Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
GOSY.docx
Скачиваний:
19
Добавлен:
31.03.2015
Размер:
577.5 Кб
Скачать

Основы менеджмента

1. Управление как специфическая деятельность, его сущность, объективная необходимость.

Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную, производительную группу.

Управление выделилось в самостоятельный вид деятельности в ходе разделения труда, при возникновении его кооперации и увеличения масштабов производства.

Становление управления как науки связано с тремя важными событиями:

  • ростом крупных корпораций: огромным промышленным организациям, которые возникли в конце ХIХ в., требовались новые модели управления;

  • разделением между владением и управлением: с концентрацией капитала у немногих собственников пришло осознание необходимости профессионального управления собственностью. Частная собственность на обычные акции провела разделительную линию между инвесторами и теми, кто осуществляет повседневное управление предприятиями. Профессиональные управляющие, которые независимы от собственности на капитал фирмы или имеют небольшую их долю, являются лишь наемными работниками;

  • развитием новых теорий: по мере того, как практика и теория управления становятся предметом исследования, создается огромная масса знаний, которая может быть передана другим.

Основными признаками, присущими управлению в целом, являются:

  1. целенаправленность;

  2. воздействие на объект.

Воздействие на объект – это комплекс мер, позволяющих изменить характер функционирования систем и перевести их в желаемое состояние.

В управлении выделяют:

  • субъект (орган) управления – активная часть, вырабатывающая управляющие воздействия;

  • объект управления – пассивная часть, на которую направлены управляющие воздействия.

Орган управления

Управляющее воздействие

Прямая связь

Обратная связь

Объект управления

Управление – это взаимодействие между субъектом и объектом управления, которое характеризуется следующими моментами:

  1. субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления;

  2. объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Система в первоначальном состоянии, т.е. без управления полна неопределенности и ее поведение хаотично. Управление уничтожает неопределенность на основе появления и переработки информации. Информация уменьшает разнообразие. А уменьшение разнообразия является одним из основных принципов управления, и не потому, что упрощается сама система, а потому, что ее поведение становится все более предсказуемым.

Необходимость управления вытекает из кооперативного, совместного характера труда, т.е. общественный характер труда связан с необходимостью его координации.

2. Общие и специальные функции управления. Руководство как особая функция управления. Управленческие роли руководителя.

Функция управления – определенный вид трудовой деятельности, обособившийся в процессе специализации управленческого труда.

Виды функций управления:

  1. общие (основные);

  2. специальные (конкретные).

Общие функции управления– виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех органов управления.

К ним относятся:

  1. Планирование.

  2. Организация и координирование.

  3. Мотивация.

  4. Контроль, регулирование.

Планирование- одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы.

План- это: намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Различают:

  1. Стратегическое планирование (высший уровень) - попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на деятельность организации.

  2. Тактическое планирование (средний уровень) - определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей.

  3. Оперативное планирование (низовой уровень) - краткосрочные планы, в которых содержится детальная проработка рычагов и инструментов воздействия.

Организацияобеспечение достижения целей, процесс создания структуры предприятия, который дает возможность людям эффективно работать вместе.

Мотивация- процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированным им обязанностями и сообразно с планом.

Мотивация играет важную роль в достижении целей организации, от нее зависит исполнительность работников.

Контроль- деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.

Контроль - не разовое действие, а непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с движением производственного цикла, внутри которого он проходит 3 ступени:

  1. Установление стандартов деятельности организации, которые необходимо контролировать.

  2. Измерение и анализ фактически достигнутых к обусловленному сроку результатов.

  3. Внесение соответствующих корректив.

Виды контроля:

  1. Предварительный контроль (на входе)- осуществляется до фактического начала работ.

  2. Текущий (в процессе)- осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Имеет 2 формы:

  • оперативный - контроль за производственно-хозяйственной деятельностью;

  • стратегический контроль - определяет эффективность деятельности организации и использования ресурсов.

  1. Заключительный контроль- полученные результаты сравниваются с требуемыми. Здесь проявляются 2 важные функции контроля: одна дает руководству информацию, необходимую для планирования в будущем; вторая способствует мотивации, т. е. измерению достигнутой результативности.

Регулирование- вид деятельности, посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории, и которая направлена на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития организации по отношению к цели.

3 вида регулирования:

  1. Регулирование посредством выравнивания отклонений действительного состояния переменных от требуемого.

