ТЕМА 3.4 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ1

Содержание лекции

1. Роль руководства и кадровой службы в управлении персоналом предприятия.

Содержание управления персоналом. Цели и задачи системы управления персоналом. Организационные структуры системы управления персоналом. Документационное, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

Место руководящих кадров в обеспечении эффективности управления туристским комплексом. Требования

кменеджеру. Власть и личное влияние.

2.Менеджмент формирования и развития кадров предприятия

Управление комплектованием кадров. Планирование потребности в персонале. Подбор персонала. Оценка и прием на работу. Введение в должность и освоение специальности новым сотрудником.

Управление развитием персонала. Методы оценки персонала. Экспертная оценка персонала. Движение и профессиональное развитие персонала. Текучесть кадров. Формирование трудовых коллективов.

Развитие и обеспечение персонала. Направления обучения персонала. Внутрипроизводственная переподготовка. Мотивация персонала, повышение квалификации и карьерный рост – одни из основных стимулов эффективной работы персонала.

Текучесть кадров. Внутреннее увольнение.

Вопросы лекции

1.Роль руководства и кадровой службы в управлении персоналом предприятия

2.Менеджмент формирования и развития кадров предприятия

* * *

Управление персоналом в организации включает в себя планирование, поиск персонала и прием на работу, развитие и обеспечение персонала, управление им – от оформления на работу до окончания отношений, вытекающих из трудового договора. Кадровая служба оказывает содействие руководящим работникам предприятия при решении этих задач.

По мере ослабления централизованной системы управления стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны в недалеком прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, не могут предложить руководству фирмы пути эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия «персонал-менеджер», то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом – это самостоятельная группа профессиональных менеджеров, главная цель которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии трудовых отношений на предприятии. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда.

Учебные задачи лекции:

1.Выяснить структуру управления персоналом

2.Определить роль и место руководящих кадров в обеспечении эффективности управления предприятием

3.Рассмотреть содержание управления персоналом на предприятиях

4.Показать роль мотивации и карьерного роста как важных стимулов эффективной работы персонал.

1. Роль руководства и кадровой службы в управлении персоналом предприятия

1.1Содержание управления персоналом

Существует довольно значительное количество определений понятия «управление персоналом», среди которых можно выбрать следующие.

1См.: Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристических комплексах – М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2006. – Гл. 6; Системы стимулирования и мотивации труда [электронный ресурс]. – URL: ww.ref.by/refs/54/12266/1.html – 06.01.2013); Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова – М.: Изд-во Инфра-М, 2005. – Гл. 3; Фролов С.С. Социология организаций. Учебник. –

М.: Гардарики, 2001.

227

Управление персоналом – это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и

методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации 1.

Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) – область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование 2.

Управление персоналом – процесс эффективного использования и развития человеческих ресурсов предприятия для достижения организационных и личных целей персонала, путём применения экономических, организационных и социально-психологических методов управления 3.

Управление персоналом включает разработку методов и процедур для того, чтобы служащие могли и хотели предоставить качественное обслуживание и, осуществляя технологические операции по обслуживанию потребителей, понимали бы, что их различная деятельность и состояние внешней среды формируют сознание и ожидания клиента.

Служба управления персоналом в равной степени с другими службами организации несет ответственность за решение задач по достижению ее экономических, технических и социальных целей.

Для решения указанных задач служба управления персоналом выполняет следующие функции:

•выявление профессионального соответствия каждого работника занимаемой должности, а также создание

необходимых условий и реальных возможностей для развития способностей и удовлетворения потребностей каждого работника;

•качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала организации с учетом перспектив ее развития;

•изучение социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров организации, прогнозирование ее изменения;

•разработка и внедрение системы должностного и квалификационного роста, тесно увязанного с социальными гарантиями;

•разработка системы замещения должностей и рабочих мест, применение научных методов изучения деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста;

•проведение аттестации работников, анализ ее результатов, а также выработку предложений по перемещению по должности, повышению разряда;

•организационное руководство непрерывным производственным обучением, подготовкой и переподготовкой кадров; планирование этой работы с учетом потребностей организации;

•прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения;

•проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов в организации, изучение причин текучести кадров, разработка мер по стабилизации кадров;

•научно-методическое и информационное обеспечение кадровой работы, использование достижений социологических и психологических наук в работе с кадрами;

•контроль за исполнением законодательных актов, приказов предприятия по вопросам кадровой политики;

•внедрение современных методов управления кадрами с использованием информационных технологий управления;

•учет личного состава кадров и представление установленной отчетности;

•укрепление дисциплины и организованности, создание благоприятного микро-климата в трудовых коллективах;

•разработка предложений по мерам социальной защищенности работников организации.

