ТЕМА 2.3 ОРГАНИЗАЦИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Содержание лекции

Понятие функции «организация». Организация, как базисная функция менеджмента. Содержание функции «организация». Место функции «организация» в системе функций менеджмента, этапы развития организационных структур. Линейные, функциональные связи, их сочетание и взаимодействие в различных условиях производства. Разделение менеджмента по функциям «организация» на предприятии.

Делегирование, ответственность и полномочия в организации. Взаимоотношения полномочий как обеспечение возможности распределения и координации задач. Понятие делегирования. Ответственность в контексте делегирования. Организационные полномочия. Концепции полномочий. Пределы полномочий. Полномочия и власть.

Вопросы лекции

1.Необходимость и принципы построения организации

2.Элементы проектирования организации

* * *

Ныне одной из важнейших функций управления остается функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Данная функция реализуется двумя способами: (1) через административно-организационное управление и

(2) через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает:

-определение структуры компании (фирмы),

-установление взаимосвязей и распределение функций между всеми ее подразделениями,

-предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным

планом и заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, которые намечены планом. Именно поэтому оперативное управление, о котором говорилось на предыдущей лекции, тесно связано с текущим планированием.

В настоящей лекции разговор пойдет, в основном, о содержании функции «организация» в системе

функций менеджмента как о построении и развитии организационных структур фирмы.

Учебные задачи лекции:

1.Рассмотрение принципов построения организации

2.Выяснение общих проблем проектирования управления в организации

3.Анализ основных элементов проектирования организации

1.Необходимость и принципы построения организации

1.1Проблемы разработки структуры организации

Разработка и реорганизация структур управления выступает необходимым компонентом планирования. Организационная структура должна обеспечивать, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. Но в этой сфере проявляются некоторые проблемы:

-необходимость установления оптимальных взаимоотношений между отдельными подразделениями, связанных с определением их целей, условий работы и стимулирования;

-задача распределения ответственности и власти между руководителями;

-требование выбора конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

-надобность организации информационных потоков;

-проблема выбора соответствующих технических средств.

В связи с этим совершенствование организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника; устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Важнейшим в этой сфере следует

считать повышение эффективности управления.

Процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы. Среди факторов, вызывающих необходимость проведения структурной перестройки компаний (фирм), выделяются следующие:

-ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

-интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

-систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного

137

использования компьютерной техники;

-усиление функции управления, связанной с маркетингом. Практически это означает почти повсеместное введение в структуру управления отделов маркетинга, так как одна из основных функций коммерческой организации связана с поисками рынков в целях увеличения сбыта продукта;

-возрастание требований к системе принятия решений (СПР), что требует более широкого применения компьютерной техники для реализации не только функции учета, но и всех остальных функций управления.

В настоящее время при разработке СПР в организациях первостепенным является не проблема обработки данных с помощью компьютерной техники, например, учет заработной платы, прибыли, убытков, спроса и предложений, потребностей, а проблема создания сложных электронных систем обработки данных, четко вписанных в действующие СПР (подготовка решений на всех уровнях управления с помощью компьютерной техники).

Использование электронных систем обработки данных в сочетании с действующей системой принятия решений в значительной мере влияет на структуру управления. На практике это означает введение должностей, управляющих по информационным системам, и создание централизованных отделов обработки

информации:

• в которые поступает вся входная информация (документы);

•с помощью которых в память организации вносят эти документы, отслеживается их перемещение, а также содержание всех действующих в системе принятия решений документов;

•в которых для подготовки конкретных решений используются только данные, зарегистрированные в информационной системе.

Работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы персонал фирмы выполнял свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знал свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

•цели должны быть понятны всем работникам фирмы;

•система целей должна реализовать глобальную цель;

•информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;

•работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

•удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Можно сделать вывод, что управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).

Существует пять критериев для оценки возможностей организационной структуры управления:

1.Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

2.Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет эффективных мероприятий.

3.Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

4.Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

5.Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Основные правила создания организационной структуры управления:

1)организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её

понять;

2)схема организационной структуры должна быть обозрима;

3)каждый работник должен иметь должностную инструкцию;

4)информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

5)линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

6)координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;

7)окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;

8)функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления

фирмой.

