РАЗДЕЛ 2 СТРАТЕГИЯ И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

ТЕМА 2.1 ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Содержание лекции

Содержание стратегического менеджмента.

Причины появления стратегического управления. Основные понятия и категории стратегического управления: стратегическое управление, стратегия, стратегическая ориентация. Стратегическое и оперативное управление.

Общая характеристика стратегического управления и его этапы. Этапы становления стратегического менеджмента. Система стратегического управления: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, контроль и анализ результатов.

Миссия и цели организации.

Миссия организации и ее содержание. Цель как важнейшая характеристика менеджмента. Понятие целевого управления. Процесс управления организацией по целям. Формирование целей функционирования организации.

Понятие функции менеджмента и ее определение.

Принципы систематизации функций и задач менеджмента. Состав и взаимосвязь основных (предметных) функций менеджмента. Управленческий цикл в организации. Процессуальные функции менеджмента и их содержание. Система функций управления в организации.

Вопросы лекции

1.Содержание стратегического менеджмента

2.Общая характеристика стратегического управления

3.Миссия и цели организации

4.Понятие функции менеджмента

** *

Вусловиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В настоящее

время, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального

стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Учебные задачи лекции:

1.Определить понятия «стратегия» и «стратегический менеджмент»

2.Дать анализ системы стратегического управления

3.Выяснить содержание миссии и целей организации

4.Рассмотреть определение основных функций управления

1Содержание стратегического менеджмента

1.1Причины появления стратегического управления 1

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса.

1 Категории «стратегический менеджмент» и «стратегическое управление» в лекции употребляются как синонимичные. 98

Вкачестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода

кстратегическому управлению от оперативного управления, явилась

идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение

для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов,

брошенный внешней средой

В результате расширения сферы управленческих исследований и совершенствования их методологии и техники, возникли школы и направления в менеджменте, которые делали акценты, например, на мотивации и взаимоотношениях людей в процессе труда (школа человеческих отношений и психологическая школа), совершенствовании организационных структур (системный анализ, структурно-функциональный подход), оптимизации трудовых процессов (научная организация труда), организационной культуре, коммуникациях и т.д.

Возникновение различных школ и направлений теории менеджмента было основано исключительно на реальных проблемах в бизнесе. Например, в первой четверти XX века, в период бурного развития тяжелой индустрии, требовалось большое количество низкоквалифицированных рабочих, которые были обеспокоены главным образом тем, как подороже продать свой труд. В свою очередь, собственники и управляющие предприятиями были заинтересованы в том, чтобы получить за оговоренную оплату труда максимальную трудовую отдачу от нанятых работников. Решение сложившейся проблемы, а именно методы выполнения требований обоих сторон, были озвучены в «школе научного менеджмента» (Ф. Тейлор, Г. Гантт, X. Эмерсон и др.). В 30-50-е годы в США требования к рабочей силе изменились: возник дефицит высококвалифицированных рабочих, выполняющих сложную работу на дорогостоящем оборудовании. Управление таким персоналом требовало развитой системы мотивации, учета разнообразия ожиданий от работы, роста затрат на переподготовку и повышение квалификации кадров. Отклик на эти новые потребности бизнеса со стороны теории менеджмента выразился в появлении психологической школы, которая сконцентрировала внимание на проблемах человеческого фактора на производстве. Существует еще масса подобных примеров изменений условий ведения бизнеса, и соответствующих теоретических разработок, предлагающих новые условия организации труда и управления. Не является исключением из этого ряда и возникновение теории стратегического менеджмента, из которой следует, что стратегический менеджмент

есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе.

Возникновение «стратегического менеджмента» как самостоятельной научной дисциплины было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов.

Эти условия определялись следующими причинами:

во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем;

во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции;

в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса;

в-четвертых, появлением и развитием дефицита ресурсов.

Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долго-срочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Именно это и стало реализовываться в стратегическом менеджменте.

Стратегическое управление можно определить как систему элементов управления организацией: опора на человеческий потенциал как основу организации (1), ориентирование производственной деятельности на запросы потребителей (2),

осуществление гибкого регулирования и своевременных изменений в организации, отвечающих вызову со стороны окружения и позволяющих добиваться конкурентных преимуществ (3),

определение долгосрочных целей (4).

Это в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Чтобы глубоко уяснить сущность и содержание стратегического менеджмента, необходимо, в первую очередь, определить, что такое стратегия предприятия (фирмы).

