ФОрмирование Имиджа М - Володько О.М

Программа разумного образа жизни менеджера может быть пред­ ставлена в достаточно простом виде:

1. Разнообразие интересов, недопущение того, чтобы профессио­ нальные вопросы вытесняли семейные и личные.

2.Сочетание труда и отдыха, способствующее тому, чтобы не воз­ никало ни ощущения перегрузки, ни пресыщения.

3.Недопущение возникновения и развития семейных и личных проблем, постоянное уделение значительной части своего внимания семье, друзьям, личным увлечениям.

Программа здорового образа жизни и профилактики професси­ ональных заболеваний менеджера может рассматриваться как продол­ жение (2-я часть) предыдущей программы. Она может включать в себя:

1)регулярные занятия физкультурой и спортом, обеспечение ра­ зумной двигательной физической активности;

2)контроль за собственным эмоциональным состоянием, недопу­ щение чрезмерного возбуждения или подавленности;

3)регулярное и умеренное питание;

4)своевременный и достаточно продолжительный сон;

5)исключение вредных привычек: злоупотребления спиртным, си­ гаретами, кофе;

6)регулярные медицинские осмотры и консультации с врачом в профилактических целях.

Планируя свой рабочий день, менеджер должен оставлять резерв времени как на непредвиденные обстоятельства, так и на минуты от­ дыха.

Менеджеру следует специальными усилиями создать себе «хоб­ би» - личное увлечение. Причем полезны только те увлечения, которые отличаются от забот рабочего дня. «Хобби» должно «переключать» на другие виды деятельности, интересы, мысли.

Недостаток двигательной активности руководителя может быть компенсирован регулярными занятиями спортом.

257

Регулирование собственного эмоционального состояния доступ­ но любому грамотному человеку, для этого достаточно освоить комп­ лекс специальных приемов. На наш взгляд, весьма практичной и до­ ступной является школа самокоррекции по адаптированной системе известного американского психолога Дейла Карнеги. Она хорошо из­ ложена в учебном пособии В.Ф. Володько «Основы менеджмента» [см. 3, с. 183-187].

Значительная часть менеджеров после 40 лет имеют лишний вес. В числе причин - нерегулярное, неправильное питание и обильные за­ столья. Сравнительно небольшими усилиями в этом можно и нужно сделать необходимую коррекцию, не слишком утруждая себя ограни­ чениями и запретами. В зрелом возрасте питание должно быть не столько вкусным, сколько качественным и полезным. И относиться к нему следует серьезно.

Из 365 дней в году менеджер, как и всякий работающий человек, имеет около 100 выходных и 20 праздничных дней. Распоряжаются ими по-разному. Не будем рассматривать вариант трудоголика, ког­ да значительная часть этих дней тратится на работу. Многие стара­ ются расслабиться, отдохнуть и ... отоспаться. Это неплохо. Но важ­ но не накапливать недосыпание к выходным и праздникам. 7-8 ча­ сов сна должны быть среднесуточной нормой. Если в этом произо­ шел «сбой», его надо компенсировать на следующий же день, а не откладывать на конец недели.

Вредные привычки опасны тем, что их отрицательное воздействие на организм происходит медленно и незаметно. Сначала курение и вы­ пивка - «за компанию», затем происходит постепенное привыкание и, наконец, перерастает в потребность. Результат неизбежен - нездоровые изменения в организме. Поэтому для менеджера, который заботится о поддержании работоспособной формы, важно суметь вовремя отка­ заться от вредных привычек и сформировать сознательное отношение к своему здоровью.

Грамотный менеджер, независимо от возраста и самочувствия, должен раз в год проходить полное медицинское обследование. Это надо сделать хотя бы для того, чтобы услышать от своего врача: «Все в порядке, можете работать в полную силу». Или получить рекоменда­ ции, которые впоследствии помогут предотвратить серьезные пробле­ мы со здоровьем.

258

Человек как самообновляющаяся психофизиологическая систе­ ма при разумном образе жизни, питания, работы и отдыха способен надолго продлить молодость тела и духа. Даже при наличии сложного периода в жизни, когда произошли некоторые сбои в работе организ­ ма, грамотное и своевременное лечение на фоне разумного образа жизни способно восстановить «статус-кво». В любом возрасте мож­ но не только избавиться от недугов, но и в какой-то степени приоста­ новить течение времени, не допуская старения тела и духа. Механизм обновления заложен в нас самой природой.

Сказанное в полной мере относится к менеджеру. Профессиональ­ ные болезни и трудоголизм - это проблемы самого менеджера, а не бич избранной им профессии. Если не все, то очень многое находится в руках самого человека, а не игры обстоятельств.