Как показывает опыт деятельности крупных организаций, роль кадровых служб на современном этапе возрастает, что связано с необходимостью управления мотивацией персонала для повышения качества продукции.

Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная структура, существующая независимо от других управленческих звеньев. Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать деятельность кадровой службы интегрирование с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и

1Управление персоналом [электронный ресурс] – URL: www.bibliotekar.ru/upravlenie-personalom-2/3.htm – 22.01.2013.

2Википедия [электронный ресурс] – URL: \ru.wikipedia.org/wiki/Управление_персоналом – 22.01.2013.

3Там же.

228

ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Функция управления персоналом изменяется: от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях.

Основными задачами кадровых служб являются:

♦формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и

т.п.);

♦развитие персонала (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка, организация продвижения по службе);

♦совершенствование организации труда и его стимулирование.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом в индустрии туризма особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса,

дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом. В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы.

1.2Цели и задачи системы управления персоналом

Главной целью функционирования любой организации является получение прибыли, а для реализации этой цели необходимо удовлетворение всевозможных потребностей персонала на производстве (социально- ориентированное управление). Реализовать экономические потребности людей можно только тогда, когда растет прибыль организации, а чтобы был прирост прибыли, персонал должен лучше работать. Таким образом, социально-ориентированное управление персоналом не только не противоречит экономическим целям организации, но и является реальным и эффективным механизмом решения таких задач как выживание и конкурентоспособность, приспособление и адаптация к внешней среде, проведение в жизнь стратегии развития организации.

Цель управления персоналом – создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

Эта цель реализуется решением следующих основных задач:

∙комплектация штата организации в соответствии со стратегией развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана, включая конкретные финансовые показатели;

∙создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь;

∙принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами;

∙ориентация службы управления персоналом на достижение производственных результатов.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления

организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей – от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Можно сказать, что система управления персоналом является основой системы управления организацией. Поэтому построение системы управления

организацией надлежит осуществлять не только в строгом соответствии с поставленными стратегическими и тактическими целями и задачами, но и с полным учетом качества и количества персонала, осуществляющего эти цели и задачи. В идеале должна быть создана и реализована функционально-целевая модель системы управления организацией, представленная на рис. 1.

Системный подход к разработке проектов управленческих структур всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой. Главным условием функционирования системы управления организацией является реализация ее целей (см. рис. 2).

229

1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ – ПОЛУЧЕНИЕ РАСЧЕТНОЙ

ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ВЕЛИЧИНЫ ПРИБЫЛИ ОТ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ

ИЛИ УСЛУГ

5. Цель обеспечения единства функций управления персоналом: планирования, организации, мотивации и контроля

Рис. 3 – Структура целей управления предприятием

Выполнение функций труда

Рис. 4 – Цели удовлетворение потребностей человека как участника трудового процесса

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схема взаимосвязи объектов и носителей функций управления персоналом показана на рис. 6.

Практика управления на предприятиях нашей страны показала, что большую часть объема работ по управлению кадрами берут на себя линейные руководители подразделений. Действительно, тенденции развития

управления персоналом в международной хозяйственной практике подтверждают приоритетность передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции,

232

ккоторым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию авторитарных подходов

кформированию автократических стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб,

неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

ПРИБЫЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Рис. 5 – Цели администрации организации по отношению к персоналу

Субъекты управления

Руководство организации (включая коллективные органы управления

Подразделения

организации

Персонал

организации

Объекты управления

Рис. 6 – Субъекты (С) и объекты (О) функций управления персоналом

в ОСУ организации

233

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные,

учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом.

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схема взаимосвязи объектов и носителей функций управления персоналом показана на рис. 6.

Важнейшими этапами процесса управления персоналом, сложившимися в зарубежной и отечественной практике, являются (рис. 7):

►определение потребности в персонале;

►мотивация результатов труда и поведения персонала;

►обеспечение процесса управления персоналом;

►использование персонала;

►развитие персонала.

Рис. 7 – Основные этапы процесса управления персоналом

1.На первом этапе процесса управления при определении потребности в персонале решаются следующие задачи:

- планирование качественной потребности в персонале; - выбор методов расчета количественной потребности в персонале;

- планирование количественной потребности в персонале; - получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации;

- разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; - отбор персонала, его деловая оценка.

