Сборник статей

стал повышаться интерес к квартирам большего метража (в том числе к четырехкомнатным квартирам и более).

Дополнительно необходимо отметить, что на текущий момент существует потребность покупателей в приобретении жилья в следующих районах города: Московском, Кировском, Фрунзенском, Калининском и других.

Что касается стоимости жилья в Санкт-Петербурге, по прогнозам специалистов в этом году не ожидается глобальныго обвала. Даже если будет наблюдаться негативная динамика, строительные компании смогут завершить начатые проекты, используя свои внутренние резервы. Конечная стоимость нового жилья зависит от востребованности и престижности района. Покупатели уделяют большое внимание транспортной развитости района, где строится жилье. Что касается ценовой категории новостроек, по прежнему в 2012 году планируется высокая востребованность новостроек эконом класса.

Использованные источники:

1 http://asninfo.ru/asn/57/47004 2http://www.kvadrat.ru/news/20012012_v_2012_godu_v_peterburge_vvedut_o kolo_28_mln_kv_m_/

3http://www.bpn.ru/publications/64468

4http://www.bn.ru/news/2012/01/18/89273.html

Кириллова К.В. аспирант НОУ ВПО "Нижегородский институт менеджмента и бизнеса"

Россия, г.Нижний Новгород

ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ: ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ И ВОЗМОЖНЫЕ ЦЕЛИ

Программы лояльности на сегодняшний день – активно используемый современными компаниями маркетинговый инструмент. Но, несмотря на стабильно растущий интерес российских организаций к потенциальным выгодам от реализации программ лояльности потребителей (или, как их ещѐ называют, программы поощрения клиентов), до сих пор нет чѐткого понимания сути клиентской лояльности. По этой причине у фирм, желающих применить в своей деятельности данные программы, возникают проблемы не только с определением целей, но и с основными моментами, обеспечивающими результативность программ. В этой связи рассмотрение возможных целей и ключевых моментов программ поощрения клиентов представляется актуальным вопросом в сфере современного маркетинга.

В рамках данной статьи автор считает возможным придерживаться определения лояльности потребителей, данного Ричем Оливером: «лояльность – это глубокая решимость постоянно покупать определѐнный, под одним и тем же брендом (брендами) товар / услугу, независимо от ситуации и рекламы других брендов» [1]. Таким образом, лояльность

клиентов представляет собой осознанную и устойчивую добровольную приверженность к компании и еѐ товарам / услугам. Программу лояльности потребителей можно определить как комплекс маркетинговых мероприятий, разработанных представителями компании и направленных на создание долгосрочных, взаимовыгодных отношений с клиентами с целью укрепления позиции на рынке.

К основным моментам программ поощрения клиентов, на которые следует обратить внимание ещѐ перед разработкой программы, относятся следующие [2]:

1)Товары и услуги, предоставляемые компанией, должны быть качественными и соответствовать потребностям тех клиентов, на которых направлена программа лояльности.

Лояльность и преданность клиентов завоѐвываются с помощью удовлетворения потребностей клиентов [3]. Если товар или услуга некачественные, то программа лояльности не сможет повысить спрос, если товар не соответствует запросам покупателей, то их лояльность достанется другой компании.

2)Программа клиентской лояльности должна быть объективно выгодной для целевых потребителей.

Это означает, что данная программ должна давать покупателям некие ценные, с их точки зрения, привилегии. Такими привилегиями, например, могут являться:

получение бесплатно услуг, являющихся платными для других категорий клиентов;

возможность приобретения товаров / услуг за некоторое время до их предложения покупателям, не участвующим в программе;

получение услуг, не предоставляемых другим категориям потребителей;

предоставление участникам программы специальных ценовых условий на товары и услуги;

получение приглашений на специальные закрытые мероприятия и

др.

Высокая ценность привилегий, предоставляемых в рамках программы поощрения клиентов, будет способствовать желанию клиентов продолжать сотрудничество в рамках программы (если они уже участвуют в ней) или желанию потребителей вступить в ряды участников программы с целью получения определѐнных выгод. Это, в свою очередь, составит основу для получения ожидаемого эффекта от программы лояльности клиентов.

3) Программа лояльности должна включать в себя максимально возможное (с экономической точки зрения) количество желаемых для целевых потребителей пунктов и как можно меньше тех моментов, которые негативно воспринимаются покупателями.