99

1.2Определение стратегии предприятия1

Можно подойти к определению стратегического менеджмента, определив сначала понятие «стратегия». Единого определения стратегии, как и стратегического менеджмента е существует, хотя история этого понятия длиннее, чем понятия «стратегический менеджмент». Оно широко используется в теории игр и было дано

вкниге Фон Неймана и Моргенштерна «Теория игр и экономическое поведение»: стратегия – это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации 2.

Позднее, делались различные попытки дать определение стратегии в контексте вопросов стратегического менеджмента. Можно сформулировать некоторые из них.

Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия (В.Ф. Глюк) 3.

Стратегия – это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений (М.Х. Мюцберг) 4.

Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения (Г.А. Штайнер) 5.

Стратегия – взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам.

Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Вболее ранних определениях акцент делался на формулировании миссии и целей организации. Миссия

представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности. Цели в свою очередь дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности. Стратегия – это выражение пути достижения целей и, наконец, тактика – это конкретные планы действий.

Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и угроз и формирования на их основе пути достижения устойчивой конкурентоспособности компании.

Всвоей книге «Получение и поддержка преимущества конкуренции; Дж. Б. Барни вводит следующее определение: Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. «Хорошая» стратегия – это стратегия, которая нейтрализует

угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны 6.

Вэтом определении специального пояснения требует термин «результаты хозяйственной деятельности».

Ванглоязычной литературе используется выражение «organizational performance», которое очень часто и переводят как термин «результаты хозяйственной деятельности». Прямое же значение слова «performance» – исполнение. В том смысле как это, например, применяется в спорте, когда говорят об исполнении прыжка или упражнения. В театре можно говорить об исполнении балета, пьесы или отдельного танца. Именно в этом смысле употребляется слово «performance» – как исполнение организацией своей миссии или роли на рынке. Англоязычный термин намного шире, чем его русский перевод «результаты хозяйственной деятельности».

На основе предыдущих определений определение стратегии фирмы можно сформулировать следующим образом. Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим

способом исполнить свою миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ при реализации ее перспективных целей.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой

взависимости от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия;

функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

1)Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают:

▪ распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; ▪ диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; ▪ изменение организационной структуры корпорации; ▪ выработку единой стратегической ориентации подразделений.

1См.: Старовойтов М.К., Фомин П.А. Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием. – М.:

Высшая школа, 2002. [электронный ресурс]. – URL: www.smartcat.ru/Management/practicincomeE.shtml – 30.12.2012.

2Von Neumann J., Morgenstern O. The Theory of Games and Economic Behavior. – New York, Willy, 1944.

3См.: Glueck W.F. Business Policy and Strategic Management. – New York, McGraw-Hill, 1980.

4Mintzberg H., McHugh A. Strategy formulation in adhocracy / H.Mintzberg, A. McHugh – Wash.:Administrative Science Quarterly, 30, 1985. – p.

5См.: Steiner G.A., Miner J.B. Management Policy and Strategy: Text, Readings and Cases. – New York, McMillan, 1977.

6Barney J.B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage / J.B. Barney - New York, 1996. – p.32.

100

1.3Подходы к определению понятия стратегического менеджмента 1

Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 году 2. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия«, которая вышла в 1980 году 3. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточно четкого ее определения. Можно привести наиболее распространенные определения.

Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением

выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий (Д.Е. Шендель и К.Дж. Хаттен) 4.

Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения

в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий (Р.М. Грант) 5.

Стратегический менеджмент – это процесс формирования целей организации и управления для их достижения (К.Дж. Хаттен и М.Л. Хаттен) 6.

Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации Г.Д. Смит, Д.Р. Арнольд и Б.Г. Визель) 7.

Стратегический менеджмент (синоним – стратегическое управление) это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании 8.

Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов 9.

Таким образом, в научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

•анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

•цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

•деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров – разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент – это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в

соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных

1См.: Петухов Д.В. Стратегический менеджмент. Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс. – 2). Основные определения стратегического менеджмента [электронный ресурс]. – URL: e-college.ru/xbooks/xbook103/book/part-004/page.htm – 06.01.2013.

2Rumelt R.P. Strategy, Stracture, and Economic Performance, Cambridge, MA: Harvard University, 1974.

3См.: Porter M. Competitive Strategy, New-York, Free Press, 1980.

4См.: Schendel D.E., Hatten K.J. Business Policy or Strategic Management: a view for emerging discipline. In Academy of Management Proceedings, 1972.

5См.: Grant R.M. Contemporary Strategy Analysis. Cambridge, MA: Basil Blackwell.

6См.: Hatten K.J., Hatten M.L. Effective Strategic Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988.

7См.: Smith G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. Business Strategy and Policy. Boston, houghton Miffin, 1988.