2.При мотивации результатов труда и поведения персонала задачи управления персоналом следующие: - управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения; - управление конфликтами;

- использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в

капитале предприятия;

-использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.

3. Обеспечение процесса управления персоналом предполагает реализацию задач:

-правового регулирования трудовых взаимоотношений;

-учета и статистики персонала;

-информирования коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам;

-разработки кадровой политики

4. На этапе использования персонала решаются задачи:

-определения содержания и результатов труда на рабочих местах;

-производственной социализации;

-введения персонала, его адаптации в процессе трудовой деятельности;

-упорядочения рабочих мест;

-обеспечения безопасности труда;

-высвобождения персонала.

5. Этап развития персонала решает следующие задачи:

234

-планирование и реализация карьеры и служебных перемещений;

-организация и проведение обучения.

Указанные задачи относятся к основным. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К таким задачам относятся:

-охрана труда и техника безопасности;

-расчет и выплата заработной платы;

-оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами: ► оказание консультативной помощи линейным руководителям;

► разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий; ► реализация собственных управленческих полномочий по выполнению соответствующих мероприятий. Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важней-шей задачей службы

управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

• способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

• свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли). Говоря о количественных характеристиках, можно отметить, что по данным зарубежной литературы и

оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2 % общей численности коллектива.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

▪ выделение в деятельности зарубежных фирм различных размеров и различных финансовых возможностей практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом;

▪ широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями по реализации задач управления персоналом на договорной, интеграционной основе;

▪ делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

▪ интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика в настоящее

время также делает энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.

1.3Организационные структуры системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом.

Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и

иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала

наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в

235

руководстве организацией.

В зарубежной практике выделяется несколько таких вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1: Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (рис. 8).

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Рис. 8 – Местоположение кадровой службы в системе администрации (Вар. 1)

Вариант 2: Служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (рис. 9).

Генеральный

директор

Рис. 9 – Местоположение кадровой службы в системе администрации (Вар. 2)

Вариант 3: Кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (рис. 10). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Рис. 10 – Местоположение кадровой службы в системе администрации (Вар. 3)

Вариант 4: Служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис. 11). Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с

выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

236

Рис. 11 – Местоположение кадровой службы в системе администрации (Вар. 4)

Вариант 5: В последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. В некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга» (рис. 12).

Контроллинг

Рис. 12 – Типовая структура «Контроллинга» с включением кадровой службы

Организационная форма предприятия влияет на особенности построения системы управления персоналом. В данном случае под организационной формой понимается сочетание двух важных понятий: организационно-

правовой формы организации и параметров организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.). В табл. 1 отражены некоторые

особенности построения системы управления персоналом в зависимости от организационной формы системы управления организацией.

Таблица 1

Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм

1.4Документационное, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом

1.4.1Документационное обеспечение

Документационное обеспечение – организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Его основой является делопроизводство – полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными функциями по документационному обеспечению системы управления персоналом

являются:

-своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

-доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения;

-печатание документов по кадровым вопросам;

-регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

-формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации;

-копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов;

-передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

Взависимости от размеров организации делопроизводство может либо осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате), либо быть рассредоточено по различным звеньям. В первом случае делопроизводство по форме организации работ является централизованным, во втором – децентрализованным. На практике преобладает смешанная форма, когда часть наиболее важных, общих для всей организации работ выполняется в одном месте, а остальная часть работ – во всех подразделениях и службах, в том числе в кадровой службе. В этом случае ответственность за делопроизводство в системе управления персоналом возлагается либо на секретаря, референта руководителя кадровой службы, либо назначается ответственное лицо из числа ее работников.

Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации. Основными действующими государственными стандартами в области документов и делопроизводства являются:

ГОСТ Р 51141-98 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения» (взамен ГОСТ 16487-83). ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-

распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и др.

Внастоящее время документы составляются как в традиционном исполнении, так и в виде машинно- ориентированных и машиночитаемых документов, предназначенных для обработки части содержащейся в них информации средствами ВТ, ПК. Такие доку-менты, оформленные по соответствующему ГОСТу, также имеют юридическую силу.