Здесь могут помочь маркетинговые исследования покупателей, которые способны выявить потребности клиентов и их опасения. Кроме того, стоит отметить, что потребности покупателей следует изучать не один раз за время проведения программ лояльности, а с определѐнной периодичностью, поскольку одной из тенденций современного общества потребления является тенденция к смене интересов, и потребностей. Тот, кто не отслеживает изменения в желаниях своих клиентов, может потерять, по оценкам экспертов 50% своих потребителей за 5 лет [1]. То есть предоставление клиентам того, что они хотят (или хотя бы части того, что они хотят) – необходимое условие долгосрочного существования в условиях конкурентных рынков.

4)Программа должна дать клиентам что-то, что они не найдут у конкурентов.

Сегодня существует скрытая проблема в области применения программ поощрения клиентов в России, заключающаяся в копировании существующих у конкурентов (или даже у представителей других рынков) программ и простом их «переложение» на свою компанию. В результате такой ошибки программы лояльности не оправдывают ожиданий, а потребители просто «перебегают» от одной фирмы к другой, поскольку они не видят разницы. Если же организация найдѐт свою особенную клиентскую привилегию, то она сможет с помощью неѐ защититься от конкурентов. В качестве таких специальных клиентских выгод могут выступать, например, отчисления части выручки от покупок на благотворительные цели; предоставление персонифицированных услуг без запроса клиента на основе его предыдущих покупок и др. Предоставление подобных уникальных преимуществ потребителям, участвующим в программе, поможет им ощущать свою значимость для данной фирмы и даже осознавать свою уникальность.

5)В программе лояльности должны участвовать не только отделы, непосредственно взаимодействующие с клиентами. Необходимо привлекать к разработке и реализации программы поощрения потребителей как топ-менеджмент, так и среднее и низшее звенья, это позволит эффективно вписать программу лояльности в маркетинговую и общую стратегию компании, с одной стороны, и повысить еѐ эффективность – с другой.

6)Программа лояльности не должна противоречить корпоративной культуре, действующей в компании.

В противном случае, клиенты и сотрудники фирмы могут окончательно запутаться. Если сотрудники, скорее всего, будут искать пути решения данного противоречия, то многие клиенты просто предпочтут более понятную компанию.

7) Программа лояльности должна включать в себя создание, ведение и использование в целях маркетинга базы данных о клиентахучастниках.

Ведение такой базы позволяет:

упорядочивать информацию, получаемую в ходе программы лояльности;

отслеживать эффективность программы на разных еѐ этапах;лучше понимать, чего хотят клиенты, что им нравится и что их

раздражает в компании.

8)Программа лояльности должна быть экономически эффективной: необходимо найти баланс между прибылью от еѐ реализации и затратами на программу.

9)Программой необходимо управлять не периодически, а

системно.

Программа лояльности нацелена на долгосрочные взаимоотношения с клиентами, и грамотное управление является, без сомнения, необходимым условием достижения целей, стоящих перед компанией в рамках программы.

10)Программа лояльности должна ещѐ на этапе планирования иметь чѐткие цели.

Без наличия чѐтких целей программу невозможно будет объективно оценить, нельзя будет скорректировать еѐ при необходимости, что может стоить компании не только денег, вложенных в программу поощрения покупателей, но и самих клиентов.

Кроме перечисленных десяти пунктов, безусловно, есть и другие ключевые моменты, на которые следует обратить внимание при реализации программ лояльности потребителей, однако в рамках данной работы нет возможности рассмотреть все из них, поэтому хотелось бы перейти непосредственно к возможным целям программ поощрения клиентов.

Что касается возможных целей программ лояльности, то, по мнению С.Бутчера, их можно подразделить на три группы [2]:

1)Ключевые цели.

2)Основные цели

3)Второстепенные цели.

Все цели, относящиеся к этим группам, безусловно, должны способствовать достижению главной цели всей программы лояльности – укреплению позиции компании на конкурентном рынке. Главная цель может быть достигнута за счѐт достижение одной или нескольких ключевых целей, к которым относят: увеличение доли рынка, повышение прибыли и увеличение доходов. В свою очередь, ключевые цели реализуются за счѐт достижения некоторых (или всех) из основных целей, к которым причисляют:

увеличение / поддержание лояльности клиентов;привлечение новых потребителей;

создание дополнительных возможностей для общения компании и клиентов;

формирование клиентской базы данных;поддержание подразделений компании, напрямую не связанных с

реализацией программы лояльности клиентов.

