Менеджмент

Наприкінці 80-х років з’явився новий підхід до поняття “стратегія”, який не суперечить минулим орієнтирам, але уточнює деякі аспекти:

а) в стратегії однаково важливі всі складові, оскільки на стадії впрова­ дження можуть виникнути непередбачувані фактори та значно змінити результат;

б) стратегія пов’язана також із внутрішніми факторами діяльності органі­ зації;

в) стратегія — це процес, що відображає філософію керівництва фірми. На сьогодні існує багато визначень стратегії:

1)у широкому розумінні стратегія — це взаємопов’язаний комплекс за­ ходів щодо підвищення життєдіяльності організацій;

2)у практичному плані — це:

•генеральна довгострокова програма або спосіб дій з порядку вибору пріоритетів і розподілу ресурсів організації для досягнення її цілей;

•засіб досягнення довгострокових цілей фірми;

•продуманасукупністьнормтаправил,покладенавосновурозроблення

та прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан підприємства.

Отже, стратегія — це майбутня діяльність, розрахована на тривалий пе­ ріод, яка здійснюється для досягнення певної мети.

Спеціалісти стратегічного менеджменту стверджують, що скільки існує підприємств, стільки ж є і конкретних стратегій. Найбільш поширені, пере­ вірені практикою та висвітлені в літературі стратегії можна класифікувати за різними ознаками (табл. 4.7).

321

Російський автор О. Віханський вважає, що стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п’яти взаємопов’язаних управлінських процесів [15] (рис. 4.4):

Рис. 4.4. Структура стратегічного управління

1)аналіз середовища, за якого вивчають макрооточення (вплив економі­ ки, правового регулювання, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціокультурних факторів, технологічного розвитку суспільства тощо), безпосереднє оточення підприємства (споживачі, постачальники, кон­ куренти, ринок робочої сили), внутрішнє середовище підприємства (персонал, організація управління, виробництво, фінансовий стан, організація марке­ тингу, корпоративна культура);

2)визначення місії та цілей організації (формування місії, яка в концент­ рованій формі виражає сенс діяльності підприємства, його призначення; виз­ начення довгострокових цілей; встановлення короткострокових цілей);

3)вибір стратегії (прийняття рішення щодо засобів, якими підприємство домагатиметься досягнення поставлених цілей).

4)виконання стратегії (організаційний етап здійснення стратегічних змін на підприємстві);

5)оцінка і контроль виконання стратегії.

Всі процеси стратегічного управління логічно слідують один за одним, іс­ нують стійкий зворотний зв’язок і вплив кожного процесу на інші та на всю їх сукупність.

Порівняльна характеристика стратегічного і оперативного управління.

Особливості стратегічного менеджменту виявляються в його характеристи­ ках. Основними з них є:

1) суб’єкти стратегічного управління. За розроблення і вибір стратегії відповідає вище керівництво організації. В заходах з реалізації стратегії бе­ руть участь менеджери всіх рівнів управління і працівники підприємства;

322

2)зміст місії. За стратегічного управління головним завданням є вижи­ вання в довготерміновій перспективі шляхом установлення динамічного ба­ лансу з оточенням, задоволення потреб зацікавлених в діяльності підприєм­ ства осіб: споживачів, акціонерів, керівництва, персоналу, ділових партнерів та ін. Місія підприємства за нестратегічного управління полягає у виробниц­ тві товарів і послуг з метою одержання прибутку від їх реалізації;

3)головна увага керівництва. Зовнішнє середовище, відстеження і адап­ тація до його змін, пошук можливостей в конкурентній боротьбі — об’єкт го­ ловної уваги керівництва підприємств за стратегічного управління. За зви­ чайного управління керівники, в першу чергу, вирішують внутрішні проблеми підприємств;

4)фактор часу. Стратегічне управління орієнтоване на довгострокову перс­ пективу. В розвинутих країнах із стабільним середовищем підприємства мо­ жуть розробляти стратегію розвитку на 5, 10, 15 років і більше. Звичайне (опе­ ративне) управління передбачає розроблення середньо- і короткотермінових планів (на 1–2 роки), що забезпечують реалізацію стратегії;

5)порядок планування. Стратегічне планування починається з оцінки пот­ реб ринку, аналізу дій конкурентів, вивчення тенденцій розвитку галузі. За звичайного управління планування починається з аналізу внутрішніх можли­ востей і ресурсів організації;