7.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИ: СОЧЕТАНИЕ ТРУДА И ОТДЫХА

Современные менеджеры работают в условиях, когда их время уплотнено до предела, а рабочий день не нормирован. И, тем«е менее, дефицит времени, как правило, постоянно преследует руководителя.

Состояние цейтнота - нехватки времени - отрицательно сказыва­ ется на эффективности работы и образе жизни менеджера. Поэтому со­ временная теория управления разработала целое направление, позво­ ляющее рационально использовать рабочее время руководителя. Это направление получило название тайм-менеджмент, что в переводе с английского означает «управление временем».

Строго говоря, управлять временем невозможно. Поэтому «таймменеджмент» - это просто образное название того, что по сути своей является управлением самим собой, своими действиями в рабочее время.

Тайм-менеджмент - это планирование и организация руководи­ телем своего рабочего времени с целью максимально эффективного его использования.

Поскольку увеличить время, «растянуть» сутки за пределы 24 ча­ сов невозможно, то решать проблему следует с другой стороны - уменьшать непроизводительные потери времени. Дефицит времени

259

создают многие факторы. Однако в трудовом дне менеджера можно выделить три основные группы причин потерь времени:

1)непрофессиональные действия руководителя в части использова­ ния своего рабочего времени;

2)не зависящие от менеджера обстоятельства, приводящие к непроиз­ водительным потерям времени;

3)особенностиличности руководителя, которые вызывают потери вре­

мени.

Впервую группу причин - непрофессиональные действия - сле­ дует отнести неграмотную работу руководителя. Рассмотрим эти при­ чины.

1.1.Бесплановость работы. Такой руководитель предпочитает решать проблемы по мере их поступления. В результате работу прихо­ дится часто прерывать для уточнений и разъяснений. При этом отвле­ каются не только исполнители, которым необходимы недостающие ин­ струкции, но и руководители, вынужденные давать пояснения.

1.2.Неэффективная система коммуникаций. Плохо налаженный

ворганизации обмен информацией приводит к ее искажениям, не­ своевременному поступлению, субъективному восприятию получате­ лями. Руководитель в условиях некачественной информации неизбеж­ но делает ошибки в принимаемых решениях. Исправление допущен­ ных ошибок приводит к непроизводительным потерям времени.

1.3.Отсутствие рейтинга работ. Неумение распределять дела по степени их срочности и важности приводит к тому, что менеджер сначала занимается делами, которые не имеют большого значения либо могли бы подождать. При этом на них расходуется время, необходи­ мое для решения действительно важных либо не терпящих отлагатель­ ства проблем.

1.4.Отсутствие делегирования полномочий. Менеджер тратит время на выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными, не доверяет сотрудникам. Фактически речь идет о не­ уверенности вдолжной квалификации подчиненных, что отрицательно сказывается на рабочем микроклимате. Но недостаток такого подхода значительно глубже - выполняя работу за своих подчиненных, менед­ жер не успевает сделать то, что нельзя перепоручить другим.

260

1.5. Неэффективная система мотивации. Слабая мотивация при­ водит к низкой производительности труда. Это касается не столько менеджеров, сколько сотрудников. Но низкая производительность пря­ мо ведет к дефициту времени.

Вторая группа причин потери времени - не зависящие от менед­ жера - вызвана внешними факторами, влияние на которые сильно за­ труднено. Полностью избавиться от них невозможно, можно лишь по­ пытаться несколько уменьшить потери времени от них.

2.1.Вызовы на совещания. Вышестоящие инстанции любят про­ водить различные совещания и заседания. Продолжаются они часами, собирают много участников. Причем начальники непременно требуют присутствия «первого лица». В реальности же такие многочисленные

имногословные «посиделки» лишь создают видимость дела, подме­ няя живую работу. Все можно было бы обсудить гораздо быстрее и с меньшим числом участников, что значительно сократило бы потери времени.

2.2.Работа с корреспонденцией. Специальные исследования по­ казывают, что руководитель около 25 % своего времени тратит на ра­ боту с бумагами: входящей и исходящей корреспонденции. За день приходится просматривать до 100 документов, причем лишь 30 из них действительно важны и нужны. Установлено, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 20 %. Можно ли сократить по­ тери времени от ненужных бумаг?

Один крупный руководитель поделился с автором своим опытом сокращения потерь времени на корреспонденцию. Он поручил кан­ целярии второстепенные документы принимать и отправлять не-,

рез заместителей, минуя себя. Через некоторое время в этой схеме обнаружилось два серьезных недостатка. Во-первых, канцелярия не всегда правильно могла установить важность документа. Во-вто­ рых, руководитель перестал чувствовать,«пульс» компании: чем она озабочена и какими проблемами живет.