Ко второстепенным целям, по мнению С.Бутчера, следует отнести, например, повышение частоты посещения точек продаж клиентами, поддержку дилерской сети, повышение имиджа компании и др. [2].

Говоря о российской практике формирования целей программы лояльности, стоит отметить, что отечественные организации, как правило, выделяют среди ключевых целей те же, которые перечислены выше, однако в качестве основных целей они, чаще всего, применяют лишь первые две: увеличение / поддержание лояльности клиентов и привлечение новых покупателей. Такое ограничение основных целей программ поощрения потребителей вызвано, по мнению автора, несколькими причинами:

1.Программы лояльности появились в России значительно позже, чем на Западе, (активное развитие программ лояльности началось, по мнению экспертов, лишь после 2001 года), поэтому компании до сих пор не полностью оценили потенциал данных программ.

2.Конкуренция на многих рынках в России всѐ ещѐ значительно ниже, чем в США или Европейском союзе, поэтому некоторые организации применяют программы лояльности скорее из-за «моды» на них в бизнес-среде, чем из-за острой необходимости, при этом цели программ прорабатываются слабо.

3.Программы лояльности являются для многих предпринимателей и отечественных специалистов в области маркетинга весьма сложным для применения маркетинговым инструментом, поэтому они (предприниматели и специалисты) ставят очень узкие цели перед программами поощрения клиентов, тем самым, не используя их потенциал полностью.

Однако всемирный рост конкурентной борьбы, а также повышение требований клиентов к компаниям и их продуктам, по мнению автора, будут способствовать развитию программ поощрения потребителей и расширению целей данных программ. Но, прежде всего, современным российским компаниям нужно понять основные моменты, необходимые для успешной реализации программ лояльности покупателей. Это позволит им грамотно сформировать цели и достичь их при реализации данных программ.

Использованные источники:

1. Мифы о маркетинге и лояльности потребителей / Т. Л. Кейнингем и др.; пер. с англ. М. Новокшеновой, Д. Скворцова. М.: Добрая книга, 2007. 344 с.

2. Бутчер, С. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов / С. Бутчер; пер.с англ. Е. В. Трибушной. М.: Вильямс, 2004. 271 с.

3. Хойер, Д. Война за клиента. Лояльность раз и навсегда / Д. Хойер; пер.с англ. И.В.Гродель. Минск: Попурри, 2010. 112 с.

Ковалева Е.Н. ассистент кафедры управления персоналом НИУ «Белгородский государственный национальный исследовательский университет» Россия, г. Белгород.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

После публикации в книге Дэниэла Гоулмана данных о том, что только 15% успеха руководителя объясняются его умственным развитием (IQ), а 85% приходятся на долю эмоционального интеллекта (EQ), мало кто не знает этой довольно новой в сущности аббревиатуры – EQ. Но каким именно образом делает человека успешным эмоциональный интеллект?

Согласно определению Даниеля Гоулмана, «эмоциональная компетентность – это способность осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими»[2].

Известно, что эмоциональная компетентность включает в себя умение точно распознавать, оценивать и выражать эмоции; умение достигать и/или порождать чувства, когда это может помочь процессу мышления; умение понимать эмоции и эмоциональное знание; а также умение управлять эмоциями для достижения эмоционального и интеллектуального роста. Следовательно, развитые навыки эмоциональной компетентности позволяют руководителю рассматривать свои эмоции и эмоции своих подчиненных как управленческий ресурс и благодаря этому повышать эффективность своей деятельности.

Можно добавить, что эмоциональная компетентность базируется на эмоциональном интеллекте.

Эмоциональный интеллект многие авторы определяют как способность понимать эмоции и управлять ими на основе интеллектуальных процессов (то есть умение анализировать то, что происходит в эмоциональной сфере, и руководить им)[1].

По результатам исследований американских психологов Майера и Саловея (Mayer J.D., Salovey P.), «люди, обладающие высоким уровнем

EQ, способны к более быстрому прогрессу в определенных областях и более эффективному использованию своих способностей». Хотя эмоции и интеллект обычно противопоставляются, на самом деле они взаимосвязаны, переплетены и очень часто тесно взаимодействуют. И от успеха данного взаимодействия напрямую зависит успех человека во многих сферах жизни.