  2. Регулирование посредством устранения из окружающей системы того фактора, который выводит систему из нужного состояния.

  3. Регулирование посредством изоляции системы от возмущений

Специальные функции управления– функции управления, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса.

Каждая специальная функция имеет в своем составе виды работ, соответствующие общим функциям управления.

Руководство– функция, состоящая в координации деятельности различных управленческих подразделений. Отношения руководства реализуются через деятельность руководителя любого уровня, т.е. должностного лица, который наделен формальным статусом и отвечает за деятельность организации и ее подразделений.

В современной теории организации и управления различают следующие виды руководства:

  • прямое (при помощи приказов, распоряжений, санкций за отклонение от программы и т.д.);

  • опосредованное (использование механизмов мотивации).

В процессе выполнения своих обязанностей руководитель по определению Минцберга принимает на себя 10 ролей, которые в той или иной степени присутствуют на всех уровнях управления и во все периоды времени. Эти роли группируются по трем категориям:

  1. Межличностные роли.

    1. Главный руководитель, т.е. символический глава, в обязанности которого входит деятельность правового и социального характера.

    2. Лидер, т.е. ответственен за активизацию и мотивацию персонала, а также за прием, подготовку и переподготовку кадров.

    3. Связующее звено, т.е. руководитель ответственен за развитие саморазвивающейся сети внешних контактов.

  2. Информационные роли.

    1. Приемник информации.

    2. Распределитель информации– отвечает за эффективную работу коммуникаций в организации.

    3. Источник информации– выступает как эксперт по вопросам данной области.

  3. Роли, связанные с принятием управленческих решений.

    1. Инноватор.

    2. Предприниматель.

    3. Устраняющий нарушения.

    4. Ведущий переговоры.

3. Системный подход в управлении: понятие «система», свойства систем, классификация систем.

Система -это совокупность элементов, находящихся в определенных отношениях и связях друг с другом, образующая единое целое для выполнения определенных функций.

Система -множество объектов, на которых реализуется заранее определенное отношение с фиксированными свойствами.

Свойства систем:

  • целостность;

  • обособленность;

  • интегративность – означает наличие системообразующих, системосохраняющих факторов, в числе которых важную роль играют неоднородность и противоречивость элементов, с одной стороны, и стремление их вступить в коалиции, с другой;

  • коммуникативность - означает, что система не изолирована от других систем, она связана множеством коммуникаций со средой, которая, в свою очередь, является сложным и неоднородным образованием;

  • иерархичность является необходимым свойством систем и проявляется в существовании нескольких уровней взаимодействия.

Это означает:

  1. Каждая целостная система имеет свои границы.

  2. Целостная система – это такая система, в которой внутренние связи частей между собой являются преобладающими по отношению к движению этих частей и внешнему воздействию на них.

  3. Целое не является простой суммой частей, что означает свойство эмержентности.

Свойство гомеостата – это свойство означает способность системы поддерживать свои параметры в определенном диапазоне и оно основано на устойчивости внутренней среды системы по отношению к воздействию внешней среды.

Классификация систем.

I. В наиболее общем виде системы можно разделить на:

  • материальные (физические) -это суть объекты живой и неживой природы и созданные человеком;

  • идеальные (абстрактные) -продукт человеческого мышления

II. По Биру:

Системы

простые

сложные

очень сложные

Детерминированные

Системы, состоящие из небольшого числа элементов, имеющие ограниченное число внутренних связей и характеризующиеся вполне определенным динамическим поведением.

Системы, состоящие из большого числа элементов и связей между ними, но характеризующиеся вполне определенным поведением.

___

Вероятностные

Системы, состоящие из небольшого числа элементов и внутренних связей, но характеризующиеся неопределенностью поведения, поддающегося описанию

Системы, состоящие из большого числа элементов и связей между ними, характеризующиеся в высшей степени неопределенностью поведения, предсказать которое можно только в общем виде, но не в деталях.

Системы, состоящие из большого числа элементов и связей, характеризующиеся в высшей степени неопределенностью поведения, не поддающегося описанию.

III.

  • статичные -системы, состоящие которых с течением времени остается постоянным;

  • динамические - изменяют свое состояние во времени.

  1. По характеру взаимодействия систем и внешней среды:

  • открытые (незамкнутые)- постоянно осуществляется не только ввод и вывод энергии, но и вещества;

  • закрытые (замкнутые)- не происходит обмена с внешней средой - из них не выделяется и в них не поступает вещество, происходит только обмен энергией.

