому розумінні завдання менеджерів полягає в тому, щоб обрати таку структуру, яка найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також внутрішнім і зовнішнім чинникам, що на неї впливають.

Теорія менеджменту ідентифікує два класи організаційних форм управління: бюрократичні та адаптивні, які, у свою чергу, поділяються ще на низку організаційних структур (рис. 5.8).

555

ОФУ

Рис. 5.8. Типи організаційних форм управління

5.3.2.Концептуальні підходи до проектування організаційних форм управління

Науково обґрунтоване формування організаційних структур управління є актуальним завданням сучасного етапу адаптації суб’єктів господарювання до ринкової економіки. В умовах формування економічних методів управління необхідно широко використовувати принципи та методи проектування ОФУ на основі системного підходу.

Без наукового обґрунтування розвитку методів проектування ОФУ неможливі подальше вдосконалювання управління та підвищення ефективності виробництва. Це зумовлено такими обставинами:

1)в сучасних умовах не можна оперувати старими організаційними формами управління, які не задовольняють вимогам ринкових відносин та створюють загрозу деформації завдань управління;

2)до сфери господарського управління неможливо переносити закономірності управління технічними системами. Комплексний підхід до вдосконалення організаційного механізму раніше було замінено на роботу з впровадження та використання автоматизованих систем управління (АСУ) — діяльність величезної важливості, але таку, що має локальне значення в розвитку управління на всіх рівнях;

3)створення організаційних форм управління має спиратися не тільки на досвід, аналогію, звичні схеми та інтуїцію, а насамперед на наукові методи організаційного проектування.

При розробленні принципів і методів проектування ОФУ важливо відійти від уявлення їх як традиційного набору органів, які відповідають кожній спеціалізованій функції управління. Організаційні форми управління — поняття багатостороннє. Воно охоплює систему цілей та їх розподіл між різними лан-

556

ками, оскільки механізм управління повинен бути орієнтованим на досягнення цілей. Сюди ж належать низка функціональних підрозділів, які перебувають у певних взаємовідносинах, розподіл завдань і функцій між всіма ланками, відповідальності, повноважень і прав всередині організації, який відображає співвідношення централізації та децентралізації. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації та документообіг в організації. ОФУ — це поведінкова система, це люди та їх угруповання, які постійно вступають у певні взаємовідносини для вирішення загальних завдань.

Така багатосторонність організаційного механізму несумісна з використанням будь-яких однозначних методів — формальних, або неформальних. Саме тому необхідно виходити з поєднання наукових методів і принципів формування ОФУ (системного підходу, програмно-цільового управління, організаційного моделювання) зі значною експертно-аналітичною роботою, вивченням вітчизняного та закордонного досвіду, тісною взаємодією проектувальників ОФУ і тих, хто практично впроваджуватиме та використовуватиме організаційний механізм, що проектується. В основу всієї методології проектування структур має бути покладено чітке формулювання цілей організації. Спершу — цілі, а потім — механізм їх досягнення. При цьому організація розглядається як багатоцільова система, оскільки орієнтація на одну ціль не відображає її багатосторонньої ролі в розвитку економіки.

Особливе значення має характер впливу зовнішнього середовища на побудову ОФУ і всю систему зв’язків її елементів із зовнішніми факторами

(рис. 5.9).

Рис. 5.9. Алгоритм дослідження впливу зовнішнього середовища

на проектування організації

Системність підходу до формування ОФУ виявляється в таких принципах:

•не випускати з поля зору жодне з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться неповною;

557

•виявляти та взаємопов’язувати стосовно цих завдань всю систему функцій, прав і відповідальності по вертикалі управління — від генерального директора до майстра ділянки;

•досліджувати та організаційно оформляти всі зв’язки та відносини по горизонталі управління для забезпечення координації діяльності різних ланок і органів у зв’язку з виконанням загальних поточних завдань і реалізацією перспективних міжфункціональних програм;

•забезпечувати органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління — знаходження оптимального для певних умов співвідношення цен-

тралізації та децентралізації в управлінні.

Проектування сучасних організаційних форм управління потребує науково розробленої поетапної процедури проектування ОФУ, детального аналізу і визначення системи цілей, економічно обґрунтованого створення організаційних підрозділів і форм їх координування.

5.3.3.Основні принципи і методи проектування організаційних форм управління

Методологічні принципи проектування ОФУ. Дослідження показали, що методи побудови ОФУ, які застосовувалися до останнього часу, характеризувалися занадто нормативним характером, недостатньою різноманітністю, гіпертрофованим використаннями типових рішень, що призводило до механічного перенесення організаційних форм, які застосовувалися раніше, в нові умови. Нерідко апарат управління на різних рівнях повторював схеми, набори функцій і склад підрозділів, які відрізнялися тільки чисельністю. З наукового погляду занадто вузького трактування набували похідні фактори формування структур: чисельність персоналу замість цілей організації; сталий набір органів замість зміни їх складу та комбінації в різних умовах; акцентування уваги на виконанні незмінних функцій у відриві від завдань, які змінюються; застарілі схеми та штати як усереднені показники існуючих організацій без аналізу їх недоліків.