6)критерії ефективності управління. За звичайного управління такими критеріями є забезпечення прибутковості та раціонального використання ви­ робничого потенціалу. За стратегічного управління найважливішими кри­ теріями ефективності є своєчасність і точність реакції організації на нові за­ пити ринку і зміни в оточенні;

7)підхід до управління персоналом. За звичайного управління працівники

єодним із основних видів ресурсів, виконавцями окремих функцій і завдань. За стратегічного управління працівники — це основа організації, головна цін­ ність і джерело добробуту, якщо їхні професійні якості відповідають обраній стратегії підприємства;

8)масштаби діяльності підприємства. Стратегічне управління здійс­ нюється керівництвом середніх і великих підприємств на формальних заса­ дах з розробленням і затвердженням необхідних документів. Керівництво не­ великих організацій, якщо і займається розробленням і реалізацією стратегії, то менш формально, за допомогою періодичного обговорення довготермінових цілей і заходів з їх досягнення.

Наукові підходи до визначення ролі та змісту стратегічного управління.

У науковій літературі існує кілька точок зору на визначення сутності та змісту стратегічного управління, більшість з яких відображено в практичному ме­ неджменті. Прихильники кожної з них дають різні відповіді на фундаменталь­ ні питання стратегічного управління: 1) хто є реальним розробником стратегії в організації? 2) де в організації розробляються стратегії? 3) як формуються ор­ ганізаційні стратегії? 4) наскільки це продуманий і свідомий процес?

Підходи до визначення сутності та змісту стратегічного управління:

• дизайнерський (побудова стратегії — це спроба досягнення відповідності між характеристиками організації та її можливостями в зовнішньому середовищі);

323

•формальний (створення стратегії розглядається як відносно ізольований систематичний процес формального планування);

•аналітичний (процес формування стратегії — це вибір на підставі аналі­ тичних розрахунків ключової стратегічної позиції фірми залежно від га­ лузевої структури ринку);

•підприємницький (процес формування стратегії базується на життєвому досвіді, інтуїції та баченні керівника-підприємця організації);

•навчальний (у сучасному складному і динамічному середовищі дотри­ мання заздалегідь розробленої стратегії не має сенсу; стратегію необхід­ но створювати поступово, у міру розвитку і навчання організації);

•політичний (розроблення стратегії — це процес боротьби за вплив в ор­ ганізації та на галузевому ринку);

•трансформаційний (стратегічне управління зводиться до адекватної ре­ акції на зміни у зовнішньому оточенні шляхом трансформації організа­ ції).

Дизайнерський підхід. Представники цього підходу (П. Селзнік, 1957; А. Уандлер, 1962; К. Ендрюс, 1980) вважають, що економічну стратегію слід розуміти як спробу досягнення відповідності між характеристиками органі­ зації та її можливостями в зовнішньому середовищі.

Вихідні положення:

1)формування стратегії повинне бути продуманим свідомим процесом. Рі­ шення мають прийматися з розумінням того, що ефективні стратегії створю­ ються в ході напруженого і жорстко контрольованого розумового процесу, вивчення ситуації;

2)організація розглядається як носій сил і слабкостей, а зовнішнє середо­ вище — як засіб для досягнення мети, джерело загроз чи можливостей;

3)основною діючою особою стратегічного процесу є керівник організації, “архітектор стратегії”. Керівництво домінує, оцінює, несе відповідальність за контроль над стратегічним процесом;

4)модель побудови стратегії повинна бути достатньо простою і неформаль­ ною; єдиною в своєму роді; кращою, одержаною в результаті індивідуального моделювання; її розроблення ґрунтується не на загальних для всіх випадків змінних, а на вимогах конкретної ситуації.

Науковий внесок представників дизайнерського підходу в розвиток страте­

гічного управління:

• вони розробили особливу мову, якою ми обговорюємо проблеми форму­

вання стратегії;

• започаткували центральне поняття “стратегічний менеджмент” — по­ ложення про те, що стратегія відображає фундаментальну відповідність

між зовнішніми можливостями і внутрішнім потенціалом організації;

• розробили концепцію і технологію здійснення SWOT-аналізу, що озна­ чає оцінку сильних (streights) і слабких (weakenesses) сторін організації

у світі існуючих можливостей (opportunities) і загроз (threats);

•ввели поняття “відмінні компетенції”;

•звернули увагу на взаємозв’язок стратегії та структури управління ор­ ганізації.