V. По признаку однородности входящих в систему элементов выделяются:

  • гомогенные- состоят из однородных элементов и допускают взаимозаменяемость;

  • гетерогенные- состоят из разнородных элементов, не обладающих свойством взаимозаменяемости.

4. Система управления, ее элементы. Разомкнутая, замкнутая, комбинированная системы управления, их характеристика, достоинства и недостатки, условия применения.

Система управления– это совокупность управляемого объекта и органа управления, определяющая форму информационных связей между ними.

Входные элементы в управляемых системах делятся на 2 вида:

  1. Управляющие воздействия.

  2. Возмущающие воздействия.

В зависимости от того, какая информация используется для выработки управленческих воздействий, различают 3 вида систем управления:

  1. Разомкнутая с.у.– система управления по возмущениям, это система, в которой для выработки, упр. воздействий используется информация о входе.

Субъект управления

Упр. воздействие

вход

выход

Объект управления

Для управления с помощью разомкнутой системы необходимо точное измерение внешних возмущений и точное знание характеристик объекта управления. Эта система компенсирует только те возмущения, которые измерены управляющим устройством.

Преимущества: простота реализации и быстродействие, низкие затраты на управление.

Недостатки: орган управления не в состоянии реагировать на помехи и изменения как в объекте управления, так и во внешней среде; невозможно компенсировать ошибки упрвления.

Управление по разомкнутому циклу используется в простых детерминированных системах.

  1. Система управления с обратной связью или система управления по отклонениям или замкнутая система управления – используется информация о выходе.

Субъект управления

Объект управления

Упр. воздействие

вход

выход

Орган управления вырабатывает управленческие воздействия, исходя из величины отклонения действительного состояния, выхода от заданного уровня. Наличие обратной связи дает возможность устранить даже те отклонения, природа которых неизвестна или которые трудно заранее предусмотреть.

Регулятор с обратной связью реагирует и на изменение входа, и на изменение состояния объекта управления.

Преимущества: возможно обеспечить достижение цели в условиях, когда возмущающих воздействий много и не все они могут быть измерены.

Недостатки: система успешно работает только в условиях относительно небольших отклонений.

Используется при управлении сложными вероятностными системами.

  1. Комбинированная система – используется информация о входе и о выходе.

Субъект управления

Объект управления

вход

выход

Недостатки: высокие затраты на управление.

5. Организация как система. Внутренняя среда организации, характеристика внутренних переменных. Особенности организационных систем.

Организация – это внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных или автономных частей целого, обусловленные внутренними законами его строения.

Организация – это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию или совершенствованию взаимосвязей между частями целого.

Организация – это форма существования производственно - хозяйствующих систем (организация как состояние системы). Организация – как явление, есть неотъемлемое свойство любой системы, однако способы проявления этой организации в человеческом обществе различаются.

Основополагающем понятием теории организации является понятие систем.

Система – некоторое множество элементов, образованные (созданные) для осуществления определенных функций (целей).

Система – совокупность (комбинация) предметов или частей, образующих комплексное единое целое. Система – целое, образованное согласованием, взаимоподчинением составляющих его частей, элементов.

Признаки систем: 1) существуют цели. 2)существует определенный порядок расположения материалов, энергии, информации (упорядоченность входов системных элементов). 3) существует совокупность предпочтений, критериев, оценок, приоритетов.

Черты систем: 1) система обладает целостностью. Все ее части служат достижению общей единой цели. 2) система является большой, что обусловлено количеством и разнообразием входящих в нее элементов. 3)система является сложной, что определяется количеством связей между ее элементами. 4)входные воздействия и выходы системы имеют стохастическую природу. 5)система содержит конкурентные элементы, поведение которых направлено на уменьшение эффективности системы. 6) иерархичность систем. 7) делимость системы. 8) множественность состояния поведения систем. 9)структурность систем.

Описать систему: 1) определить функцию системы. 2) выявит цель (сформировать, описать). 3) определение критерия отбора альтернатив (экстремум, удовлетворенность, здравость смысла).

Сконструировать систему: 1) определить ее цель, функцию. 2) определить состав элементов. 3) определить способы взаимодействия и соединения элементов. Все многообразие систем может быть классифицировано по следующим признакам: 1) по происхождению: материальные (физические

Внутренняя среда организации.

