1 2 3 4 5 6 7

1 – Лидер предоставляет последователям действовать в пределах зоны свободы;

2. – Лидер в определенных пределах делегирует решение группе;

3. – Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решения;

4. – Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение;

5. – Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить;

6. – Лидер убеждает последователей в своих решений;

7. – Лидер принимает решения и доводит их до подчиненных.

26. Организационная культура: понятие, виды, элементы (культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности).

Организационная культура — это культура обеспечения упорядоченности и согласован­ности функционирования социальной организации. Система смыслов, ценностей, норм и ориентиров организационной культуры позволяет обеспечить упорядоченность деятельности по реализации миссии и целей организации. Выработка самой миссии остается при этом вне поля организационной культуры, которая включает в себя только организационное целеполагание — установление частных целей, связанных с обеспечением реализации миссии организации.

Организационные ценности — это представление о полезности и предпочтительности для реализации миссии организации тех или иных средств, форм и методов, а также культурных свойств членов этой организации.

Неотъемлемым компонентом организационной культуры являются вещи: средства и предметы, обеспечивающие процесс жизнедеятельности организации. В состав вещественной составляющей, определяющей потенциальные возможности организации в достижении своих целей, включаются средства и предметы, использование которых в организации является целенаправленным и носит устойчивый характер.

В успешно работающих организациях формируется собственная культура, которая и приводит их к положительным результатам. Организационная культура позволяет различать организации, создает атмосферу идентифицированности для их членов, служит контролирующим механизмом, направляющим и формирующим отношения и поведение работников.

Все разнообразие организационных культур можно свести к нескольким наиболее характерным типам:

Сильные и слабые. Сила культуры определяется:

• развитостью — количеством разделяемых положений, ценностей, уровней веры;

• степенью приверженности к ней членов организации (массовость);

• четкостью приоритетов.

Сильная культура внутренне не противоречива, а ориентация членов организации однозначна. Единые для всех ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности — возникает большая приверженность организации.

Динамические и статические. Динамические культуры способны на быстрые и сущест­венные перемены, резко меняя формы, методы, способы и ориентиры организационной деятельности. Исходный импульс перемен может быть как внутренним, так и внешним. Статические культуры основаны на жестких поведенческих нормативах, силе традиций, привычных представлениях об окружающей действительности. Могут быть как сильными, так и слабыми.

Активные и пассивные. Активность — это способность к внутренне обусловленной динамике. Статические культуры по определению являются пассивными. Динамические, если динамика вызвана импульсом извне, — тоже пассивны. Активные культуры — сильные, пассивные — п сильные, и слабые.

Целенаправленные и неориентированные. Целенаправленная культура предполагает четкую ориентацию организации и ее членов на достижение ее миссии и целей. Субкультуры имеют единую направленность, а действия подсистем полностью скоординированы. В неориентированной культуре отсутствует четкая направленность функционирования организации, нет эффективного обеспечения реализации ее миссии.

Экстравертные и интравертные. Экстравертные культуры — это культуры, обращенные вовне. Они характерны для организаций, миссия которых находится в области внешнего функционирования, сфера ее существования — как составная часть мегакультуры — обслу­живающая организация. Отличительным признаком этих культур является универсализм. Они более активны, более динамичны и сильны, чем интравертные культуры, хотя могут быть и слабыми.

Интравертные культуры — это культуры, обращенные внутрь себя. В их основе закреплен принцип самодостаточности. Культура реализует внутренние цели организации. Все необходимое для этого она имеет в своем распоряжении или в случае необходимости может выработать сама. Эти культуры могут быть не только слабыми, но и сильными. Более того, гиперсильные культуры, как правило, интравертны и бывают способны сохранить организацию в период кризиса общества.

Рациональное формирование организационных культур возможно только при соблюдении определенных правил:

1. Тип организационной культуры должен в наибольшей степени соответствовать миссии организации.

2. Необходимо учитывать особенности мегакультуры, составной частью которой является культура данной организации.

3. Необходимо сформировать рациональную структуру организационной культуры, вклю­чающей в себя субкультуры подразделений и звеньев, функциональных и профессиональных объединений, групп неформального общения.

27. Управление конфликтами в организации: типы конфликтов, содержание и механизм. Причины возникновения конфликтных ситуаций.

Конфликт:

1. это противоречие между двумя или более сторонами;

2. каждая из сторон стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или цель.

Для того чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения. Российские социологи – специалисты в области социологии организаций и управления – самой распространенной причиной конфликтов в современной России считают коренное реформирование отношений собственности, в том числе акционирование. Акционерные общества предполагают наличие множественности интересов, которые приходят в противоречие и вызывают проблемы в управлении обществами. Эти проблемы связаны с составом владельцев предприятия. Отсюда борьба за властные полномочия, количество акций, за дивиденды и заработную плату.

В наиболее общем виде можно выделить следующие причины конфликтов:

1. ограниченность ресурсов, которые нужно делить;

2. взаимозависимость заданий;

3. различия в целях;

4. различия в представлениях и ценностях;

5. различия в манерах поведения и жизненном опыте;

6. неудовлетворительные коммуникации.

Выделяют 4 типа конфликтов:

1. Внутриличностые – ролевой конфликт, когда к одному сотруднику предъявляются противоречивые требования со стороны его руководителя. Возникает также при нечетком разграничении прав и обязанностей сотрудников в организации, в результате чего они попадают в двойное или даже тройное подчинение из-за нарушения принципа единоначалия.

2. Межличностные – представляют собой столкновение противоположно направленных целей, ролей, ценностей или взглядов участников взаимодействия и происходят они чаще всего из-за борьбы руководителей при ограниченности ресурсов, рабочей силы, финансов.

3. Конфликт между личностью и группой – это конфликт между сотрудником и организацией, в которую он входит. Он возникает, когда интересы отдельной личности вступают в противоречие с интересами группы.

4. Межгрупповой конфликт – возникает между формальными и неформальными группами организации. Он может быть внутриорганизационным, возникающим между вертикальными (т.е. между уровнями) и горизонтальными (т.е. между подразделениями одного уровня) группами, линейно-функциональным и ролевым.

Конфликт может выполнять 3 основные функции:

• разрушительную (деструктивную);

• созидательную (конструктивную);

• диагностическую.

Модель конфликта как процесса.

Управленческая ситуация

Источники конфликта

Возможность разрастания конфликта

Реакция на ситуацию

Конфликта не происходит

Конфликт происходит

Управление конфликтом

Функциональные и

дисфункциональные

последствия

Выбор стратегии управления конфликтом возможен только после анализа причин и условий возникновения конфликта, целей всех его участников. Каждая стратегия имеет в своей основе одно из базовых направлений: подходы, методы, организационные изменения, правила структуры.