Сегодня известны разные подходы к изучению влияния эмоционального интеллекта на бизнес. Так, Дэниэл Гоулман и Рувен БарОн изучают определенные компетенции руководителей, связанные с эмоциями (например, при управлении конфликтами), и личностные качества (скажем, оптимизм). А Джон Майер и Питер Саловей анализируют когнитивные способности человека применительно к эмоциям (умение понимать и определять, что выражает та или иная эмоция). Мы придерживаемся концепции этих ученых и считаем, что эмоциональная компетентность руководителя предполагает владение четырьмя видами навыков:

Осознание своих эмоций. Познание самого себя — первый шаг к эмоциональному развитию. Так как люди, не знающие себя, невольно попадают в плен дисфункционального поведения (и более того, плохо могут оценивать других), познание себя становится еще и первым шагом на пути к эффективному лидерству.

Управление своими эмоциями. Следующий шаг в развитии эмоционального интеллекта — научиться управлять своими эмоциями, т. е. научиться признавать целый спектр чувств, которые есть у нас, и обращаться с ними. Если мы будем контролировать этот процесс, то сможем использовать эмоции для достижения поставленной цели, другими словами, мы сможем побуждать других.

Саморегулирование чувств, то, что можно назвать «регулированием настроения», очень важно для лидеров организаций. Лидеры, неправильно управляющие своими эмоциями, например, те, кто в состоянии гнева наносят ущерб себе и другим, создают каскадный эффект, достигающий самых низших уровней организации[1];

Распознавание эмоций других людей и управление ими.

Руководителям, слишком сконцентрированным на самих себе, бывает очень трудно встать в положение окружающих. Они не могут представить, как бы мир выглядел глазами кого-то еще. Но, однажды овладев этим навыком, лидеры могут управлять чувствами людей, эмоционально влияя на сотрудников.

Владение указанные навыками создают основу для эмоционального интеллекта, который лидеры могут использовать для более эффективного руководства командами и организациями.

В заключении, полезно сказать о том, чем EQ полезен для руководителя.

Развитая эмоциональная компетентность – важнейшее качество хорошего руководителя. Если человек обладает высоким IQ, но его EQ весьма низок, вряд ли он сможет быть успешным управленцем. Ведь работа руководителя на 90% состоит из общения, успех которого напрямую зависит от коэффициента эмоционального интеллекта.

Без сомнения, харизма лидера и широкий кругозор сопутствуют друг другу. Но при определении соотношения между специальными знаниями и когнитивными способностями лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом — с другой, установлено, что чем выше ранг руководителя, тем больше эмоционального интеллекта заложено в фундамент успеха.

Исследования показывают, что 2/3 основных компетенций, необходимых сегодня эффективному лидеру, относятся к категории эмоциональных компетенций. Великие лидеры приводят людей в движение с помощью эмоций. Будучи лидером, руководитель можете направлять эмоции своей команды. Если управлять эмоциями позитивно, подчиненные начинают работать с увлечением, проявлять свои лучшие способности. Чтобы заставить эмоциональный фактор работать, необходимо обладать высокой эмоциональной компетентностью.

Для современных бизнес-организаций важно, чтобы, руководители, топ-менеджеры были эмоционально компетентными: обладали развитым эмоциональным интеллектом, могли управлять своими эмоциями, распознавать эмоции других, на этой основе выстраивать взаимодействие.

Использованные источники:

1.Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта/Пер. с англ.

— М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 311 с.

2.Эмоциональный интеллект / Дэниел Гоулман; пер. с англ. А.П. Исаевой. - М.: ACT: ACT МОСКВА; Владимир: ВКТ, 2009. – 478 с.

Кондратьева Н.М. студент Казанский (Приволжский) Федеральный университет

Институт экономики и финансов Российская Федерация, г. Казань

ИНВЕСТИЦИИ В НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ АКТИВЫ КАК ОСНОВА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНТНОЙ ЭКОНОМИКИ

Особенность современного этапа экономического развития состоит в том, что нематериальные активы предприятия становятся важнейшим фактором поддержания конкурентоспособности предприятия и роста его стоимости. На сегодняшний день не выработано единых подходов к исследованию нематериальных активов, финансовый механизм не содержит инструментов и методов оценки реально функционирующего

интеллектуального капитала. Исследуется различный набор категорий, в который включаются проблемы функционирования интеллектуального капитала и формы его проявления в виде неосязаемых активов. Слабое обоснование мотивации потенциальных инвесторов и полное отсутствие исследований инвестиций в интеллектуальный капитал, отсутствие обоснованного механизма регулирования инновационных процессов на предприятии являются естественным препятствием на пути вложения ими средств в отечественный бизнес.