Элементы внутренней среды ( структурные элементы):

1)правовая форма. 2) организационная форма. 3)оснащение (технология) организации. 4) собственники организации.5) расположение (географическое, территориальное) 6) входы как виды ресурсов. 7) выходы продукции. Они определяют структуру ПХС

Поведение членов организации может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы, могущие изменить ее положение. Чтобы все ее элементы действовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементы равной производительности. Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаимодействия и скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникает угроза существованию самой организации.

Взаимосвязь внутренних переменных:

Технологии

Цели

Структуры

Люди

Капитал

Система социальной организации

Технико-техноло-гическая система

6. Внешняя среда в управлении. Факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды на организацию. Характеристика внешней среды.

Внешняя среда- множество объектов, не входящих в систему, изменение свойств которых оказывает влияние на характер функционирования системы, а также те объекты, на которые влияет сама система.

Выделяют факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организаций.

К факторам прямого воздействия относятся: поставщики, потребители, конкуренты, рынок трудовых ресурсов, система государственных институтов.

Факторы косвенного воздействия могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них.

К факторам косвенного воздействия: социально-экономические условия, международные политические события, НТП, групповые интересы.

Характеристики внешней среды:

  1. Сложность внешней среды, под которой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

  2. Подвижность внешней среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

  3. Неопределенность внешней среды - характеризует количество информации, которой обладает организация по поводу конкретного фактора с учетом достоверности этой информации.

7. Принципы управления. Общие (кибернетические) и специфические принципы управления.

Принципы управления– это требования к построению органов управления, методам осуществления управленческих функций, характеру отношений предприятий с государством и обществом.

Группы принципов управления:

  1. общие для всех видов управления, относящиеся ко всем компонентам системы управления;

  2. специфические, используемые для управления конкретным производством;

  3. принципы, относящиеся к отдельным частям системы управления.

Общие принципы управления.

Принцип иерархичности.Этот принцип рассматривает сложные и большие системы как многоуровневые пирамиды, в которых выделяются элементы уровней управления. Каждая ступень уровней осуществляет управленческие воздействия на нижестоящие ступени, но одновременно и сама является управляемой элементами вышестоящего уровня.

Принцип обратной связи.Базируется на выводах о замкнутости систем управления. Обратная связь – это получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую путем сравнения достигнутого состояния управляемого объекта с заданным. Смысл обратной связи заключается в установлении зависимости личных, коллективных и общественных интересов от результатов управления социально-экономическими системами.

Через каналы обратной связи в управляющую подсистему поступают сигналы о достижении (или недостижении) запрограммированного полезного эффекта.

Принцип адаптивности.Это способность системы предпринимать неадекватные действия на многообразные воздействия внешних и внутренних факторов. Важно, чтобы организация могла приспособиться к постоянным изменениям социальных, политических, экономических, нормативно-правовых и других факторов, а также конъюнктуры рынка.

Принцип необходимого разнообразия.Применительно к управлению разнообразие – это характеристика поведения системы, которая изменяется под воздействием факторов внешней и внутренней среды.

Задача органа управления состоит в изучении всех возможных состояний объекта управления, выбора оптимального состояния и приведения системы к этому оптимальному состоянию.

Закон необходимого разнообразия, который сформулировал Эшби, устанавливает, что разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия управляемого объекта, т.е. невозможно управлять сложными системами с помощью простых органов управления.

Принцип внешнего дополнения.Ст. Бир пришел к выводу, что действие сложных процессов нельзя смоделировать без внешних дополнений, которые не входили бы в саму модель, но оказали положительное влияние на результаты деятельности системы. Практическими приемами внешнего дополнения могут быть: внедрение системы контроля качества; организация маркетинговых обследований, реклама, создание резервов сырья и материалов и т.п.

Специфические принципы управления.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлениитесно связан с общим принципом иерархичности. Его сущность заключается в распределении полномочий на принятие решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимален подход, при котором все относящееся к разработке политики фирмы, т.е. целей и стратегии фирмы в целом, считается централизованным, а решения, относящиеся к оперативному уровню, - децентрализованными. Под децентрализацией понимается передача права принимать решения низовому оперативно-хозяйственному звену.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.В фирмах этот принцип проявляется в форме «единой команды», где вырабатывается взаимная ответственность за состояние дела всех работников, входящих в орган управления. Всякое делегирование прав работнику накладывает на него ответственность.