138

1.2Принципы построения организаций

Для того чтобы раскрыть динамику развития организационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления, которые вырабатывают теория и практика построения хозяйственных организаций, объединяя достижения различных социально-экономических и точных наук. Изучение принципов дает возможность учитывать особенности отдельных пред-приятий, специфику

функционирования подразделений на различных иерархических уровнях в условиях высокой технической оснащенности. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру аппарата управления, внося в нее определенные коррективы.

Основные принципы проектирования системы организационного управления:

1.Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной

структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел.

2.Принцип системного подхода при проектировании структуры управления требует взаимосвязь

элементов и структуры организации, реализующую все цели ее функционирования.

3.Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и оптимальности числа подчиненных ему работников. Важным здесь также является распределение управленческих решений по

уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение.

4.Принцип соответствия субъекта и объекта управления – важный методологический принцип,

который заключается в том, что структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом. Это говорит о том, что структура управления не только координирует и определяет направление

деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов.

5.Принцип адаптации. В условиях многообразия производственно-хозяйственных задач, обуславливающих сложность, как объекта управления, так и управляющих процессов, повышается роль координации функциональных подразделений. Поэтому вопросы совершенствования организационных структур следует рассматривать в динамическом плане. Это обстоятельство выдвигает к проектируемой

структуре требование гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий.

6.Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления

необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений. При этом часть управленческих работ, которые могут выполняться с использованием вычислительной техники, подлежит выделению в самостоятельные группы, для которых предполагается сформировать специальные подразделения.

7.Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип

централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

8.Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение в этой связи приобретает дифференциация работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции. Принятие решения руководителем, уровень знаний

которого выше либо ниже требуемого, ведет к снижению экономической эффективности данного подразделения и системы в целом.

9.Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерминировано и, тем не

менее, должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами контролируется также баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления. Это говорит о том, что необходимость в создании нового

подразделения либо реорганизация уже существующих диктуется лишь теми целями, которые ставит производство перед управлением.

1.3Общие вопросы проектирования структуры управления

Обобщая требования, которые предъявляются к современным структурам управления организациями, следует отметить, что методика проектирования структур, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, а с другой – учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих

139

возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений. Постоянно возрастающая роль научно-технического прогресса в управлении имеет двойственное значение.

С одной стороны, наблюдается тенденция отступления от старых традиционных форм организации управления. С другой – развитие научного и технического потенциала, особенно в последнее десятилетие, способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, т.е. допускающих управление как по вертикали, так и по горизонтали, что значительно усложняет систему управления.

В этих условиях необходимо прежде всего четко разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленные как вертикальными, так и горизонтальными структурными связями. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации – непременное условие эффективного развития хозяйственного механизма.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода в вопросах формирования и совершенствования организационных структур и наряду с этим необходимость разработки методики, с

достаточной степенью детализации раскрывающей процесс проектирования структуры управления с указанием четкого пути перехода от одного этапа к другому.

Однако исследования показывают, что для системы управления характерен ряд особенностей, которые

вызывают значительные трудности на пути решения данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем:

ØСистеме управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру управления. Это, прежде всего, схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями.

ØВ системе управления можно выделить также и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Здесь имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.

ØКак известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура более консервативна. Отсюда – требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления.

ØСреди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует также и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.

Все эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Вместе с тем

представляется важным изучение ряда теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики и проектирования структуры управления:

G Наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно выбрать в

качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.

GИзвестно, что любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно, можно выявить полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, и процесс распределения их по уровням (представляющих собой важный этап в проектировании структуры управления) определенным образом формализовать.

GИзвестен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений, т.е. регламентирован порядок управленческих функций или отдельных их этапов.

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо также кроме имеющихся теоретических предпосылок выяснить сущность организационного проектирования.

Организационное проектирование представляет собой моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований.

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде схемы, представленной на рис. 1.

