Snw - анализ

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации - это SWOT- анализ, но только в частиSW, то есть с позиции сильных и слабых сторон организации.

SNW - это аббревиатура трех английский слов, которые означают:S- сильная позиция (сторона),N- нейтральная позиция,W- слабая позиция (сторона).

SNW- подход - это значимое развитиеSW/SWOT- подхода. ПриSNW- подходе остаются все достоинстваSW- подхода и четко фиксируется в качестве нейтральной позиции ситуационное среднерыночное состояние, то есть своеобразная нулевая точка конкуренции.

Для анализа внутренней среды организации на основе snw - подхода необходимо заполнить таблицу.

Стратегический SNW - анализ внутренней среды

№		Качественная оценка
п/п	Наименование стратегической позиции	S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	2	3	4	5
1	Стратегия организации
2	Бизнес - стратегии ( в целом), в том числе:
	Бизнес №1
	Бизнес №2
	...
	Бизнес № m
3	Организационная структура
4	Финансы как общее финансовое положение, в том числе
4.1	Финансы как состояние текущего баланса
4.2	Финансы как уровень бухгалтерского учета
4.3	Финансы как финансовая структура
4.4	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)
4.5	Финансы как уровень финансового менеджмента
5	Продукт как конкурентоспособность ( в целом), в том числе:
	Продукт №1
	Продукт №2
	...
	Продукт № t
6	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу ( в целом), в том числе:
	Бизнес №1
	Бизнес №2
	...
	Бизнес № m
7	Дистрибуция как система реализации продукта ( в целом), в том числе:
7.1	Как материальная структура
7.2	Как умение торговать
8	Информационная технология
9	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
10	Способность к лидерству в целом ( как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:
10.1	Способность к лидерству 1-го лица
10.2	Способность к лидерству всего персонала
10.3	Способность к лидерству как совокупность субъективных факторов
1	2	3	4	5
11	Уровень производства (в целом), в том числе:
11.1	Качество материальной базы
11.2	Как качество инженеров ( ключевых производственных специалистов)
11.3	Как качество рабочих (основное производство)
12	Уровень маркетинга
13	Уровень менеджмента ( т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)
14	Качество торговой марки
15	Качество персонала (в целом)
16	Репутация на рынке
17	репутация как работодателя
18	Отношения с органами власти ( в целом), в том числе:
18.1	С федеральным правительством
18.2	С правительством субъекта федерации
18.3	С органами местного самоуправления
18.4	С системой налогового контроля
...
18k
19	Отношения с профсоюзами ( в целом), в том числе
19.1	С корпоративным
19.2	С отраслевым
20	Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
21	Инновации как исследования и разработки
22	Степень вертикальной интегрированности
23	Корпоративная культура
24	Стратегические альянсы
Дополнительные стратегические позиции ( с учетом специфики организации)
25
26
...
n

В каждой строке таблице необходимо поставить отметку в колонке S, N, или W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Альтернатива - это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды вашей организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния. Данное стратегическое исследование организации может стать первым шагом на пути построения системы эффективного стратегического управления.

Стратегический анализ издержек концентрирует внимание на сопоставление издержек фирмы и ее конкурентов, при этом используется цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта/услуги.

В «цепочке ценностей» выделяется две части:

- первичная (основная) деятельность:

1. Материально-техническое обеспечение.

2. Изготовление (производство): виды деятельности, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, и т.д.).

3. Доставка товара до потребителя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4. Продажа и маркетинг.

5. Обслуживание (сервис).

- вторичная деятельность:

1. Развитие исследование и разработок, продукции, технологий и систем.

2. Управление людскими ресурсами.

3. Общее управление (бухгалтерия, финансы, юридические вопросы, безопасность, информационная система управления и др.)

Цепочка ценностей - это процесс построения полной структуры затрат, показывающий нарастание издержек на всем пути от начала производства до образования окончательной цены. Эта цепь включает в себя границы прибыли, т.к. надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (полные издержки), уплачиваемую покупателем. Цепочка ценностей позволяет понять структуру издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности.

Модель «цепочки ценностей» позволяет проводить:

• анализ сильных и слабых сторон,

• анализ структуры издержек,

• выявлять конкурентные преимущества.

Для осуществления реальной оценки конкурентных возможностей компании, необходимо:

1. Составить цепочку ценностей для фирмы.

2. Изучить связи между различными участниками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями.

3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения нужд потребителя и успеха на рынке.

4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Значение цепочки ценностей состоит в укреплении конкурентоспособности компании за счет концентрации ресурсов и опыта на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях различные, они могут изменяться и во времени.

В наиболее общем виде логика определения КФУ может быть представлена следующим образом:

ОБЩИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ КОНКУРЕНТНОГО УСПЕХА

Способность рентабельно производить и реализовывать продукцию

Способность одержать победу в конкурентной борьбе