Принцип демократизации управления.Данный принцип основан на корпоративной собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, находятся под единым административным управлением.

8. Философия организации, ее миссия, примеры миссий.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком смысле миссия – это констатация философии и предназначения, а также смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми организация осуществляет свою деятельность на рынке. Философия организации обычно редко меняется и представляется в виде гимнов, лозунгов, девизов.

Миссия в узком смысле – это сформулированное утверждение причины существования организации, смысла ее существования, в котором проявляется отличие данной фирмы от ей подобной.

При формулировке миссии учитываются интересы следующих групп:

  • собственника;

  • потребителей;

  • персонала;

  • деловых партнеров;

  • местного сообщества.

Пример миссии: удовлетворить потребности кого-то, в чем-то, где-то.

Главная цель предприятия, т.е. миссия должна переводиться в конкретные цели всех областей деятельности, от которых зависит успех фирмы на рынке. Цели становятся инструментом управления, когда они определены и сформулированы, известны персоналу и приняты работниками управления.

9. Свойства целей. Методы целеполагания. Преимущества метода управления по целям.

Свойства целей:

  1. Соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня обуславливают цели подсистем нижестоящего уровня, следовательно, цели формируются сверху вниз.

  2. Развертываемость,которая означает, что более общая цель конкретизируется несколькими локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню, при этом по времени цели могут быть краткосрочные (тактические), среднесрочные (1-3 г.), стратегические (3-5 л.).

  3. Соотносительная важность.

Различают цели:

  • операциональные, имеющие количественную характеристику;

  • неоперациональные, содержащие качественную характеристику.

В методике системного анализа процесс формирования целей укрупненно представлен тремя этапами:

  1. Анализ исходной информации, т.е. анализ внешней среды, где особо выделяется анализ законодательных документов и программ, схемы размещения производительных сил, а также анализ мирового и отечественного опыта.

  2. Написание сценария будущего развития. Сценарий как модель содержит 2 важнейших элемента:

  • модель современного состояния организации, предполагающая описание позитивных и негативных тенденций;

  • модель будущего состояния, т.е. анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть.

В начале формируется опорное представление на основе экстраполяции и факторного анализа. Затем формируется целевое представление – это представление предприятием цели, которой она желает достичь в будущем. Целевое представление может быть оптимистическим, реалистическим и пессимистическим.

  1. Декомпозиция целей – основываясь на главных свойствах целей: развертываемости и соподчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие ее подцели таким образом, чтобы конъюнкция определяла конечную цель. Инструментом выступает дерево целей.

Метод управления по целям является одним из основных эффективных практических методов управления. Его заслуги:

  1. Позволяет объединить планирование и контроль.

  2. Этот метод является одним из методов мотивации, т.к. позволяет уменьшить негативное воздействие контроля на поведение работника

  3. Позволяет определить области ответственности руководителей всех уровней и более объективно осуществить стимулирование их деятельности.

  4. Позволяет упорядочить систему взаимоотношений «руководитель – подчиненный» в соответствии с решаемыми задачами.

Требования к дереву целей:

  1. Построение начинается с формулировки миссии.

  2. Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по масштабу и значению.

  3. Цели должны быть операциональными.

  4. Цели должны быть достижимыми.

  5. Цели должны быть множественными.

  6. Между целью и ее подцелями нельзя включить промежуточные цели.

10. Планирование как функция управления, его сущность и содержание. Типы планов, этапы и инструменты планирования.

Планирование- одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы.

План- это: намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Применение планирования:

  • улучшает координацию действий в организации;

  • позволяет организации учитывать быстрые изменения во внешней среде;

  • делает возможным реализацию благоприятных возможностей для организации;

  • улучшает информационный обмен в организации;

  • способствует оптимальному распределению ресурсов;

  • четко очерчивает обязанности и ответственность персонала;

  • стимулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров - к большей обоснованности и реализации своих решений;

  • улучшает контроль в организации.

Различают:

  1. Стратегическое планирование (высший уровень) - попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на деятельность организации.

  2. Тактическое планирование (средний уровень) - определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей.

  3. Оперативное планирование (низовой уровень) - краткосрочные планы, в которых содержится детальная проработка рычагов и инструментов воздействия.