8См.:Стратегическийменеджмент[электронныйресурс]. – URL: ru.wikipedia.org/.../Стратегический_менеджмент– 06.01.2013.

9См.: Там же.

102

целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».

Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

•анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

•выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

•имплементация (от лат. impleo – наполняю, исполняю), – процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины.

Так, например, О.С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие

добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» 1.

Однако следует отметить, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение. Оно

описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы и имеющий качественные отличия от оперативного управления.

1.4 Стратегическое и оперативное управление (сравнительный анализ)

Более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам:

•организационный уровень разработки и принятия решений;

•непрерывность процесса планирования и осуществления;

•преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

•количество рассматриваемых альтернатив решения;

•объем и тип необходимой управленческой информации;

•временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

•приоритетность решений;

•детализированность разработок;

•используемые человеческие ресурсы управления;

•точность контроля и оценки;

•превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

•отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

На основании сравнения параметров стратегического и оперативного управления вырисовываются некоторые отличия (табл. 1).

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

1 См.: Виханский О.С. Стратегическое управление [электронный ресурс]. – URL: lib.socio.msu.ru/l/library?e... – 06.01.2013. 103

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов

обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения

104

принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три-пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют несколько недель или месяцев работы.

Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, чем оперативные цели.

Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления – так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.

Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на

предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды.

Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в

целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при

этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента

105

является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации.

В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В качестве

важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе.

Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в том, что организации планируют

свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать, и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» – все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере

не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому,

∙в каком состоянии должна находиться организация в будущем,

∙какую позицию занимать на рынке и в бизнесе,

∙какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п.

При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У

него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

Однако в целом стратегическое управление – это:

-симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям,

-высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов,

-активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов,

обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В

условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах

106

исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

2.Общая характеристика стратегического управления

Этапы становления стратегического менеджмента

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

I этап – Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в паши дни являются одним из самых распространённых методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля – представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по- прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения – это гак называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

II этап – Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на

выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для

планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

III этап – Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х – начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом

существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

IV этап – Стратегический менеджмент. Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 году. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно

определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз.

1.2Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 2.

107

4.Выполнение

стратегии

5.Оценка. Анализ среды

Рис. 2 – Структура стратегического управления

1)Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1макроокружения;

2непосредственного окружения;

3внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как:

Öсостояние экономики;

Öправовое регулирование и управление;

Öполитические процессы;

Öприродная среда и ресурсы;

Öсоциальная и культурная составляющие общества;

Öнаучно-техническое и технологическое развитие общества;

Öинфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

•кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

•организация управления;

•производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

•финансы фирмы;

•маркетинг;

•организационная культура.

2)Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы:

I. Определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.

II. Определение долгосрочных целей.

III. Определение краткосрочных целей.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

108

3)После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация

определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

4)Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного

осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Причинами этого являются:

неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы; произошли непредвиденные изменения во внешней среде;

управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Вособенности это относится к использованию трудового потенциала.

5)Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1)определение того, что и по каким показателям проверять;

2)осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3)выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4)осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический

контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Можно представить и другую модель стратегического менеджмента, которая является обобщением сложного и многостороннего процесса стратегического менеджмента. В самом общем виде ее шаги представлены на рис. 3.

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов, на основании которых можно выделить предпосылки или методологические основания исследований в области стратегического менеджмента.

Рис. 3 – Основные шаги модели стратегического менеджмента

1)Анализ внутренней среды и внешнего окружения

Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе

109

основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент – высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

Анализ текущего положения организации в конкурентной среде. Анализ соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долго-временной перспективе, – определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.

2)Планирование направлений развития

Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

При определении бизнеса следует ответить на вопросы:

-Что есть наш бизнес?

-Чем он будет?

-Чем он должен быть?

Для компании одиночного бизнеса ответ на вопрос «что есть наш бизнес» предполагает ответы на частные вопросы:

-кто будет удовлетворен (какие группы потребителей)?

-что будет удовлетворено (какие нужды потребителей)?

-как будут удовлетворены нужды потребителей (искусство или отличительные преимущества)?

Для диверсифицированной компании вопрос «что есть наш бизнес?» должен рассматриваться на двух уровнях:

-ориентированный на потребителя для стратегических зон хозяйствования (СЗХ), как и для компании одиночного бизнеса,

-ориентированный на портфель СЗХ на уровне корпорации.

Последний должен включать:

-цели портфеля СЗХ компании,

-необходимую диверсификацию (диапазон) портфеля СЗХ,

-требуемый баланс между СЗХ в портфеле.

Трансформация назначения фирмы в долговременные и краткосрочные цели деятельности.