Вподсистеме управления персоналом, как и в системе управления всей организацией, внедрены и ведутся

следующие унифицированные системы документации

238

∙плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.);

∙первичной учетной (по учету труда и заработной платы);

∙отчетно-статистической (по численности, балансу рабочего времени, заработной плате, производительности труда, высвобождению работников и т.п.);

∙по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т.п.);

∙организационно-распорядительной (акты, письма, докладные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки, положения, постановления, правила, представления, приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т.п.).

Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Так, отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые документы:

- личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации и т.п.;

- личные карточки; - трудовые книжки, пенсионные дела, трудовые договоры (контракты) и т.д.

Порядок работы с этими документами регламентирован, как правило, отраслевыми и ведомственными нормативно-методическими материалами.

В подразделениях управления персоналом составляется и исполняется ряд документов в соответствии с вышеприведенной классификацией:

- проекты приказов по кадровым вопросам (о приеме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о награждении и т.д.),

- план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, - справки о состоянии трудовой дисциплины, - данные по текучести кадров, - график отпусков,

- предложения по формированию резерва кадров на выдвижение, - план по численности работников с распределением по подразделениям и категориям, - штатное расписание, - табели учета рабочего времени работников,

- заявки на требуемое количество специалистов и рабочих,

-трудовые договоры (контракты),

-графики прохождения аттестации сотрудников,

-направления для трудоустройства специалистов и рабочих и т.д.

Большая часть документации носит внутренний для организации характер. Порядок работы с ней регулируется внутренними правилами и положениями. Особое внимание уделяется контролю за исполнением кадровых документов, который осуществляет либо руководитель системы управления персоналом, его секретарь, либо руководители подразделений кадровой службы.

Следует учитывать, что сведения о численности, составе работающих, их заработной плате, условиях труда, а также о наличии свободных рабочих мест не могут составлять коммерческую тайну. Вместе с другими документами организации (годовыми отчетами о финансово-хозяйственной деятельности и др.) документация по личному составу подлежит передаче для длительного хранения в государственные архивы.

1.4.2 Информационное обеспечение системы управления персоналом организации

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно- справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

При проектировании и разработке информационного обеспечения (ИО) системы управления наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления. Информационное обеспечение службы управления персоналом укрупненно можно подразделить на внемашинное и внутримашинное. Такая классификация ИО может быть использована только при условии, что в подразделениях службы управления персоналом имеются средства вычислительной техники.

Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.

239

Внемашинная информационная база представляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники.

Во внемашинной сфере в процессе управления обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами:

→ от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, плановые задания, планы-трафики и т.п.);

← по линии обратной связи – от объекта к органу управления следуют документы, содержащие учетно- отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления).

Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов. Основным элементом внутримашинного ИО является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей. Структура массива, состав, порядок следования.

1.4.3 Техническое обеспечение системы управления персоналом организации

Основу технического обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств (KTС) – совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и предоставления информации, а также средств оргтехники.

КТС позволяет решить задачи управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться, как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и за счет возможности использования экономико- математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации.

Рассматриваемый комплекс должен обладать:

-информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств;

-адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом;

-возможностью расширения с целью подключения новых устройств.

При выборе оборудования следует учитывать:

●назначение и состав комплектов оборудования, а также производительность при выполнении технологических операций;

●надежность работы;

●совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров;

●стоимость оборудования;

●состав и количество обслуживающего персонала;

●площадь, требуемую для размещения оборудования.

Состав и последовательность операций по выбору технических средств для их использования в службе управления персоналом включает:

∙определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или автоматизировать;

∙установление требований, предъявляемых к техническим средствам. Обоснование состава показателей, характеризующих предъявляемые требования к техническим средствам;

∙формирование перечня технических средств, выпускаемых отечественными и зарубежными фирмами,

использование которых позволит достичь целей автоматизации рассматриваемых работ в службе управления персоналом и решить соответствующие задачи;

∙определение показателей качества и функциональных возможностей технических средств в рамках сформированного перечня;

∙выбор метода сравнения технических средств для определения наиболее эффективного;

∙проведение сравнительного анализа технических средств;

∙обоснование рекомендаций по выбору наиболее эффективных технических средств, в наибольшей степени удовлетворяющих предъявляемым требованиям;

∙принятие решения о приобретении выбранных технических средств.

2Менеджмент формирования и развития кадров предприятия

2.1Понятие, функции и концепция управления персоналом

Внастоящее время повышение эффективности бизнеса в целом напрямую связываются с возможностями улучшения работы персонала. Во многом это объясняется целевым назначением сферы услуг: обслуживание людей, удовлетворение их запросов и учет интересов.