К основным элементам планирования относят:

  • результаты – постановка целей и задач;

  • средства – выбор программ, процедур и способов действий, направленных на достижение поставленных целей и выполнение поставленных задач;

  • ресурсы – определение объемов необходимых ресурсов;

  • внедрение – построение процедур принятия решений и способов реализации плана;

  • контроль – разработка методики предсказания ошибок и срывов и их предотвращения не непрерывной основе.

Этапы планирования:

  1. Диагностика проблем, т.е. выявление несоответствий внутреннего потенциала предприятия выбранным приоритетным направлениям развития. Проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия.

  2. Разработка путей достижения поставленных приоритетных целей, призванных изменить положение предприятия во внешней среде, вывести его на качественно новый уровень.

  3. Составление бюджета стратегии. Для принятия наиболее обоснованного решения на этом этапе необходимо иметь несколько альтернативных вариантов стратегических программ.

  4. Организация деятельности предприятия для реализации стратегии. На этом этапе необходимо привести весь внутренний потенциал предприятия в соответствие с выбранной стратегией.

  5. Контроль за ходом реализации стратегии. При этом контроль должен пониматься как отслеживание и оценка развития событий при реализации стратегических приоритетов, соответствие событий тем ожиданиям, которые намечались при планировании.

11. Контроль в системе управления, общая характеристика. Виды и этапы контроля. Эффективность контроля.

Контроль– это вид управленческой деятельности, целью которой является удержание организации на выбранной траектории развития путем сравнения показателей деятельности с установленными стандартами.

Контроль - не разовое действие, а непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с движением производственного цикла, внутри которого он проходит 3 ступени:

  1. Установление стандартов деятельности организации, которые необходимо контролировать.

  2. Измерение и анализ фактически достигнутых к обусловленному сроку результатов.

  3. Внесение соответствующих корректив.

Виды контроля:

  1. Предварительный контроль (на входе)- осуществляется до фактического начала работ.

  2. Текущий (в процессе)- осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Имеет 2 формы:

  • оперативный - контроль за производственно-хозяйственной деятельностью;

  • стратегический контроль - определяет эффективность деятельности организации и использования ресурсов.

  1. Заключительный контроль- полученные результаты сравниваются с требуемыми. Здесь проявляются 2 важные функции контроля: одна дает руководству информацию, необходимую для планирования в будущем; вторая способствует мотивации, т. е. измерению достигнутой результативности.

Эффективность контроля определяется следующими требованиями при его осуществлении:

  1. Объяснение персоналу сущности проводимого контроля как корректирующего процесса.

  2. Обеспечение гибкости контроля, т.е. выбор «стиля контроля», наилучшего приданных обстоятельствах, в целях избежания неточности и деспотичности и преодоления сопротивления людей.

  3. Организация взаимосвязей процессов планирования и контроля таким образом, чтобы исключить использование непригодной информации.

  4. Обеспечение стратегического характера контроля, основанного на абсолютном контроле приоритетных направлений деятельности, даже если они с трудом поддаются измерениям, и специальном механизме контроля в областях, не имеющих стратегического значения.

  5. Обеспечение ориентации контроля на результаты и задачи, стоящие перед организацией, и оценка его эффективности с точки зрения достижения целей и возможности осуществления стратегического планирования.

  6. Формирование механизма контроля, соответствующего контролируемому виду деятельности и осуществляемого своевременно.

  7. Контроль должен быть простым и основываться на несложных, но оригинальных методах.

  8. Суммарные затраты на систему контроля не должны превосходить создаваемые ею преимущества, в противном случае организации следует отказаться от данной системы или осуществлять менее тщательный контроль.

12. Организация как функция управления. Разделение труда, департаментизация, норма управляемости, организационные полномочия.

Организацияобеспечение достижения целей, процесс создания структуры предприятия, который дает возможность людям эффективно работать вместе.

В основе организационного процесса лежат организационное проектирование и организационная рационализация.

В процессе организационного проектирования формируются организационные структуры, схемы управления, процедуры и проч. с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации.

Под организационной рационализацией понимается постоянное совершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организаций, которое происходит в процессе их реорганизации.

Важнейшим этапом проектирования организации и ее характеристикой является разделение труда.

Разделение труда представляет собой качественное разграничение и обособление различных видов трудовой деятельности и закрепление их за отдельными людьми и подразделениями, что служит основой их дальнейшей специализации. Оно может быть постадийным, соответствующим последовательным этапам превращения исходных ресурсов в конечный продукт или услугу: а в рамках этапа – технологическим, пооперационным и по уровням управленческой иерархии.