Формальний підхід. Цей підхід мав успіх в 70-х роках ХХ ст. Його розроб­ ники (І. Ансофф, Дж. Стейнер, П. Вак, М. Гулд, Е. Кемпбелл) розглядають

324

створення стратегії як відносно ізольований систематичний процес формаль­ ного планування, що розподіляється на окремі етапи, схематично відобра­ жається у вигляді контрольних таблиць, розкладів, програм, бюджетів і за­ безпечується відповідними методами.

Основні етапи стратегічного планування:

1)постановка завдань (вирішення питання: в якому стратегічному напря­ мі повинні розвиватися фірма та її підрозділи);

2)оцінка зовнішнього середовища, розроблення прогнозів його майбут­ нього стану, сценаріїв розвитку подій;

3)вивчення внутрішнього середовища, сильних і слабких сторін організа­

ції;

4)формування кількох варіантів стратегії, їх оцінка і вибір найкращого;

5)реалізація стратегії та формалізований контроль за її здійсненням. Най­ важливішим моментом цього етапу є декомпозиція — розділення стратегії на субстратегії.Цепризводитьдовиникненняцілогоперелікуієрархій,щоперед­ бачає наявність різних рівнів. На вершині піраміди — довгострокові страте­ гічні плани (як правило, п’ятирічні), під ними — середньострокові плани, а ще нижче — короткострокові (річні) операційні плани. Паралельно з ієрар­ хією планування існують ієрархії завдань, бюджетів, підстратегій (корпора­ тивних, ділових, функціональних) і програм дій.

Відповідальність за принципову сторону всього стратегічного процесу несе вище керівництво компанії. Розроблення стратегічного курсу забезпечують висококваліфіковані фахівці, які входять до складу спеціалізованих відділів стратегічного планування і мають прямий вихід на вище керівництво органі­ зації. Плановик стає центральною постаттю стратегічного процесу.

Формальний підхід до стратегічного управління може ефективно застосо­ вуватись в бюрократичних організаціях з централізованим управлінням, які діють в простих, стабільних, передбачуваних умовах.

Недоліки формалізації процесу стратегічного управління:

• використання вузького набору стандартних стратегій, відмова від пошу­

ку і аналізу альтернативних, нестандартних рішень;

• втрата гнучкості організації, спроможності до інновацій та експеримен­

тів, перетворення розробленої стратегії на догму;

• суб’єктивність точок зору спеціалістів стратегічного планування, які

можуть не враховувати об’єктивного стану галузі та компанії;

• концентрування уваги на зовнішньому оточенні підприємства, недо­ оцінка потенціалу внутрішнього середовища, ігнорування особливостей

організаційної культури;

• неефективність стратегічного планування в умовах динамічного оточен­ ня, високого рівня невизначеності.

Аналітичний підхід. Представники підходу (М. Портер, Д. Шендел, К. Хаттен) вважають, що процес формування стратегії — це вибір на основі аналітичних розрахунків ключової стратегічної позиції фірми залежно від га­ лузевої структури ринку. Галузева структура ринку впливає на стратегічну позицію компанії, яка, у свою чергу, зумовлює організаційну структуру уп­ равління.

Така точка зору базується на ідеї, що в кожній галузі може бути використа­ ний обмежений перелік ключових (генеричних) стратегій, дотримання яких

325

дасть змогу компанії зайняти вигідні ринкові позиції, забезпечить захист від атак конкурентів і одержання прибутку, необхідного для розширення і зрос­ тання.

Основними діючими особами з добору стратегій є аналітики. Вони здійсню­ ють розрахунки, систематизують оброблені дані, на підставі яких рекоменду­ ють оптимальну стратегію. Принципова відповідальність за реалізацію стра­ тегії покладається на керівництво фірми.

Аналітичний підхід до стратегічного управління застосовується в ком­ паніях з бюрократичною (філіальною, глобальною) структурою управління, що діють в галузях масового виробництва предметів споживання в простому, стабільному, структурованому, кількісно вимірюваному бізнес-середовищі.

Значним внеском прибічників аналітичного підходу в розвиток стратегіч­ ного управління є розроблені концепції: генеричних (ключових) стратегій; конкурентних переваг; “ланцюжка цінностей”; конкурентного аналізу; кри­ вої досвіду; матричного аналізу портфелю бізнесів фірми (які будуть розгля­ нуто в посібнику нижче).