240

Кадровая политика формируется кадровыми службами. Управляющие персоналом – это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1.Стратегическая направленность. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2.Гибкость. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, ориентированной на учет интересов персонала, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

3.Экономическая целесообразность. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4.Индивидуальный подход. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Состав персонала любой организации неоднороден, ибо люди различаются по естественным и приобретенным признакам.

Выделяемые на их основе группы работников образуют структуру персонала организации, или, по- другому, ее социальную структуру, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура персонала отражает его распределение в разрезе категорий и групп должностей.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников.

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части); - отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к

переподготовке кадров; - отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Управление персоналом – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достижение целей предприятия (рис. 13).

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также механизма его реализации в конкретных условиях функционирования организации.

Методология управления персоналом рассматривает систему методов воздействия на персонал организации как объект управления, формирования поведения индивидов для соответствия его целям и задачам организации. Методология и методика управления персоналом позволяют определять цели и функции организационной структуры управления персоналом, вертикальные и горизонтальные взаимосвязи руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом представляет организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно- профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др.

Общая схема работы с персоналом организации представлена на рис. 14. Кадровая политика имеет как широкое, так и узкое толкование.

241

По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению инструментарию кадровым службам предприятий недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию. Задача состоит в том, чтобы

кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством:

-найма и расстановки высококвалифицированных работников,

-оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда,

-планирования их карьеры,

-развития персонала.

Исходя из этих задач можно выделить два важнейших направления деятельности кадровой службы компании:

Формирование кадров организации (планирование и подбор, оценка и найм, расстановка и адаптация, и

т.п.).

Совершенствование организации труда и развитие работников (мотивацию и стимулирование, создание безопасных условий труда, аттестация персонала, обучение и профессиональное развитие работников, организация продвижения по службе, высвобождение и анализ текучести).

2.2Формирование кадров организации

Всовременных условиях формирование кадров организации состоит из следующих взаимосвязанных подсистем: планирование и отбор персонала; оценка и найм; расстановка персонала; адаптация персонала; анализ текучести (табл. 2).

2.2.1 Планирование и отбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакансий рабочих мест.

Планирование персонала не может происходить изолированно от других видов деятельности турпредприятия, а должно ориентироваться на потребности туристского предприятия в целом и специальных отделов в частности. Так как в турпредприятиях объем спроса трудно предсказать и часто он неравномерно распределен, то и расходы на персонал на основании характера оказания услуг в большинстве случаев занимают наибольший удельный вес в общих расходах фирмы. Поэтому основным показателем, необходимым для количественного определения потребности в персонале турпредприятия, является прогноз объема оборота.

1. Планирование персонала включает в себя следующие этапы:

1)обнаружение потребности в персонале;

2)поиск персонала;

3)планирование применения (участия) персонала;

4)планирование развития персонала;

5)планирование высвобождения персонала.

При расчете потребности в персонале гостиницы, например, учитывают:

♦имеющееся бронирование (неделя, месяц, год);

♦средний срок пребывания;

♦долю краткосрочного бронирования (в %);

♦определение тенденции в загрузке (сравнение с предыдущим годом);

♦ситуации с обслуживанием банкетов и заседаний;

♦особые мероприятия (в рамках предприятия, города, региона);

♦возможное влияние мероприятий по содействию продажам.

В идеальном случае планирование персонала по службам гостиницы проходит в сотрудничестве службы

243

кадров и менеджеров соответствующих служб гостиницы. Для получения ожидаемых результатов в процессе планирования горничных гостиницы необходимо знать:

§число занятых комнат;

§среднюю продолжительность пребывания гостей;

§занятие комнат сверх имеющихся мест;

§принятые в гостинице стандарты (например, сколько времени нужно горничной, чтобы убрать комнату, которую освободили или в которой живет гость);

§фактическая работоспособность (например, горничной).

Все расчеты производят исходя из того, что в году 213 рабочих дней: из 365 вычитают 104 выходных дня, 10 дней больничных, 12 праздничных дней, 26 дней (средний отпуск в гостинице).

На основе указанной информации менеджер по персоналу может произвести планирование персонала (например, потребность в горничных для турпредприятия со 100 комнатами).

Исходя из дневной выработки одной горничной в 16 комнат и прогнозируемой занятости комнат в 80 % в рассматриваемый период (год) отель нуждается ежедневно в 5 горничных, чтобы справиться с объемом работ

(100 : 16 х 0,8 = 5).