Привлекательность компании и еѐ стоимость существенно зависят от состава и качества нематериальных активов, которые обеспечивают внутреннюю стабильность и превосходство над другими фирмами. Такие компании стремятся удержать превосходство с помощью идеи о нематериальных активах, стоимостная оценка которых зависит от качества корпоративного управления и ценностей.

В новых рыночных экономиках, к которым относится и Россия, более половины инвесторов ставят качество корпоративного управления на первое место по сравнению с финансовыми результатами. Более 80% инвесторов заявляют, что готовы платить больше за акции компаний, в которых эффективно развивается корпоративная культура, чем за акции компаний, у которых в этой области явные проблемы. В странах с развивающимися рынками размер надбавки может доходить до 50%

[4,110].

Таким образом, наряду с популярными для нашей страны способами повышения капитализации (объединение и интеграция в логистические системы, размещение акций на биржах и обеспечение информационной открытости) неотъемлемой составляющей успеха является грамотное использование и развитие нематериальных активов.

Нематериальные активы - это многоаспектное понятие. Во-первых, учитывая, что активы - это имущество хозяйствующего субъекта, нематериальные активы представляют ту его часть, которая, в отличие от имущества материального характера, не имеет материально-вещественной формы, либо его материально-вещественная форма не имеет существенного значения для использования в хозяйственной деятельности. Во-вторых, нематериальные активы - это активы долгосрочного характера. Срок их полезного использования составляет более одного года. В-третьих, нематериальные активы являются немонетарными активами, имеющими стоимостную оценку. Только в случае стоимостной оценки они могут быть поставлены на учет со всеми вытекающими последствиями финансово-экономического характера. В- четвертых, нематериальные активы являются средством извлечения выгоды для обладателя. Они создают конкурентное преимущество предприятия, прямо или косвенно приносящее доход.

Выделяют три компонента нематериальных активов, особенно важных для создания корпоративной стоимости: человеческий капитал; информационный капитал; организационный капитал. Они должны поддерживать друг друга, создавая синергетический эффект, тогда происходит перекрѐстное влияние одних видов нематериальных активов на другие.

Человеческий капитал - это те знания, навыки и опыт, которые работники «забирают» с собой, когда покидают организацию. Можно определить человеческий капитал не как совокупность интеллектуальных свойств работников, а как способность организации извлекать экономические выгоды из знаний, навыков и опыта работников, имманентно принадлежащих последним. Примерами таких интеллектуальных свойств работников могут быть: способность к инновациям, креативность, опыт, способность работать в команде, мотивация, способность к обучению, образовательный и профессиональный уровень, лояльность.

Информационный капитал - это ресурсы, связанные с внешними отношениями фирмы, то есть с покупателями, поставщиками, прочими контрагентами или способность организации извлекать экономические выгоды из ресурсов, связанных с внешними отношениями фирмы.

Организационный капитал - это знания, остающиеся внутри фирмы или способность организации извлекать экономические выгоды из знаний, остающихся внутри фирмы. К таким знаниям можно отнести патенты, знаки обслуживания, торговые марки, управленческие процедуры, системы принятия решений.

Р. Каплан и Д. Нортон в 2007 г. выделили шесть стратегических целей, достигаемых за счѐт работы с нематериальными активами [2,97]:

а) стратегические компетенции (человеческий капитал): наличие умений, таланта и ноу-хау для осуществления деятельности в соответствии со стратегией;

б) стратегическая информация (информационный капитал): наличие информационных систем, инфраструктур и прикладных знаний, необходимых для поддержки стратегии;

в) культура (организационный капитал); осведомлѐнность и интернализация общей миссии, видения и ценностей, требуемых для реализации стратегии;

г) лидерство (организационный капитал); наличие на всех уровнях квалифицированных лидеров, способных мобилизовать всю организацию на выполнение намеченных планов;

д) соответствие (организационный капитал): согласование принятой стратегии, целей и стимулов на всех организационных уровнях;