82. Сутність стратегії фірми у виборі та розвитку каналів розподілу і збуту товарів

Основні цілі розподільної політики - досягнення певної частки товарообігу, завоювання заданої частки ринку, визначення глибини розподілу і мінімізація витрат на розподіл. Головна мета - організація збутової мережі для ефективного продажу виготовленої продукції.

Процес вибору каналів збуту підрозділяється на 4 етапи:

1. Визначення стратегії збуту.

2. Визначення альтернативних каналів збуту.

3. Оцінка каналів.

4. Вибір партнерів.

Керівництво фірми, насамперед, повинне вибрати стратегію збутової політики - як саме повинна бути організована система збуту: через власну чи дилерську мережу; через які типи торгових посередників повинен здійснюватися товарообіг і т.д.

Стратегія збуту і розподілу продукції полягає в тому, щоб забезпечити доставку товарів (у залежності від обраного каналу товароруху і транспорту) у потрібне місце й у потрібній кількості відповідно до потреб покупців. Виходячи зі стратегії підприємства, розробляються задачі збуту і розподілу продукції, щоб дістати максимальний прибуток.

При визначенні стратегії розрізняють наступні види збуту: --Інтенсивний. --Селективний --Ексклюзивний

Існуючі канали збуту передбачають три основних методи збуту:

• прямий - виробник безпосередньо продає товар споживачу,

• непрямий - збут, організований через незалежних посередників,

• комбінований - збут здійснюється через організацію з загальним капіталом фірми-виробника і незалежної фірми.

83. Етапи визначення конкурентних переваг фірми.

Перший етап - вивчення внутрішнього середовища. Область внутрішнього середовища підприємства розбивається на два поля: сильних сторін і слабких сторін.

Другий етап - оцінка зовнішнього середовища, також підрозділяється на два поля: можливостей і загроз.

Третій етап - побудова нової матриці з введеними в неї критеріями. Після побудови матриці з повною формалізацією щодо аналізованих параметрів необхідно переходити до безпосереднього складання списків для кожної з її чотирьох зон.

Четвертий етап - визначення характеристик для аналізу внутрішнього середовища підприємства. Кожна зона області (сильні, слабкі сторони) послідовно заповнюється характеристиками, що описують стан підприємства з того чи іншого критерію, із зазначенням всіх відносяться до цього підрозділу характеристик.

Аналіз слабких сторін компанії здійснюється аналогічно оцінці її сильних сторін, лише в полі "характеристики" вказується область діяльності підприємства, де існують проблеми.

П'ятий етап - пошук потенційних конкурентних переваг, обумовлених зовнішнім середовищем. Можливості та загрози аналізуються з урахуванням характеристик, які, залежно від їх значення, можуть бути вказані в зоні загроз або можливостей. Найбільш сильна конкуренція - між фірмами, що представляють одну галузь і пропонують однотипні товари або послуги. Інтенсивність конкуренції між продавцями проявляється в тому, наскільки ефективно вони використовують знаходяться у них засоби конкурентної боротьби: низькі ціни; поліпшені характеристики товару; більш високий рівень обслуговування споживачів; тривалі терміни гарантійного обслуговування; спеціальні способи просування продукції на ринок; випуск нових товарів; рекламу . Конкурентне середовище надзвичайно динамічне, зміни на одній з фірм-конкурентів тягнуть за собою зміни на інших підприємствах. Тому необхідно постійно відстежувати і оцінювати відбуваються в зовнішньому середовищі зміни.

Шостий етап - ранжування привабливості потенційних конкурентних переваг, обумовлених можливостями, що відкриваються галузі. Перелік усіх потенційних переваг аналізується з урахуванням ймовірнісної ступеня їх появи, а також перспективною сили їх впливу на підприємство.

Після проведеної процедури кожна характеристика критерію отримує персональну оцінку з урахуванням займаної в матриці позиції (наприклад, МВ-НВ).

Сьомий етап - визначення найбільш серйозних факторів, що загрожують потенційним конкурентним перевагам