С учетом того, что горничная находится в распоряжении турпредприятия 213 дней в году, рассчитываем необходимое число человеко-дней в год и делим его на фактическое число рабочих дней горничной:

5 x 365 дней = 1825 человеко-дней; 1825 : 213 = 8,5; или 365 : 213 = 1,7; 5 х 1,7 = 8,5.

Для обслуживания гостей условной гостиницы нужно 8,5 горничных, чтобы справиться с неизменно высоким объемом работ.

Для детального и для более короткого периода (месяц или неделя) планирования делаются аналогичные расчеты. Для простоты расчетов можно использовать коэффициент 1,7. После того как все исходные величины известны, можно определить точную месячную потребность в горничных.

Отбор персонала включает:

-процедуры расчета потребности персонала по категориям работников,

-способы профессионального отбора кадров,

-перечень профессиональных требований к ним,

-общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности,

-формирование резерва.

Таким образом, главной целью отбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые должности, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, моральных и материальных стимулов.

При отборе персонала следует использовать различные источники информации (табл. 3)

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного

244

отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:

1)анкетирование, где исследуются основные образовательные, квалификационные, физиологические и социально-психологические характеристики;

2)тестирование или испытание;

3)графологический анализ (экспертиза почерка и анализ стиля изложения);

4)анализ по фотографии.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

Вторичный отбор заключает в себе сбор информации о кандидатах и собеседование с ними. Обычно на стадии первичного отбора уже происходит отсев возможных кандидатов (70-80 %), заявления которых аргументированно отклоняют.

1.Сбор информации о кандидате имеет цель лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации. Для этого можно обратиться за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

2.Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др. По структуре собеседование состоит из нескольких этапов: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

• Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает организация. При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата.

• «Создание атмосферы доверия». Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.

• Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования фиксируются документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним.

Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Наряду с вопросами к интервьюируемым кандидатам применяются также ситуационные тесты. Например, ведущий беседу подготавливает ситуацию из ежедневной работы, предлагает возможные варианты решений, выбор которых он и оценивает. Ситуация для кандидата на работу в приемной отеля может быть такой:

«Представьте себе, вы оформляете выезд гостя, который был в вашей гостинице 3 ночи. Дело сильно осложняется: у него не было второй подушки. Он говорит, что не потерпит такого обхождения, это не соответствует стандарту гостиницы, и он хочет снижения цены за проживание. Как вы будете реагировать?»

Кандидат сможет продемонстрировать, как он рассмотрит претензии, и интервьюер получит представление об его сообразительности, коммуникабельности и опытности.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

√формализованные – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

√слабо формализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

√произвольные – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

2.2.2 Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. Этап отбора кандидатов уже позволяет дать их предварительную оценку. К оценке потенциального работника подразделения турфирмы следует привлекать менеджера по персоналу (если он

имеется в подразделении) и руководителя подразделения. При замещении вакантной должности важно

245

охарактеризовать:

-потенциал работника, т.е. его общие и профессиональные знания и умения;

-жизненный и производственный опыт;

-социально-психологический тип личности;

-уровень общей культуры;

-состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик.

Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по

истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

2.2.3 Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия должностей и наличия вакансий в штатном расписании организации. Научно обоснованная расстановка кадров

предусматривает:

-планирование служебной карьеры с учетом жизненных интересов людей;

-рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников

ирезерва кадров;

-планомерное продвижение работников в зависимости от результатов оценки;

-определение сроков занятия должностей и возраста кадров;

-научную организацию рабочего места;

-определение условий и оплаты труда.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

∙соответствия;

∙перспективности;

∙сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

-установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

-определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

-возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более 6-7 лет на одном месте.

Данные об оценке кандидата на должность следует занести в формализованный оценочный лист (рис. 15).

Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует

добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ.

Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Для решения проблемы приспособления и расстановки работников на предприятии, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество групп (в зависимости от степени выраженности). Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю

идолжен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника (Табл. 4).

246

Приведенные данные могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе могут быть дополнительно введены так называемые приоритетные коэффициенты:

247

приоритетная цифра 0 – характеристика не имеет значения для данного рабочего места; приоритетная цифра 1 – выполнение требования в указанном объеме является желательным; приоритетная цифра 2 – требование должно быть выполнено в указанном объеме; приоритетная цифра 3 – выполнение требования в указанном объеме является обязательным.

2.2.4 Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных работников к рабочему месту и трудовому коллективу.

Под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала имеют целью облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Исследования показывают, что около 90 % служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.