Данная операция включает следующие элементы:

∙определение характеристик целей;

∙ориентация целей во времени;

∙механизм достижения целей.

Характеристики целей. Обще фирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик: они должны удовлетворять принципу «SMART». Они должны быть ясными (Specific), измеримыми (Measurable), ориентированными на конкретные действия (Attainable), достижимыми (Realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (Time-based).

Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определить не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Достижение цели. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели «представляют собой важные мотивы

110

поведения людей в организации». Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Признанные авторитеты в области разработки и реализации целей Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы, например:

прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объем, прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других;

рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятными, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша;

производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, «увеличить количество единиц продукции до «х» на одного рабочего за 8-часовой день, или в виде издержек на единицу продукции;

продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия к концу следующего года»;

финансовые ресурсы – цели в отношении их могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации;

производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные метры, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины;

инновации могут быть выражены в стоимостном выражении или в других показателях, например, «разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10 % в течение двух лет при издержках, не превышающих 1500 тыс. руб.».

организация (изменения в структуре или деятельности) может выражаться любым количеством целей, таких как «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге станы к концу следующего года».

человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количество жалоб, часов профессионального обучения;

социальная ответственность может быть выражена целями в фирме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов.

3) Планирование стратегии.

Данная операция включает следующие элементы:

▪видение долговременных перспектив;

▪стратегические альтернативы;

▪определение стратегии достижения целей деятельности;

▪разработка стратегии;

▪принятие решений;

Управление развитием компании надо начинать с формализации ее стратегии. Формализованная стратегия компании обеспечивает следующие преимущества:

-создается основа для согласия и взаимопонимания между акционерами, а также между акционерами и топ-менеджерами по вопросам развития компании;

-определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений;

-сокращаются сроки принятия решений;

-формируется основа для совершенствования бизнес-процессов;

-создаются условия для делегирования полномочий и ответственности на средние и нижние уровни управления компанией;

-создается основа для построения эффективной управленческой структуры;

-обеспечивается основа для мотивации сотрудников; компания становится более привлекательной для работников, повышается ее конкурентоспособность на рынке труда;

-повышается привлекательность компании для партнеров, усиливаются ее конку-рентные позиции в отрасли;

-компания становится привлекательной для инвесторов, конкурентоспособной на рынке капитала. Наличие «работающей» стратегии в компании дает большое конкурентное преимущество – возможность

действовать целенаправленно.

Управление стратегией, основанное на предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом идее построения

111

системы сбалансированных показателей (ССП), позволяет 1:

►донести стратегию до всех сотрудников компании;

►привязать мотивацию к целям компании;

►связать стратегический и оперативный уровни управления компании;

►сделать разработку стратегии не искусством, а понятной и регулярной работой менеджеров.

4)Осуществление стратегии

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического

управления. Она проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретная осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: «Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнении общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?»

Искусство реализации стратегии состоит в правильной оценке действия по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получение хороших результатов.

Работа по реализации стратегии включает в себя следующие основные моменты:

∙создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

∙управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

∙определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

∙мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

∙создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

∙создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

∙использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

∙обеспечение внутреннего руководства необходимого для продвижения по пути реализации стратегии;

∙осуществление контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена и анализ результатов ее выполнения поэтапно и в целом.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качества реализации стратегии. Наиболее важные зависимости – между стратегией и организационными способностями, между стратегией и размером вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на основе существующих у сотрудников ценностей и убеждений, корпоративного подхода к управлению персоналом, устоявшихся взглядов, производственного опыта и образа мышления). Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает компанию единым целым перед началом осуществления своих планов.

Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений.

3.Миссия и цели организации

3.1Миссия организации

Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы и реализуется через ее стратегию.

Следует подчеркнуть, что миссия организации – это скорее философское понятие, нежели управленческое. Однако она предполагает наличие определенных ценностей, правил и приемов, которыми

пользуется фирма в своей деятельности. Это микро-культура фирмы, ее традиции, подход менеджеров к принятию решений, т.е. та уникальность, которая делает организацию неповторимой, отличной от других. Как правило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется.

На формирование миссии влияют:

•собственники фирмы, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы и интересы;

•сотрудники фирмы, непосредственно создающие продукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспечивающие (через маркетинг) реализацию продукции и решающие таким образом свои жизненные проблемы и интересы;

•покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов;

1 См.: Р. Каплан, Д. Нортон. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию [электронный ресурс]. – URL:

www.balancedscorecard.ru/book1.htm – 06.01.2013.