Одним з головних недоліків методик, що застосовувалися, було їх функціональне орієнтування, сувора регламентація процесів управління, а не їх результатів. Проте в умовах ринкових відносин склад і зміст функцій управління втрачають стабільність, тому цілі та взаємозв’язки різних ланок системи управління часто набувають важливішого значення, ніж жорстка ідентифікація їх функціональної спеціалізації. Це особливо чітко висвітлюється за вирішення проблем, пов’язаних зі створенням корпорацій, акціонерних товариств, фінансово-промислових груп з тіснішим підпорядкуванням виробничій діяльності, виконанню замовлень і договорів, запитам споживачів, із забезпеченням зв’язку науки та виробництва, з комплексним вирішенням проблем якості продукції тощо. Навіть найбільш обґрунтовані функціональні характеристики і нормативи чисельності апарату управління виробничих організацій не надають конструктивних рекомендацій для вирішення проблем формування територіально-виробничих комплексів, забезпечення виконання цільових програм тощо.

Системний підхід надає важливого значення науково обґрунтованому визначенню функцій управління і нормативів чисельності як частини загального

558

процесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтує дослідників та розробників на загальніші принципи проектування організацій. Передусім він передбачає похідне визначення системи цілей організації, які зумовлюють структуру завдань і зміст функцій апарату управління.

Розмаїття цілей на вищому, середньому та нижчому рівнях організації зазвичай не може бути зведене до одного вимірювача. Основне призначення більшості суб’єктів підприємницької діяльності з погляду суспільного значення визначається цілями задоволення ринкової потреби у продукції та по­ слугах, які виробляються. У будь-якому випадку кожна ціль відображає одну з об’єктивно необхідних сторін функціонування і розвитку організаційної системи. Водночас відповідність між системою цілей та організаційною структурою управління не може бути однозначною.

На рис. 5.10 показано загальну послідовність переходу від цілей організації до її структури. Стосовно реалізації системних принципів формування внутрішньої структури апарату управління слід враховувати, що ОФУ є складною характеристикою системи управління.

Рис. 5.10. Алгоритм переходу від цілей підприємства

до організаційної структури управління

В єдиній системі мають розглядатися і різні методи формування організаційних структур управління, багато з яких з’явилися лише останніми роками. Ці методи мають різну природу, кожен з них окремо не дає змоги вирішити всі важливі проблеми побудови організаційної структури апарату управління і має застосовуватися в органічному поєднанні з іншими.

559

Ефективність побудови ОФУ не може бути оцінена яким-небудь одним показником. З одного боку, тут слід враховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організаційних результатів, які відповідають поставленим перед нею організаційним цілям, з іншого — наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватні об’єктивним вимогам до їх змісту, організації та властивостям.

Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури є найбільш повне та стабільне досягнення цілей в галузях виробництва, економіки, технічного прогресу та соціального розвитку. Проте довести цей критерій до простих показників, які застосовуються практично, пов’язати кожне конкретне організаційне рішення з його кінцевими результатами, як правило, дуже складно. Тому доцільно використовувати набір нормативних характеристик апарату управління: його продуктивність при переробленні інформації; оперативність прийняття управлінських рішень; надійність апарату управління, що виражається в якості виконання рішень в межах встановлених термінів і ресурсів; адаптивність та гнучкість, які характеризуються здатністю до своєчасного виявлення організаційних проблем. Особливо значущою є економічність апарату управління. Проте при цьому не слід неодмінно зводити економічний критерій до скорочення кількості персоналу. Необхідно формулювати його як критерій економічної ефективності, відповідно до якого має бути забезпечена максимізація результатів щодо ви­ трат на управління. Чисельність апарату управління, скорочення якої залишається одним з важливих параметрів підвищення економічної ефективності, має бути об’єктивно обґрунтованою для повнішого забезпечення вирішення завдань, що випливають з цілей організаційної системи.

Методи проектування ОФУ. Структура управління виробничо-господар­ ською організацією як об’єкт проектування — складна система. Вона поєднує в собі як технологічні, економічні, інформаційні, адміністративно-організа- ційні взаємовідносини, так і соціально-психологічні характеристики та зв’язки. Останні визначаються рівнем кваліфікації та здібностей працівників, їх ставленням до праці, стилем управління.

Специфіка проблеми проектування ОФУ полягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена у вигляді завдання формального вибору найкращого варіанта організаційної структури за чітко сформульованим, однозначним, математично вираженим критерієм оптимальності. Це кількісно-якісна, багатокритеріальна проблема, яка вирішується на основі поєднання наукових формалізованих методів аналізу, оцінки, моделювання організаційних систем із суб’єктивною діяльністю топ-менеджерів, фахівців і експертів з вибору та оцінки найкращих варіантів ОФУ.

Процес організаційного проектування полягає в послідовності наближення до моделі раціональної структури управління, в якому методи проектування відіграють допоміжну роль при розгляді, оцінці та прийнятті до практичної реалізації найефективніших варіантів управлінських рішень.

Проектування ОФУ здійснюється на основі взаємодоповнюючих методів: аналогій, експертно-аналітичного, структуризації цілей, організаційного моделювання.

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях з характеристиками, анало-

560