Поэтому специальная процедура по введению нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Более того, практика показывает, что способы

включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать и творческий потенциал уже работающих сотрудников, а также поддержать корпоративную культуру организации. Достаточно условно процесс адаптации может быть разделен на четыре этапа:

1.Оценка уровня подготовленности новичка (позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации);

2.Ориентация (практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации);

3.Действенная адаптация (состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его отношениями с коллегами);

4.Функционирование (завершающий этап процесса адаптации, характеризующийся постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе).

Путем регулирования процесса адаптации этап эффективного функционирования нового работника может наступить уже через несколько месяцев, а при спонтанном его развитии только после 1-1,5 лет работы.

Адаптации присущи субъекты (работник или группа работников) и объекты (организация, цех). Во время адаптации люди стремятся реализовать свои возможности, чтобы удовлетворить свои потребности, а коллектив предъявляет к работнику свои требования.

Адаптация бывает первичная (человек впервые пришел в организацию) и вторичная (возникает при переводе работника с одного места на другое).

Основные цели адаптации новых работников:

►Уменьшение стартовых издержек.

►Снижение стрессов, испытываемых новым работником.

►Сокращение текучести кадров.

►Экономия времени менеджеров и коллег.

►Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой.

►Формирование положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению

ик порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Основные элементы процесса адаптации:

-овладение системой профессиональных знаний и навыков;

-овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других);

-выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

-самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;

-удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;

-стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;

-информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой;

-вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;

-ощущение психологического комфорта и безопасности;

-взаимопонимание с руководством.

Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянной основе.

2.3Совершенствование организации труда и развитие работников

Это направление управления персоналом предполагает (табл. 5):

1)мотивацию и стимулирование;

2)аттестацию персонала;

3)обучение и профессиональное развитие работников;

4)организацию продвижения по службе;

248

5)анализ текучести.

2.3.1 Мотивация и стимулирование.

Проблема мотивации и стимулирования рассматривалась в теме 2.5.

2.3.2 Аттестация персонала.

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о заработной плате, дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Непосредственными объектами аттестации становятся:

-результаты работы сотрудника;

-отношение к выполнению своих обязанностей;

-творческий потенциал.

Цель оценки персонала – установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места.

Оценка работника в организации служит трем основным целям:

♦административной – повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

♦информационной – в результате этой оценки появляется возможность информировать сотрудников об относительном уровне их работы. В итоге служащий узнает сильные и слабые стороны своей трудовой, деятельности;

♦мотивационной – результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно поощрить.

На практике существуют два основных подхода к аттестации. В соответствии с первым ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, продвижение по службе. Второй подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча членов аттестационной комиссии с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.

Аттестация руководителей и специалистов проводится в течение всего календарного года в сроки, установленные руководителем организации. Как правило, аттестация работников производственных подразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей проводится не реже одного раза в 3-5 лет.

Аттестация сотрудников включает следующие этапы:

1)подготовку к проведению аттестации;

2)проведение аттестации;

3)принятие решений по результатам аттестации.

1)В процессе подготовительного этапа:

249

-составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации;

-представляют для сотрудников о предстоящей аттестации;

-определяется число и состав аттестационных комиссий;

-создается инструментарий аттестации (листы аттестации, методический материал; инструкции для аттестующих);

-формируется график проведения аттестации.

2)В процессе проведения аттестации:

-проводятся заседания аттестационных комиссий, на которые приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;

-рассматриваются все материалы, представленных на аттестацию;

-заслушиваются аттестуемые и их руководители;

-заполняются аттестационные листы;

-подготавливаются отзывы и характеристики и на аттестуемых.

На последнем этапе аттестационная комиссия в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

∙соответствует занимаемой должности;

∙соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

∙не соответствует занимаемой должности.

3)На этапе принятие решений по результатам аттестации осуществляется:

-формирование заключений по аттестации работников;

-составление рекомендаций для работников и руководителей;

-осуществление должностных перемещений.

В срок не более двух месяцев со дня аттестации, руководитель может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с ним договор в соответствии с законодательством.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Субъекты оценки персонала.

■Независимые центры оценки персонала.

■Центры оценки персонала предприятия.

■Экспертные комиссии предприятия.

Центры оценки персонала и экспертные комиссии используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное

оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

Методы оценки персонала.

1.Тесты на профпригодность. Их цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55 % опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

2.Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

3.Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела – своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

4.Тесты на отнесенность человека к определенному типу. Психодиагностические тесты на оценку уровня

развития отдельных личностных качеств оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и действия.