112

•деловые партнеры фирмы, оказывающие определенные коммерческие услуги фирме в своих интересах;

•внешняя среда организации, требующая от фирмы поддержки для формирования социальной и экологической среды обитания фирмы.

На рис. 4 представлена типовая структура миссии фирмы.

МИССИЯ

Рис. 4. – Типовая структура миссии фирмы

При формировании миссии фирмы необходимо учитывать интересы всех пяти указанных субъектов, каждый из которых в разных решениях оказывает разное влияние. Четко сформулированная миссия показывает отличие фирмы от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики фирмы: философия фирмы, выбранная администрацией компании для организации работы; сфера деятельности фирмы, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта; система целей фирмы, показывающая, к чему стремится организация; технологические возможности фирмы.

Таким образом, миссия – это не конкретное указание о том, что и в какие сроки сделать. Она формирует лишь направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий

Миссия организации в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существования фирмы. Именно здесь раскрывается

управленческое содержание миссии, поскольку миссия – это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей.

При разработке миссии, т.е. совокупности стратегий, исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики фирмы, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции. При рассмотрении

всех этих характеристик важное значение приобретают разработка и определение долгосрочных и краткосрочных целей организации. И в этой связи понятие миссии тесно связано с понятием целевого управления.

3.2Цель как важнейшая характеристика менеджмента

Любая система управления – это, прежде всего, целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности,

планирование – это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.

В зависимости от сроков достижения целей различают перспективное и текущее планирование. Значение целей функционирования велико.

Во-первых, потому, что в организации должны приниматься только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования.

Во-вторых, во избежание такой деятельности, которая мешает достижению целей функционирования, глобальная цель должна быть доведена до каждого руководителя и исполнителя.

Для этого необходимы постоянный контроль за реальным состоянием системы и сравнение его с целями и задачами, стоящими перед фирмой. Отсюда следует, что любая деятельность в системе оправдана только в

том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования и устраняет то,

что мешает реализации этой цели. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

113

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предложить

лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов, что может нанести материальный ущерб.

Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Невозможно управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны.

Управлять – значить побуждать других к достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным.

Определение целей функционирования – один из наиболее важных этапов в деятельности фирмы. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит успех деятельности. Неправильное и нечеткое формулирование цели приводит к тому, что система управления, даже если она должным образом устроена, работает не с полной отдачей, неэффективно, так как усилия аппарата управления расходуются нецеленаправленно. В различных организациях, как правило, приходится иметь дело с совокупностью целей. Задача руководителя организации любого уровня – суметь учесть все многообразие

факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальные решения.

В ряде случаев для характеристики целей функционирования используется совокупность параметров, что затрудняет оценку степени достижения цели и требует выбора критериев, по которым можно судить о степени достижения цели. По существу, если нет критериев выбора или оценки степени достижения целей функционирования, нет и самих целей функционирования.

На каждом уровне организации возникают некоторые частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Отсюда возникает необходимость построения дерева целей.

Следовательно, в современном менеджменте понятие цели – одно из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношения целей, средств достижения целей, оценки эффективности и путей достижения целей нельзя решать проблему эффективного управления. Это означает, что без четкого формулирования целей функционирования нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением фирмы, с планированием ее деятельности, оценкой эффективности, разработкой ее стратегии.

Когда цель функционирования сформулирована нечетко, требовать четкой организации работ практически бесполезно, так как невозможно правильно выбрать

средства достижения цели

Если цель функционирования не выбрана точно, то:

Þнет критерия, по которому можно судить о ее достижении;

Þкрайне сложно измерить эффективность текущей работы фирмы;

Þнельзя скоординировать деятельность структурных подразделений;

Þпрактически невозможно рационально распределять обязанности между сотрудниками, четко организовать работу аппарата управления, и оценить ее эффективность в целом, так и каждого из них;

Þсложно осуществить выбор технических средств автоматизации управленческого труда с учетом технических, экономических и организационных факторов.

Цели, стоящие перед фирмой, подразделяются на качественные и количественные. Если

количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, например, в денежном выражении, в годах, в тоннах и т.д., то оценка качественных целей в количественных показателях весьма затруднительна и требует применения метода, известного под названием метода экспертных оценок, который позволяет выбрать цель функционирования, определить приоритет целей и их важность.

Метод экспертных оценок определяется как процедура, учитывающая субъективное мнение с целью определения количественных соотношений между переменными, когда эти соотношения нельзя установить из теоретических соображений или на основании накопленных статистических данных.

3.3Понятие целевого управления (рис. 5)

Каждая организация фиксирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Кратко-срочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями.