Недоліки та обмеження аналітичного підходу до стратегічного управ­ ління:

•стратегічний аналіз відіграє значну роль при розробленні стратегій ком­ паній в стабільних, статичних умовах. Але в умовах динамічного сере­ довища подібний аналіз малоефективний, оскільки не враховує значної кількості випадкових факторів;

•плановики, аналітики мають справу тільки з цифрами. Вони ізольовані в центральних офісах від реальних процесів бізнесу. Надмірна увага до розрахунків часто стає перешкодою навчання і творчості, негативно впливає на рівень залучення спеціалістів до процесу розроблення стра­ тегії;

•інші співробітники компанії сприймаються аналітиками і керівництвом як рядові виконавці, які повинні бездумно виконувати нав’язані їм стра­ тегії.

Підприємницький підхід. Його прибічники (Й. Шумпетер, А. Коул, Д. Коллінс, Д. Мур) вважають, що процес формування стратегії базується на життєвому досвіді, інтуїції та баченні керівника — власника організації. Керівник (лідер, власник) особисто займається процесом розроблення стра­ тегії, а організація повністю залежить від його диктату. Підприємець акцен­ тує увагу не стільки на побудові стратегії, скільки на активному пошуку но­ вих можливостей. Проблеми організації при цьому мають другорядне значення.

Упідприємницькій організації влада сконцентрована в руках її керівника.

Аякщо він є також засновником, то йому властиве небажання підкорятись авторитетам, співпрацювати з ними. В управлінні підприємець завжди спи­ рається на особисту владу, інколи на харизму. Погляди і позиція керівника повністю замінюють зафіксований на папері, виражений в словах і цифрах план.

Створення стратегії в підприємницькому стилі характеризується рішучим рухом вперед всупереч невизначеності ситуації. Реалізація стратегії набуває форми важливих рішень, сміливих кроків. Керівник вміє виконувати енер­ гійні дії також в умовах нестабільності, що визначає успіх організації.

326

Розвиток, значна роль індивідуального керівництва, випереджаючий (про­ активний) характер є основними рисами підприємницького підходу до стра­ тегічного управління. Він особливо ефективний в перші роки існування ор­ ганізації, на етапі її становлення, вибору напряму розвитку і оволодіння ринковою нішею, а також в періоди переживання труднощів.

Сприятливими умовами для застосування підприємницького підходу до стратегічного управління вважаються динамічне, але просте і зрозуміле керівнику оточення з великою кількістю ніш; невелика підприємницька ор­ ганізація з централізованим управлінням, простою організаційною структу­ рою.

Недоліком підприємницького підходу є надмірний ризик, тому що форму­ вання стратегії повністю зводиться до поведінки однієї особи, значно зале­ жить від її здоров’я та примх.

Навчальний підхід. З погляду прихильників цього підходу (Ч. Ліндблома, Дж. Куінна, Г. Хемела, К. Прахалада, К. Аржириса та ін.) світ бізнесу дуже складний і динамічний. Тому побудування і дотримання заздалегідь розроб­ леної стратегії не має сенсу. Стратегію необхідно створювати поступово, крок за кроком, у міру розвитку і навчання організації.

Вихідні ідеї навчального підходу:

1)складний і непередбачуваний характер зовнішнього середовища органі­ зації заважає здійсненню виваженого контролю; розроблення стратегії повин­ не насамперед мати форму процесу навчання;

2)процес навчання розвивається через аналіз виконаних дій. Стратегії мо­ жуть виникати різними способами: розвиватися самі по собі або методом спроб і помилок, набувати форми ініціативи. Успішні ініціативи формують досвід дій, які поступово можуть перерости у стратегію;

3)кращим учнем в організації має бути її керівник. Його роль полягає не в спробах заздалегідь уявити, якими будуть свідомо розроблені стратегії, а в тому, щоб керувати процесом стратегічного навчання колективу.

Навчальний підхід до стратегічного управління ефективно використо­ вується на стадіях розвитку, виділення, безпрецедентних змін в професійних децентралізованих організаціях, що діють у складному, динамічному, мало­ передбачуваному середовищі.