5.Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств работника.

6.Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус рекомендателя. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

250

7. Нетрадиционные методы. 11 % используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность, отношение к чему-либо, установленному компанией. 18 % применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22 % пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Примером технологии построения системы аттестации и определения заработной платы сотрудников российских гостиниц, относящихся к категории ***, которая основана на оценочном принципе личностных и профессиональных качеств персонала является гостиница «Интурист» в Ростове-на-Дону – одна из крупнейших на юге России 1. Перед руководством стояла цель построения системы аттестации персонала гостиницы.

Была произведена общая оценка персонала в результате аттестации каждого из сотрудников. Для этой работы были привлечены сотрудники службы маркетинга, отдела кадров, психолог, социолог, а также руководители и представители всех подразделений гостиницы.

Оценка определялась при использовании следующей формулы:

С = К 1,2,3,...,10 + Р 1,2,3,...,10 + М 1,2,3,...,10 + А 1,2,3,...,10 + В,

где С – ценность (оценка) сотрудника;

К – среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний – 10 параметров (параметры данного фактора приведены ниже);

P – среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств – 10 параметров (параметры приведены ниже);

М – среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств – 10 параметров (параметры приведены ниже);

A – среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают, – оценка 10 человек;

В – оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.

Из формулы видно, что оценка непосредственного руководителя имеет большой удельный вес, например, наравне, с оценкой 10 коллег сотрудника.

Аттестационная комиссия определила следующие параметры факторов (табл. 6):

Каждый из параметров, относящихся к фактору «Знания», личностным и профессиональным качествам, оценивался комиссией по 5-балльной шкале, где 5 – высшая оценка, а 1 – низшая. Далее был определен среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5.

Оценка коллег (10 человек) и определение ее среднеарифметического значения производились по указанной схеме.

Оценка непосредственного руководителя выступала как самостоятельная величина.

1 См.: Разработка системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе [электронный ресурс]. – URL: www.penza-job.ru/view/495.html –

06.01.2013.

251

Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляла 25 баллов, а наименьшая – 5.

Оценивались все сотрудники, причем были выделены следующие категории:

1-я категория – сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства: управляющий гостиницей, заместитель управляющего, финансовый директор, директор ресторана и некоторые другие. Оценка сотрудников 1-й категории производилась по всем 10 параметрам вышеперечисленных факторов (знания, личностные качества и профессиональные качества).

2-я категория – руководители подразделений, их заместители, старшие портье, метрдотели, старшие официанты, психолог, социолог, другие сотрудники, относящиеся к среднему менеджменту. Оценка сотрудников 2-й категории определялась по любым 8 из 10 параметров, причем параметры, по которым производилась оценка, выбирал сотрудник самостоятельно.

3-я категория – непосредственные исполнители, специалисты – портье, горничные, официанты, кассиры, специалисты финансовых и других подразделений. Оценка сотрудников 3-й категории определялась по любым 5 из 10 параметров, при этом каждый самостоятельно выбирал наиболее предпочтительные.

Оценка, полученная сотрудником в результате аттестации, была использована для определения эффективности применения определенной группы мотивов и стимулов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы.

Расчет заработной платы сотрудников гостиницы «Интурист».

Каждый сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию гостиницы, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

Службой маркетинга совместно с отделом кадров гостиницы была выработана следующая формула для расчета заработной платы:

ЗП = Б + (П1+П2) х К1 х К2,

где Б – базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием гостиницы;

П1 – персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем (для управляющего гостиницей эта надбавка была установлена советом директоров гостиницы) в рамках утвержденного общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения;

П2 – денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т.д.);

К1 – десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть К1 = С х 0,1. Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5;

К2 – относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов клиентов гостиницы и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае, если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1.

Итогом применения новой технологии расчета заработной платы сотрудников стало повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

2.3.3 Организация продвижения по службе.

Любое предприятие – открытая система, поэтому его персонал находится в постоянном движении. Такое движение кадров в фирме следует рассматривать в двух аспектах. Первый аспект выражается понятием «развитие персонала», или «управление карьерой», а второй – понятием «текучесть кадров».

Служебно-профессиональное продвижение (развитие персонала) – серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными.

Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются по содержанию близкими, но не одинаковыми. Служебно-профессиональное продвижение – это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. В лекции эти понятия употребляются как тождественные.