Процесс управления организацией по целям или, как принято говорить, целевое управление осуществляется в несколько этапов.

I. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование). В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это, прежде всего, разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю.

114

Перспективное планирование – крайне важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций.

Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим:

1)разработка первоначальной версии целей;

2)подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

3)рассмотрение всех замечаний и предложений;

4)использование их для дополнения и расширения первоначальных планов;

5)доработка стратегических планов фирмы.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

Рис. 5 – Процесс управления организацией по целям

II. Оценка действующей организационной структуры управления. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции – не такая уж сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы:

•Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?

•Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?

•Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

III. Разработка целей структурных подразделений. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в следующем:

•цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии;

115

•должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию;

•для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

IV. Доведение выбранных целей до подразделений – обоснование построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Выполнить такую работу можно только с помощью экспертов.

V. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе:

•выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем;

•при необходимости выбранные цели детализируются;

•после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности предполагается широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

VI. Реализация целей. Этот этап включает:

•закрепление целей за каждым исполнителем;

•выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

•установление графика выполнения работ;

•контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

•своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

VII.Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели:

•обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок;

•результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

VIII. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу I.

3.4Формирование целей функционирования организации

Определение качественных целей организации осуществляется в следующем порядке:

1.Формирование качественных целей.

2.Оценка (ранжирование) качественных целей.

3.Построение дерева целей.

4.Построение количественных целей.

5.Оценка степени прогресса в достижении целей.

Этап 1. Формирование качественных целей. Формирование качественных целей осуществляется в две стадии:

формируются качественные цели, вытекающие из положения данной организации в общей иерархии и законодательных актов, регламентирующих ее деятельность,

выбираются граничные качественные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой и допустима только в повелительном наклонении.

Пример. Цель 1. Провести исследование рынка. Цель 2. Изготовить изделие «А».

Цель 3. Обеспечить изделию «А» устойчивое конкурентное преимущество.

Этап 2. Оценка (ранжирование) качественных целей функционирования организации. Ранжирование осуществляется для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации.

Ранжирование целей функционирования имеет принципиальное значение для решения проблем проектирования организационных систем по следующим причинам:

•все реальные организации по своей природе многоцелевые;

•периоды действия целей функционирования различны, следовательно, при проектировании организации необходимо исходить из целей, период действия которых сопоставим с периодом проектирования организации,

впротивном случае процесс проектирования становится непрерывным;

•число целей функционирования должно быть по возможности ограниченным.

Проблема ранжирования целей функционирования в силу важности ее для организационного проектирования должна быть решена достаточно корректно и требует применения наиболее объективных методов.

В настоящее время не существует аналитических или расчетных методов, позволяющих решать эту задачу однозначно. Решение такого класса задач возможно только на основе использования экспертных методов,

116

теория которых разработана весьма подробно. Ранжирование с помощью экспертных методов требует применения специальной методики и может быть осуществлено в несколько этапов.

На первом, подготовительном, этапе формируются экспертные группы на выбранных уровнях управления, и подготавливается вся документация, необходимая для проведения ранжирования.

На втором, организационном, этапе обрабатываются результаты оценки целей функционирования. На этом этапе должны быть выполнены все необходимые расчеты для сопоставления целей функционирования, определения компетенции экспертов и степени согласованности.

На третьем, заключительном, этапе проводится обработка результатов экспертизы, в результате чего формируется набор целей функционирования на данном уровне управления.

Если ранжирование оценки исследователем не принимается в силу ряда причин, вытекающих из объективных условий или теории экспертных оценок, оно должно быть повторено до получения приемлемого результата.

Этап 3. Построение дерева целей. Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требуют построения дерева целей. Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи. В качестве примера можно рассмотреть следующий фрагмент дерева целей (рис. 6).

Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

Этап 4. Построение количественных целей. Этот наиболее важный этап для управления прежде всего потому, что количественные цели определяют выбор методов управления организацией, которые в свою очередь допускают применение математических методов, а следовательно, и компьютерной техники.

Количественная цель функционирования ориентирует организацию на достижение определенных показателей и является конкретизацией качественной цели.

Рис. 6 – Фрагмент дерева целей

Этап 5. Оценка степени прогресса в достижении целей. Как указывалось выше, организация считается добившейся успеха, если она реализовала поставленную цель. Следовательно, на этом этапе в каждый момент времени необходимо фиксировать состояние объекта управления, причем как критическое, и каждый раз принимать корректирующее управленческое решение. Здесь необходим регулярный анализ внешней и внутренней среды организации, в частности, совокупности таких факторов, как социальное поведение коллектива, и др. Степень влияния этих факторов на достижение целей организации, а также на

выбор критериев их достижения очень велика и требует внимательного наблюдения за всеми сторонами деятельности объекта управления.

