Swot- анализ

Исходным методом стратегического исследования внешней среды организации является SWOT- анализ (SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - strengths - сильные стороны, W - weaknesses - слабые стороны, O - opportunities - возможности, T - threats – угрозы).

На основе данного метода удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOTпредполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей (см.матрицу 1).

	Возможности: 1. 2. 3. …	Угрозы: 1. 2. 3. …
Сильные стороны: 1. 2. 3. …	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны: 1. 2. 3. …	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Рис.1. Матрица SWOT

На пересечении разделов образуются четыре поля:

• поле «СИВ» - сила и возможности;

• поле «СИУ» - сила и угрозы;

• поле «СЛВ» - слабость и возможности;

• поле «СЛУ» - слабость и угрозы.

На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые выявились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.

Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организации должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность, так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент.

11. Оценка степени нестабильности внешней среды.

Степень неопределенности макросреды непосредственно связана с динамичностью и комплексностью ее условий. Динамизм характеризуется прежде всего масштабами и частотой изменений, в то время как комплексность макросредовых условий зависит от разнообразия воздействующих на фирму факторов, объемов информации, требуемых для их анализа и учета, а также от степени взаимосвязанности этих факторов.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

• степени простоты или сложности обстановки;

• степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать там, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро.

Состояние «сложная-стабильная внешняя среда»представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно (университеты, компании по производству электрооборудования, страховые компании). Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая-нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения трудно предсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации (производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес). Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная-нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной нестабильной обстановке. На организацию воздействуют большое количество факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешнюю среду называют турбулентной (электронные фирмы, авиакомпании, фармацевтические фирмы и др.).

12. Управление в условиях слабых сигналов.

	Уровень нестабильности (от 0 до 5)	Подход к управлению
Управление на основе контроля	0 – 1,2	Справочники и инструкции
	1 – 1,7	Финансовый контроль
Управление на основе экстраполяции	1,7 – 1,9	Составление текущих бюджетов
	около 2	Составление бюджетов капиталовложений
	2 – 2,3	Целевое управление
	2,3 – 2.5	Долгосрочное планирование
Управление на основе предвидения изменений	около 3	Стратегическое планирование по периодам
	3 – 3,2	Выбор стратегических позиций
Управление на основе экстренных решений	около 3	Управление на основе ранжирования стратегических задач
	3,5	Управление по слабым сигналам
	4	Управление в условиях неожиданных событий

Проблемы, выявленные в ходе наблюдения за внешней средой по разному обеспечены информацией. Одни очевидны и конкретны, и организация в состоянии дать оценку их значимости и принять адекватные меры для их решения (управление по сильным сигналам).

О других проблемах известно лишь по слабым сигналам – ранним и неточным признакам наступления важных события. Такие слабые сигналы со временем крепнут и превращаются в сильные. Когда уровень нестабильности находится в пределах значений 3,5 – 4, организация еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, т.к. у нее хватит времени подготовить решения к тому моменту, когда проблема назреет.

Но при значениях нестабильности порядка 4 и 5, когда ситуация меняется быстро, организация, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в момент, когда возникшая проблема поставит интересы организации под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Здесь можно выделить следующие этапы:

1. - сигналы слабые и можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности (т.е. опасность или новая возможность осознается);

2. – обследование той области, где возникает нестабильность; источники опасности или новой возможности становятся ясны;

3. – масштабы опасности или новой возможности приобретают конкретные очертания, предпринимаются меры по снижению внешней стратегической уязвимости, повышению гибкости внутри организации;

4. – разработка и реализация контрмер.

По мере того, как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известны опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, позволяющую использовать в полной мере новые возможности и противостоять опасностям. Здесь крайне важным становится выработка подразделениями организации положительного отношения к переменам, готовность к принятию рискованных решений, основываясь не на прошлом, а на новом опыте.

13. Управление путем ранжирования стратегических задач.

Планирование современных решений – это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся достаточно долго. Этот процесс настолько сложен, что организации не справляются с неожиданностями, которые преподносят конкуренты, поставщики и т.д. Здесь предлагается подход – управление путем ранжирования стратегических задач, который предполагает:

1. установление постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внешней среде;

2. результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству организации как на регулярных совещаниях, так и по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей;

3. руководство вместе с плановой службой организации делит все задачи на четыре категории:

• самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрени4

• важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

• важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

• задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;

4) срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям организации, либо специальным оперативным группам, составленным из представителей различных подразделений;

5) принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;

6) руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

14. Стратегический анализ экономического состояния и потенциальных возможностей предприятия. Метод SNW-анализа внутренней среды организации. «Цепочка ценностей» М.Портера. Ключевые факторы успеха.

Цель внутреннего стратегического анализа - выявить круг возможностей, которыми располагает предприятие для осуществления своей деятельности.

Анализ состояния компании концентрируется на пяти направлениях:

• эффективность действующей стратегии;

• определение силы и слабости компании, возможностей и угроз;

• конкурентоспособность цен и издержек компании;

• прочность конкурентной позиции компании;

• стратегические проблемы, с которыми сталкивается компания.