Организационная основа системы управления – ее структура. Она определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления – значит определить

такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

140

6. Проектирования технологий управленческих процессов

5. Фиксация информационных связей элементов системы

4. Разработка регламента процессов, происходящих в организации

3.Проектирование структуры организации

2.Выбор конфигурации элементов системы в пространстве

1.Фиксация состава и численности организации

Рис. 1 – Процесс проектирования организационной структуры

2 Элементы проектирования организации 1

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. В данном вопросе, в основном, будут рассмотрены решения, касающиеся таких элементов, как:

•разделение труда и специализация;

•департаментизация и кооперация;

•связи между частями и координация;

•масштаб управляемости и контроля;

•иерархия организации и ее звенность;

•распределение прав и ответственности;

•централизация и децентрализация;

•дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания».

Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании»,

вторым – решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим – решение о соединении частей «здания», четвертым – решение о размерах этих частей и т.п.

2.1Разделение труда и специализация

Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

•постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется

горизонтальной специализацией;

•разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в существе дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений

1 Подробно см.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – Гл. 7. Проектирование

организаций. – С. 285-334.

141

по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П. Лоуренс и Д. Лорш называют следующие

направления негативного проявления сверхспециализации.

Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни – функционализма.

Во-вторых, она приводит к усилению координационной деятельности.

В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.

Ряд исследований показывает также, что сверхспециализация может приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и, как следствие этого, порождать уклонение от работы и текучесть кадров.

2.2Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях.

Тремя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются:

1.Группирование работ вокруг ресурсов;

2.Группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.

3.Интегрирование работ по ресурсам и результатам.

1. Группирование работ вокруг ресурсов может происходить как при линейной, так и при функциональной департаментизации.

ªЛинейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса.

ªС развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ:

-по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства,

-по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования.

Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление

вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.

Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства.

Недостатками функционализации становятся:

D Функционализм, который вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые

организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом.

D Так называемый «эффект бутылочного горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы.

2. Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата. Новый тип

142

группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по продукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю»; «по рынку». Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном варианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в проектировании

организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды.

Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации.

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как

высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментизации:

S вместо функционализма появляется другая болезнь – «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организационным целям;

S развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб;

S рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху;

S развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений,

то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.

3. Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она

представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал – функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в. себя три типа ролей в организации:

•главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

•руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

•руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.

Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться, только если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом

матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для

организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

143

2.3Связи в организации и координация

Ворганизации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Ворганизации, как она рассматривается в данной лекции, связь – это форма содержание отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей

ворганизации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является

функцией двух переменных: прав и информации.

Ворганизации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации:

¯вертикальные и горизонтальные; ¯линейные и функциональные; ¯формальные и неформальные; ¯прямые и косвенные.

1. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность

ворганизации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

2. Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они

помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях.

Методами установления горизонтальных связей являются:

1. Метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме. Он применяется обычно, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, и обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям.

Так, например, в ходе заседания директор может предложить начальникам цехов на месте решить вопросы установки нового оборудования. Или руководитель организации может разрешить начальнику отдела труда и

заработной платы и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им.

2. Метод назначения специальных лиц для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации. Это могут быть заместители, курирующие группу подразделений одного уровня, или же координаторы – руководители проектов программ, нацеленных на получение одного определенного результата иди продукта. В данном случае и тем и другим даются права, превышающие уровень прав, которыми наделены подразделения, вступившие в горизонтальное взаимодействие. Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей.

3. Метод создания целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды – на постоянной основе. Наиболее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментизации, когда создается формальная система двойного подчинения.

2. Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи. Распространено представление, что линейные связи – это те, которые связаны с производством, а функциональные – со вспомогательными по отношению к производству функциями. Однако это совсем не так.

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои власть и права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

Функциональные связи (или их еще часто называют штабными) – носят совещательный характер. Посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.

Функциональные связи следует отличать от функциональных прав. Последние – это власть, которую индивид или отдел могут иметь, как результат специфики своей работы.

3. При проектировании организации особое значение приобретает анализ еще одной пары связей – формальные и неформальные. Термины «формальный» и «неформальный» появились в управленческой

144

литературе после описания известного Хоуторнского эксперимента.

Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

•члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;

•члены организации желают делать то, что они делают;

•цель объединяет людей.

На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Эти связи носят заданный характер. Поэтому спроектированная организация представляет собой «набор» формальных связей или связей между «неодушевленными» ячейками организации.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо – интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, т.е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями.

4. Прямые и косвенные связи имеют отношение к вопросам «где» или «кто» и «как» и «когда».

Прямые связи устанавливаются тогда, когда речь идет об отношениях, касающихся выполнения основной задачи организации, подразделения или работника. Они имеют отношение, главным образом к вопросам кто,

где и когда действует.

Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда – на вопрос «когда» и реже – на вопросы «где» или «кто». Такой подход сдерживает опасную тенденцию, которая возникает при расширении круга вопросов, подпадающих под функциональное право. Это замечание может быть отнесено, например, к деятельности главного бухгалтера, начальника ОТК, военпреда, нередко пытающихся «заменить» руководителя организации.

Однако косвенные связи играют значительную роль, когда линейный руководитель с целью выработки более качественного решения хочет получить дополнительную информацию в виде совета, рекомендации и т.п. Так, обычным является пример, когда в цехе машиностроительного завода работает нормировщик или учетчик, формально входящий в состав отдела труда и заработной платы, но реализующий по месту работы (цех) делегированное ему отделом функциональное право – вести различные виды оперативного учета. Между начальником этого цеха и учетчиком в отличие от производственных рабочих возникают не прямые, а косвенные связи. Последние не ограничивают действия линейного руководителя, а повышают их качество, компенсируя его незнание деталей в функциональных областях.

Повышение эффективности косвенных связей зависит от понимания характера отношений, возникающих при реализации функциональных прав. К успеху в данном случае приводит широкий взаимообмен информацией между «линией» и «функцией», а также совмещение целей той и другой стороны.

2.4Масштаб управляемости и контроля

Ворганизации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, какова степень выполнения принятых решений и сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Управляемость – степень выполнения (реализуемости) принятых решений. Эффективное объединение определенного количества людей или работ

непосредственно под единым руководством называется масштабом управляемости.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально

возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами

межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других.

Первые – это отношения между руководителем и конкретным подчиненным. Вторые – это отношения руководителя с двумя или более подчиненными. Третьи – это отношения между подчиненными.

Внастоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся:

1.Факторы, связанные с выполняемой работой:

•схожесть работ;

•территориальная удаленность работ;

145

• сложность работ.

2. Факторы, связанные с теми, кем руководят и кто руководит:

•уровень подготовки подчиненных;

•уровень профессионализма руководителя.

3. Факторы, связанные с самому руководством и организацией:

•степень ясности в делегировании прав и ответственности;

•степень четкости в постановке целей;

•степень стабильности (частота изменений) в организации;

•степень объективности в измерении результатов работы;

•техника коммуникации;

•иерархический уровень организации;

•уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

Взависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости.

Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что:

-для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7;

-в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30, т.е. у одного руководителя может быть до 20-30 подчиненных работников.

Всовременных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости, однако при продвижении от нижних

этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше.

Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной

организации. В основе их лежит измерение (по пяти - или семибалльной шкале) ряда организационных переменных. Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как

Ÿсхожесть работ,

Ÿтерриториальная разобщенность,

Ÿсложность работ,

Ÿпотребность в руководстве и контроле,

Ÿпотребность в координации,

Ÿуровень планирования работ.

Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости – узкому и широкому.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ:

C при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно;

C он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных.

Однако при таком построении связей имеются и недостатки.

D у руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу;

D многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами:

C имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе – факт положительный;

C наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они

сней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

Кнедостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести

D ранее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач;

D развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя.

146

2.5Иерархия в организации и ее звенность

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше - или нижерасположенными частями. Так, например, цех является частью завода, и начальник цеха имеет право принимать решения, относящиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует на уровне производственного участка и бригады. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления «завод è цех è участок è бригада».

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных – девяти.

Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано

стакими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.

2.6Распределение прав и ответственности

Впрактике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии (рис. 2).

Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку». Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинация отношений частной

собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и

ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Такая система позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права.