Таким образом, главная задача, которая должна быть решена на основе формирования целей организации, заключается в создании такой организационной структуры управления, при которой затраты на основную деятельность, в том числе на изготовление новой продукции, внедрение новых процессов, давали бы максимум эффективности при тех ресурсах, которыми она располагает.

Отсюда вытекают и направления в стратегии развития фирмы, и ее тактические задачи, и функции менеджмента в организации.

4.Понятие и содержание функции менеджмента

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что

117

также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Процесс управления (менеджмент) имеет четыре основные взаимосвязанные функции: планирование,

организация, мотивация и контроль.

4.1Планирование

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Функция планирования разделяется на две взаимосвязанные подфункции:

−стратегическое планирование;

−оперативное планирование.

О содержании и механизме стратегического планирования говорилось в первом вопросе лекции.

Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное) планирование, которое строится достаточно детально. В соответствии с годовым планом по каждому направлению деятельности организации:

▪определяется объем деятельности,

▪составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений,

▪создаются планы выпуска продукции.

Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно. При этом каждое

подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продажи и затраты и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.

Оперативное планирование деятельности предприятия осуществляется, как правило, на основе бизнес-плана. В бизнес-плане должен быть определен курс, которого намерена придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в настоящих условиях нестабильности российской экономики

–1-3 месяца).

Спомощью бизнес-плана предприниматель может оценить результаты деятельности за определенный период. Этот план также может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе.

Заимодавцы или инвесторы, прежде чем вложить деньги в бизнес, должны ознакомиться с бизнес-

планом. При этом им следует обратить внимание на следующее:

−деловую репутацию предпринимателя,

−денежный поток по обслуживанию долга,

−обеспечение гарантий и долю собственного капитала.

Бизнес-планы в основном имеют следующие разделы:

- продукция и услуги; - маркетинг;

- производственный план; - управление и организация;

- юридическая форма компании и капитал; - финансовый план.

4.2Организация

Следующей функцией управления является организация, рассматриваемая в менеджменте и как построение организации, и как организация управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на 1)

основные, 2) вспомогательные и 3) обслуживающие. При этом в качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, документы.

1)Операция, направленная на изменение параметров предмета труда, является основной.

2)Процессы накопления, контроля и передачи предмета труда относятся к обслуживающим.

3)Операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и

обслуживающих процессов относятся к вспомогательным.

Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются: ● пропорциональность, ● непрерывность, ● параллельность, ● прямоточность, ● ритмичность,

● концентрация однородных предметов труда в одном месте, ● гибкость процесса.

Так,

F при пропорциональности достигается равная пропускная способность разных рабочих мест одного процесса, соразмерное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами и т.д.,

118

Fпри параллельности – совмещение операций во времени,

Fпри прямоточности – оптимальный путь прохождения предметов труда, информации и т.д.;

Fпри ритмичности – равномерность выполнения управленческих процессов во времени;

Fпри непрерывности – максимальное использование рабочего времени для выполнения управленческих процессов.

Для соблюдения этих условий необходимо повышать повторяемость процессов и операций, что достигается путем унификации и типизации разнохарактерных частичных процессов.

4.3 Мотивация

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для избранных – награды.

До XX в. было распространено мнение, что люди будут работать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования выявили экономическую несостоятельность такого подхода и доказали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей. Для того чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу.

В содержательных теориях мотивации выявлены основные виды потребностей, побуждающих людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При разработке концепций мотивации наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.

Кроме указанных содержательных теорий мотивации, существуют также процессуальные теории. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Признание получили три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Согласно теории ожиданий, наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В этой теории система мотивации строится на количественных взаимосвязях между входом системы – затратами труда и ее выходом – степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Например, исполнитель, повысив интенсивность своего труда на 20 процентов, должен быть уверен в том, что степень удовлетворения вознаграждением от повышения интенсивности труда повысится не менее чем на 20 процентов. Задача

менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у них возникает психологическое напряжение и они начинают работать хуже. В результате менеджеру необходимо мотивировать этих сотрудников, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать путем изменения затрат труда или размера вознаграждения.

Модель мотивации Портера-Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (1), способностей и особенностей человека (2), осознания им своей роли в процессе труда (3). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

Очевидно, что система мотивации, или стимулирования труда, должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий.

4.4Контроль

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль – это непрерывный процесс, который устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей

119

запланированным, выявляет отклонения и их причины. Как правило, контролируются не только количественные показатели, но и качественные.