Однако решение проблемы потерь времени от работы с коррес­ понденцией существует. Первичную обработку корреспонденции дол­ жен осуществлять помощник. Он сортирует документы на три части: важные, возможно важные и второстепенные. По двум первым он го­ товит проект резолюции. По третьей части готовит общий обзор, чтобы руководитель имел общее представление о корреспонденции.

261

2.3.Поток рутинных дел. Многие каждодневные дела сложно делегировать подчиненным. К тому же присутствует ощущение, что это можно сделать быстро. Однако дел набирается много, к тому же часто добавляется еще что-то срочное. Иногда заместители умышлен­ но перестраховываются, не хотят брать на себя ответственность, поэто­ му перекладывают решение на руководителя, .обращаются с просьба­ ми «посоветоваться». В результате суммарные потери времени оказы­ ваются весьма значительными.

2.4.«Воры времени». Это непредвиденные дела и встречи. Часть из них действительно требуют срочного решения и не могут быть пере­ поручены подчиненным. Имеется много различных видов «воров вре­ мени»: телефонные звонки, неожиданные посетители, заглядывающие коллеги, изменения в планах, исправление допущенных ошибок, не­ умелые совещания, неумение выслушать других, бесполезные дис­ куссии, нерешительность, затягивание принятия решений, чрезмерная офисная бюрократия, отвлекающие факторы и т.д.

Третья группа причин потерь времени - особенности личности руководителя - связаны с его характером, темпераментом, стилем жизни и работы. Это самая серьезная группа факторов, так как поме­ нять себя сложнее, чем подчиненных.

3.1.Постоянная спешка. В состоянии спешки менеджер не ус­ певает сосредоточиться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришел на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно, более рациональных спо­ собах решения данной задачи. К тому же выполненное в спешке дело часто получается некачественным и на его исправление тратится боль­ ше времени, чем было сэкономлено.

3.2.«Надомнаяработа». Постоянные доработки документов дома

порождают порочный замкнутый круг нескончаемых дел. Менеджер не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все про­ блемы, в итоге он вынужден доделывать их дома за счет своего сво­ бодного времени, отдыха, личной и семейной жизни. Он лишает себя возможности полноценно жить, работать и отдыхать. В результате у него снижается работоспособность, что приводит к недоработкам и снова к необходимости «надомной работы». Этот замкнутый круг - следствие неправильно организованного рабочего времени. Разрушить его хоть и тяжело, но жизненно необходимо.

262

3.3. Суетливость. Она проявляется у менеджеров-холериков. Импульсивность и неустойчивая энергичность накладываются на пло­ хую организацию рабочего дня. Суетливому руководителю тяжело выбрать, какому делу отдать предпочтение. Он часто «мечется» меж­ ду несколькими делами, которые кажутся ему одинаково важными и срочными. Поскольку выбор очередности дел затягивается, теряется время.

Решением проблем рационального использования рабочего вре­ мени занимается тайм-менеджмент. В рамках его исследований со­ здан ряд методик, позволяющих бережно и эффективно использо­ вать рабочее время.

Наиболее часто методики тайм-менеджмента содержат два спосо­ ба организации рабочего времени: планирование времени и пути его рационального использования.

Планирование рабочего времени

Планирование есть структурирование времени для наиболее эф­ фективного его использования при решении управленческих задач. Планирование может быть долго-, средне- и краткосрочным. Наибо­ лее короткий срок - план рабочего дня.

Тайм-менеджмент активно изучает вопросы подробности (детали­ зации) планирования и затраченного на планирование времени. Планы менеджера не следует слишком детализировать, так как характер уп­ равленческой деятельности - творческий и предполагает значительную креативность. «Не цепляйтесь за свои планы», - призывала известный американский теоретик менеджмента М. Фоллетт. Поэтому подробное расписывание менеджером деталей своей будущей деятельности -- загтратно и неуместно.

Руководителю не следует тратить на планирование работы более 1 % своего времени. Практика показывает, что увеличение времени планирования неэффективно и нецелесообразно.

Процесс планирования заключается в том, что называется содер­ жание мероприятий, устанавливаются пути реализации, сроки и при­ влекаемые ресурсы, определяется результат, которого необходимо до­ стичь. При всей индивидуализации планов есть общие правила планиро­ вания, которые следует знать и соблюдать.

263

Правила планирования рабочего времени.

1.Перед планированием следует внимательно проанализировать результаты выполнения предыдущего плана. Надо учесть все ошибки как в планировании, так и в выполнении, предусмотреть меры по ней­ трализации последствий старых ошибок.

2.Каждый план должен быть выполнен в письменном виде и пред­ усматривать отметки об исполнении. Это дисциплинирует менеджера

ипозволяет не упустить деталей.

3.Необходимо устанавливать четкие временные рамки на выпол­ нение каждого дела. Не следует охватывать планом всю продолжи­ тельность рабочего дня (недели). Практика показывает, что около 30 % времени следует оставлять на непредвиденные дела и обстоятельства.