Вихідні ідеї навчального підходу до стратегічного управління базуються на таких положеннях:

1)невдача може навчити організацію більшою мірою, ніж успіх;

2)усі процеси, що регулюють роботу організації, можуть бути вдоскона­ лені, навіть якщо на перший погляд вони здаються досить ефективними; для цього необхідно здійснювати періодичний моніторинг і переоцінку всіх сис­ тем, рутинної діяльності, процедур, щоб виявити рівень їх ефективності та за необхідності вдосконалювати;

3)менеджери і працівники, які найтісніше пов’язані з дизайном, вироб­ ництвом, розподілом і збутом продукції, часто є компетентнішими в них, ніж керівництво. Тому мобілізація і поширення знань у всіх напрямах діяльності та підрозділах є одним із вищих пріоритетів організації. Для пе­ редання знань застосовується політика відкритих дверей, яка заохочує робітників і менеджерів виносити свої проблеми на розгляд вищого керів­

327

ництва. Ротація персоналу між підрозділами, виробничі наради, створення команд, багатофункціональних проектних, робочих груп також сприяють навчанню організації;

4)організації, що навчаються, витрачають більше зусиль на пошук інфор­ мації із зовнішнього середовища. Вони вчаться у постачальників, прагнуть до залучення клієнтів і споживачів у процес розвитку; вибирають критерії для оцінки власної діяльності, вивчаючи політику і культуру компаній-конкурен­ тів;

5)організаційне навчання сприяє не тільки випуску якіснішої продукції та зростанню прибутків, а й означає підвищення ступеня готовності підпри­ ємства до змін зовнішнього середовища.

Стратегії таких компаній відкриті до несподіванок, а їх навички організа­ ційного навчання допомагають адаптуватися до постійних змін.

Науковий внесок представників навчального підходу в розвиток стратегіч­

ного управління:

• розроблення концепції організації, яка навчається;

• започаткування еволюційної теорії згідно з якою зміни і розвиток ор­ ганізації є результатом не цілеспрямованого впливу менеджерів, а ку­ мулятивної взаємодії основних робочих систем — “рутини” (до яких належать усі робочі функції, що постійно повторюються: прийняття на роботу, виробництво, розроблення бюджетів, звільнення, робота з клієн­

тами, реклама тощо);

• створення концепції динамічного підходу до розвитку організаційних

здібностей;

• побудова теорії хаосу, центральна ідея якої полягає в тому, що певна послідовність взаємозв’язків може призвести до схематично логічного, але зовсім неочікуваного результату. Іншими словами, “порядок може бути причиною хаосу, а хаос може призвести до нового порядку...”. Тому менеджерам не потрібно сподіватись на структуру, системи, правила і процедури; вони повинні постійно бути готовими до будь-яких нових об­ ставин.

Політичний підхід. Представники цього підходу (Г. Аллісон, Дж. Пфеф­ фер, Г. Салансік, В. Естлі) трактують процес формування стратегії як відкри­ ту боротьбу за вплив (макро- і мікровладу) і акцентують увагу на важливості використання менеджерами владних і політичних методів як всередині ор­ ганізації, так і на галузевому ринку.

Сприйняття стратегічного управління як політичного процесу ґрунтується

на таких особливостях організаційної взаємодії:

• організації — це коаліції різних індивідів і груп, об’єднаних на основі загального інтересу. Це керівництво; колектив підлеглих; акціонери; головний офіс; відділення; лінійні менеджери; функціональні спеціаліс­

ти; окремі підрозділи, відділи, служби тощо;

• між членами коаліцій наявні стійкі відмінності в інтересах, сприйнятті

подій, рівнях інформованості, системах цінностей;

• найважливіші рішення для організації належать до розподілу обмеже­

них ресурсів — хто що одержить;

• обмеженість ресурсів і наявність стійких відмінностей створюють під­ стави для конфлікту і роблять його центральним моментом організацій­ ної динаміки, а владу — найважливішим ресурсом;

328

•цілі та рішення щодо стратегій є результатом угод, переговорів та інших політичних маневрів між зацікавленими групами.

Вихідні положення політичного підходу до стратегічного управління:

1)формування стратегій визначається владними і політичними силами, будь то процеси усередині організації чи дії організації у зовнішньому ото­ ченні;

2)стратегії, що виникають внаслідок відкритої боротьби за вплив в органі­ зації та на галузевому ринку, мають спонтанний характер і набувають форми пропозиції, хитрощів (вивертів), а не перспективи;

3)мікровлада розглядає процес створення стратегії як взаємодію між осо­ бистостями і групами усередині організації, що базується на методах переко­ нання, переговорів, іноді прямої конфронтації, у формі політичних ігор щодо узгодження інтересів і створення коаліцій;

4)макровлада розглядає розроблення стратегії як інструмент забезпечен­ ня зростання впливу організації через контроль над діями інших агентів рин­ ку або шляхом кооперації з ними. Організація постійно взаємодіє з постачаль­ никами і покупцями, профспілками, конкурентами, банкірами, інвесторами, представниками влади. Стратегія в контексті макровлади полягає, по-перше,

вумінні відповідати запитам суб’єктів зовнішнього середовища, по-друге — використовувати останніх на користь організації.