Контроль можно классифицировать:

-по объектам контроля;

-по исполнителям;

-по степени охвата объектов контролем;

-по режиму контроля;

-по времени контроля;

-по периодичности выполнения контрольных операций;

-по уровню механизации (автоматизации);

-по стадиям жизненного цикла объекта.

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Контроль обычно выполняется в три этапа.

На первом этапе устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы.

На втором этапе при сравнении показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений.

На третьем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами и определяется, какие действия необходимо предпринимать.

Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий.

Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Расход ресурсов желательно учитывать по всем видам ресурсов и товаров, стадиям жизненного цикла и подразделениям.

К учету предъявляются следующие требования:

-полнота сведений, т.е. ведение учета по всем элементам системы управления;

-динамичность, т.е. отражение показателей в динамике;

-системность;

-автоматизация на основе компьютерной техники;

-преемственность.

Осуществление регулярного и качественного учета и контроля за функционированием системы управления является важным условием ее высокой эффективности.

** *

1.Любая конкретная организация в менеджменте должна руководствоваться в своей деятельности стратегией, которая определяет миссию.

2.Миссия организации выбирается руководством и реализуется через ее стратегию. Особенно важное значение приобретает миссия для успешной реализации поставленных целей.

3.Цель является важнейшей характеристикой в менеджменте, поскольку любая система управления – это прежде всего целенаправленная система. А организация считается добившейся успеха лишь в том случае, если реализовала поставленные цели.

4.Цели, стоящие перед организацией, могут измеряться и оцениваться качественно и количественно.

5.Процесс целевого управления осуществляется поэтапно. Каждый этап требует всестороннего обсуждения

ичеткого решения поставленных задач.

6.Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности. Функция управления – это вид деятельности, которая объективно необходима для реализации целей функционирования.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического

120

менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

Вопросы для самоконтроля

1.Когда и почему появилось понятие «стратегический менеджмент»?

2.Каковы подходы к определению стратегии предприятия?

3.Дайте определение понятию «стратегия предприятия».

4.Какие основные типы стратегии предприятия можно выделить?

5.Раскройте основные компоненты стратегии фирмы.

6.Покажите основные характеристики стратегических решений в современных условиях.

7.Каковы подходы к определению стратегического менеджмента и как их можно классифицировать?

8.Что такое стратегическое управление?

9.В чем проявляется отсутствие стратегического управления?

10.Дайте сравнительные характеристики стратегического и оперативного управления.

11.Каковы ограничения в использовании стратегического управления?

12.Каковы основные исторические этапы становления стратегического менеджмента?

13.Покажите структуру и определите элементы стратегического управления.

14.Раскройте содержание основных элементов стратегического управления.

15.Что такое миссия организации, и каковы ее основные элементы?

16.Какие факторы влияют на разработку миссии фирмы?

17.Что такое цели организации и каково их значение?

18.Что происходит, если цель организации выбрана не точно?

19.Раскройте процесс управления организацией по целям.

20.Каковы основные этапы формирования целей функционирования организации?

21.Раскройте основные этапы формирования целей функционирования организации.

22.Что такое функции менеджмента и каково их основное содержание?

23.В чем заключается функция планирования?

24.Что такое функция организации (организовывания)?

25.В чем заключается функция мотивации?

26.Что такое функция контроля?

Решите приведенные тесты

1. Определите основную причину появления стратегического менеджмента: развитие научного менеджмента

∙необходимость учета динамики внешней среды

∙возможность использовать новые методы управления

∙рост квалификации управленческих кадров

∙увеличение численности предприятий

2. Покажите соответствие между уровнями стратегических решений и их характеристиками:

3. Какое из определений стратегического менеджмента является правильным?

а) Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением

выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения

б) Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения

в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий в) Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных

целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей

внешней среде организации г) Стратегический менеджмент (синоним – стратегическое управление) это одна из функций управления,

распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её

чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании

∙только а)

∙только а) и б)

∙только б) и в)

∙только а) и г)

∙все правильные

4. Что характеризует стратегическое управление в отличие от оперативного? (2 и более правильных ответов)

∙Определяет выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением

∙Разрабатывается и контролируется на самом верхнем уровне управления с привлечением внутренних и внешних консультантов

∙Определяют взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов

∙Преобладают «мягкие» проблемы, т.е. такие, которые характеризуются неопределенностью исходных

параметров и условий

∙Имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами

∙Планирование осуществляется повседневно

5. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния следующих компонентов среды: (2 и более правильных ответов)

∙кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы

∙поставщики

∙социальная и культурная составляющие общества

∙производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики

∙научно-техническое и технологическое развитие общества

122