Впротивном случае на выполнение плана просто не хватит времени.

4.Планы должны быть реальными и действенными. Их важно со­ стыковать с планами руководства, коллег, подчиненных. При измене­ нии обстоятельств следует адекватно и своевременно корректировать планы.

5.В каждом плане должен быть внутренний рейтинг дел по сроч­ ности и важности. Второстепенные дела руководителю целесообразно поручать подчиненным, оставив за собой лишь контроль. Можно деле­ гировать вниз и важные, но не очень срочные дела.

Организация рабочего дня руководителя должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наобо­ рот». Проведение рабочего дня в определяющей степени зависит от индивидуального стиля руководителя. Однако в «тайм-менеджменте» имеются некоторые общие рекомендации на этот счет.

Рекомендации по проведению рабочего дня.

I. Начало рабочего дня:

а) вызвать в себе психологическое желание заниматься работой;

б) уточнить план дня, сверить его с секретарем (помощником);

в) в первую очередь заняться важными и срочными делами.

II. Основная часть рабочего дня:

264

б) обязательно завершать начатое, не оставляя недоделок и неяснос­

тей;

в) избегать действий, вызывающих обратную реакцию или ломающих планы;

г) контролировать время (регламент) и планы. III. Завершение рабочего дня:

а) подвести итог сделанного; б) уточнить план на следующий день;

в) переключить мысли на отдых и нерабочие дела.

Рациональное использование рабочего времени.

Выше были рассмотрены основные причины, вызывающие поте­ ри рабочего времени руководителей. Устранение таких причин можно рассматривать как один из путей рационализации использования вре­ мени. Однако есть и иные пути.

1. Делегирование полномочий. Одной из серьезных проблем в деятельности менеджера является чрезмерное сосредоточение в своих руках полномочий и ответственности. Почти любого добросовестного руководителя можно упрекнуть в том, что иногда он выполняет рабо­ ту, которую следовало бы поручить подчиненным.

Положительный эффект делегирования способствует профессио­ нальному росту подчиненных, так как они решают более сложные, чем обычно, задачи, является сильным стимулирующим фактором (го­ ворит о доверии руководителя к подчиненным, его вере в их компе­ тенцию и ответственность).

2. Стандартизация и систематизация коммуникаций. Неотра­ ботанная, нестандартная информационная система дезорганизует дея­ тельность организации. Все основные совещания и заседания, пись­ менные распоряжения и приказы «сверху вниз», справки и отчеты снизу вверх, обмен сведениями по горизонтали должны быть установлены один раз и надолго. Это не только обеспечит своевременное и каче­ ственное получение всеми необходимой информации. Такая система дисциплинирует сотрудников, позволяет каждому лучше планировать свое рабочее время.

265

3.Работа с корреспонденцией. Путь облегчения рассмотрения деловых бумаг с активным участием помощника изложен, при рас­ смотрении причин потери рабочего времени следует совершенство­ вать умение концентрироваться, избавляться от вредных привычек и отвлекающих факторов.

4.Встречи с людьми. Время приема руководителем сотрудников по служебным и личным вопросам должно быть четко определено. Заходить к руководителю в любое время сотрудники могут только в случаях возникновения непредвиденных обстоятельств. Встречи с парт­ нерами и клиентами вне организации также важно упорядочить. Луч­ ше отвести этому определенные дни, причем делать это не в утренние часы.

7.4. БИОРИТМЫ, ПИТАНИЕ, СПОРТ, ПОЛЕЗНЫЕ ПРИВЫЧКИ

У менеджера, как и у любого человека, работоспособность во многом зависит от определенных колебаний, происходящих, в рамках естественного биологического ритма. Этот ритм у каждого человека свой. Но есть и определенные общие закономерности.

Например, людей делят на «человека утра» («жаворонок») и «че­ ловека вечера» («сова»). Первые рано встают, хорошо работают по утрам, но во второй половине дня устают. «Совы» встают поздно, в хорошую трудовую форму входят только к обеду. Они лучше всего работают по вечерам, в том числе до глубокой ночи.

Биоритмы - это циклические колебания физических, психиче­ ских и интеллектуальных состояний человека.

Нельзя сказать, что тот или иной ритм лучше или хуже для работы и жизни. Просто они разные. Пик работоспособности приходится на разные периоды дня. Менеджеру надо знать свои биоритмы и учиты­ вать их в работе. Так, на пики интеллектуальной активности следует планировать принятие сложных решений.

Различают три вида биоритмов: физические, психические и интеллектуальные.

Физические биоритмы. Они оказывают сильное влияние на физи­ ческую активность и силу воли. Опытным путем установлено, что про­

266