Представники політичного підходу до процесу стратегічного управління пропонують такі методи підсилення впливу організації на зовнішнє середо­

вище:

• формування ділових мереж через поширення зв’язків з постачальника­

ми, іншими діловими партнерами, конкурентами, клієнтами;

• розроблення колективних стратегій разом з іншими учасниками інтег­

рації;

• створення стратегічних альянсів, кооперативних угод з діловими парт­

нерами;

• використання за необхідності стратегічних зовнішніх джерел для ви­ робництва продукції (надання послуг).

Значення політичних аспектів процесу формування стратегії зростає:

• під час суттєвих змін в організаціях, коли порушується баланс впливу і

влади, що часто призводить до конфліктів;

• у великих стабільних організаціях для посилення влади на ринку;

• у складних децентралізованих організаціях (університети, дослідниць­ кі лабораторії), висококваліфіковані спеціалісти яких мають значний

вплив і намагаються відстоювати свої інтереси;

• під час тривалих періодів застою, які характеризуються блокуванням стратегічних змін, можливо, внаслідок жорсткої позиції вищого керів­

ництва;

• під час періодів дестабілізації, коли організація не в змозі чітко визна­

чити напрями власного розвитку;

• за слабкого керівництва.

Переваги політичного підходу до розроблення стратегії:

• політика як система впливу забезпечує зайняття лідерських позицій найсильнішим членам організації;

329

•у разі використання політичних методів, як правило, обмірковуються всі істотні аспекти проблеми, збільшується вірогідність того, що всі точ­ ки зору будуть висловлені;

•політичні методи дають змогу стимулювати зміни, які можуть блоку­ ватися легітимними системами впливу (формальним керівництвом, ор­ ганізаційною культурою, сертифікованою експертизою);

•політичні методи можуть полегшити здійснення змін.

Негативними наслідками політичного підходу до процесу стратегічного управління можуть стати дезорганізація і параліч діяльності, тому що при­ значення будь-якого підприємства — виробництво товарів і послуг, а не по­ ширення політичних інтриг і конфліктів.

Трансформаційний підхід. Трансформація — “стрибок” організації з од­ ного стану в інший. Представники цього підходу (А. Чандлер, Г. Мінцберг, Д. Міллер, Р. Майлс, К. Смоу) вважають, що процес стратегічного управління зводиться до адекватної реакції на зміни в зовнішньому оточенні шляхом трансформування організації. Визначальною для підходу стала робота А. Чан­ длера “Стратегія і структура: глави історії промислового підприємництва” (1962), в якій автор розглядає процедури розроблення стратегій і структури чотирьох великих американських корпорацій: Dupont, Sears Roebuck, General Motors, Standart Oil.

Основні особливості стратегічного управління як трансформаційного про­ цесу:

1)головним елементом процесу створення організаційної стратегії є зов­ нішнє оточення, яке проявляється як набір сил загального характеру. Органі­ зація повинна адекватно реагувати на ці сили, в іншому разі вона буде змуше­ на “зійти зі сцени”;

2)більшу частину часу організація може функціонувати як стійка конфі­ гурація її складових. На певні періоди часу вона набуває чітко визначеної форми структури, яка зумовлює поведінку організації та набір її стратегій;

3)такі періоди стабільності час від часу перериваються трансформацією — зміною конфігурації структури. Зміна періодів стабільного стану конфігура­ ції та перехідного процесу трансформування з часом вибудовується у схема­ тичну послідовність (концепція життєвих циклів організації);

4)основна мета стратегічного менеджменту полягає в підтриманні стабіль­ ності організації на відносно довгих проміжках часу. Водночас у періоди ви­ никнення потреби в трансформуванні стратегічний менеджмент покликаний забезпечити управління процесом переходу і збереження життєдіяльності ор­ ганізації;

5)процес побудови стратегії зводиться до розроблення концепцій чи фор­ мального планування, систематичного аналізу чи бачення керівництва. Але його обов’язковою умовою є своєчасність дій та їх адекватність оточенню.

Кінцеві стратегії набувають форми планів, схем, позицій, перспектив, але кожна у свій час і відповідно до ситуації.

330