Зона поглощения полномочий

нижестоящего уровня вышестоящим

Зона прав и Зона прав и ответственности ответственности данного уровня полномочий

Рис. 2. Распределение в организации прав и ответственности

147

Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка») – исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.

Вотличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня, и определяться это будет не в рамках установленной политики и процедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели. В России эта система сформировалась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из ее проявлений была опричнина. Советская система управления также основывалась на этом свойстве.

Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

2.7Централизация и децентрализация

Внебольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации?

На практике – это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы,

направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень,

способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

Œчисло решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

•важность решения для организации в целом; Žстепень контроля за исполнением принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и

та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. В любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности

148

принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ:

C увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений,

C делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения,

C создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство,

C развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности.

Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону:

D может увести в сторону от главных целей организации, D ослабить контроль и единство действий,

D привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

2.8Дифференциация и интеграция

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация – это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра.

1.Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?

2.Структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?

3.Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

4.Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы?

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями.

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Руководители должны понимать, что работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

149

** *

1.Важнейшей формой организации фирмы является организационная структура управления.

2.Организационная структура проектируется на основе принципов системного подхода, управляемости, профессиональной и правовой регламентации.

3Различают несколько типовых схем управления: линейная, линейно-функциональная, матричная. Каждая из указанных схем в чистом виде применяется редко, но их элементы присутствуют в любой реальной структуре управления фирмой. Форма организации структур управления зависит от масштаба организации.

4.Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

5.Связь проектирования организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании организации большую роль играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руководство организации, а также то, как и на какого потребителя ориентирована организация и на каком рынке она собирается работать.

6.Проектирование организации связано с принятием решения по таким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.

Вопросы для самоконтроля

1.Что такое система управления организацией и на чем она базируется?

2.Каковы подсистемы и элементы системы управления организацией?

3.Назовите основные элементы системы управления организацией и покажите их взаимосвязь.

4.Какие факторы вызывают необходимость совершенствования структуры организации и ОСУ?

5.Что необходимо для четкого управления организацией?

6.Каковы основные правила создания ОСУ?

7.Какие трудности могут возникнуть при функционировании ОСУ?

8.Назовите основные этапы проектирования ОСУ.

9.Какие факторы необходимо учитывать при проектировании организации?

10.Какие связи существуют в структуре управления?

11.Покажите основное содержание горизонтальных, вертикальных, линейных и функциональных связей.

12.В чем заключается разделение труда и специализация?

13.В чем заключается департаментизация и кооперация?

14.В чем заключаются связи между частями и координация их?

15.В чем заключается масштаб управляемости и контроля?

16.В чем заключается иерархия организации и ее звенность?

17.В чем заключается распределение прав и ответственности?

18.В чем заключается централизация и децентрализация?

19.В чем заключается дифференциация и интеграция?

Решите приведенные тесты

1.Установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определение порядка и условий функционирования фирмы – это функция …

2.Административно-организационное управление предполагает: (2 и более правильных ответов)

∙определение структуры фирмы

∙установление взаимосвязей и распределение функций между всеми ее подразделениями

∙обеспечение функционирования фирмы в соответствии с утвержденным планом

∙предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления

∙периодическое или непрерывное сравнение фактически полученных результатов с результатами, которые

намечены планом

3.Что не входит в основные правила создания ОСУ?

∙организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять

∙схема организационной структуры должна быть обозрима

∙каждый работник должен иметь должностную инструкцию

∙необходима эффективная кадровая политика

∙информационные каналы должны обеспечить передачу информации, как в прямом направлении, так и в

обратном

150

4.Определите порядок проектирования организации

Решение о группировании подразделений в связи с задачами по их использованию

Решение о размерах подразделений в организации

Решение о количестве и функциональной принадлежности подразделений в организации

Решение о соединении подразделений в организации

5.Что относится к недостаткам функциональной департаментизации? (2 и более правильных ответов)

∙размывание общей организационной цели и ее растаскивание по отделам

∙дублирование в работе и соответствующее увеличение численности персонала, а также неэффективное

использование ресурсов

∙затруднение проведения контроля сверху

∙«эффект бутылочного горла»

151