Процесс организационного обособления схожих работ и их исполнителей называется департаментизацией. Департаментизация может осуществляться в основном по направлениям – группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или иное направление осуществляется соответствующий тип департаментизации:

  1. Вокруг ресурсов.

    1. Линейная

    2. Функциональная:

  • по процессу, т.е. по типу производства;

  • по технологии, т.е. по типу оборудования.

  • Вокруг результата – по продукту:

    • по потребителю;

    • по рынку.

    1. Одновременно вокруг ресурсов и вокруг результатов – матричная.

    В зависимости от состояния факторов, влияющих на определение конкретного масштаба управляемости, определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости: количество подчиненных варьируется от 7 чел. на высшем уровне управления до 30 чел. у руководителя нижнего звена.

    С увеличением организации возникает вопрос о централизации и децентрализации управления.

    Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне управления.

    Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

    Степень централизации и децентрализации в организации и ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

    • число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

    • важность решения для организации в целом;

    • степень контроля за исполнением принятого решения.

    13. Координация как функция управления. Способы координации.

    Координация– управленческая деятельность, обеспечивающая согласованное взаимодействие всех управленческих действий и функций, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

    Г. Минцберг выделяет пять способов, посредством которых организации координируют свою деятельность:

    • взаимное согласование, при котором контроль над процессом труда осуществляется самими работниками благодаря простому процессу неформальных коммуникаций;

    • прямой контроль, предполагающий возложение ответственности за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями на одного человека;

    • стандартизация рабочих процессов, которая предполагает точное определение или программирование содержания труда;

    • стандартизация выпуска, основанная на спецификации (определении) результатов труда, например, параметров изделий или норм выработки;

    • стандартизация навыков и знаний (квалификации), которая означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность.

    14. Характеристика линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной организационных структур управления, структуры на основе рабочих групп, их особенности, преимущества и недостатки.

    Патриархальная (линейная структура)

    Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет своего руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Принципы формирования: 1) линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма. 2)предусмотрен один руководитель всех функций управления с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений.

    Достоинства: 1) простота управления (один канал связи); 2) однозначное разграничение задач, компетенции; 3) жесткое руководство органами управления; 4) жесткое координирование не вызывающее трений; 5)единство и четкость распорядительства; 6) согласованность действий исполнителей; 7) четко выраженная ответственность; 8) оперативность в принятии решений; 9) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

    Недостатки: 1) концентрация власти в управляющей верхушке. 2) слабые связи между органами одного уровня. 3) сильная загрузка средних уровней с т.з. исполнителя. 4) организация директивных связей по однолинейному принципу. 5) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всестороннее, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления. 6) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. 7) перегрузка информацией средних уровней, множество контактов с подчиненными и вышестоящими структурами.

    Руководитель ПХС

    Руководитель

    Руководитель

    и

    и

    и

    и

    Функциональная структура( финансы, сбыт, снабжение, контроль).

    В функциональных структурах создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, т.е. принятие решений и контроль за их исполнения. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

    Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций между структурными подразделениями. Предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня, нескольким руководителям верхнего уровня.

    Достоинства: 1) дифференциация и специализация функций управления. 2) повышение уровня управленческого профессионализма. 3) централизация стратегических решений и децетрализация оперативных решений. 4)Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. 5) Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. 6) стандартизация, формализация и программирование процессов и операций. 7) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

    Недостатки: 1) сложный механизм координации. 2) организация диррективных связей по однолинейному принципу. 3) рост значимости функциональных менеджеров и сложность разделения власти, множественность подчиненности. 4) Сложность разделения власти. 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. 6) длительность процедур принятия решений. 7) трудность в поддержании взаимосвязей между различными функциональными службами. 8) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений. Учитывая недостатки линейной и функциональной структуры (Файоль и Вебер) пришли к пониманию того, что нужно объединить достоинства линейной и функциональной структуры.

    Руководитель

    Функц.рук-ль

    Функц.рук-ль

    Функц.рук-ль

    Лин. рук-ль

    Лин. рук-ль

    Лин. рук-ль

    Линейно-функциональная структура.

    Принцип: 1) Единоначалие линейного построения структурных подразделений и распределение функций между ними. 2) демократического централизма. Рациональное сочетание централизма и децентрализма в управлении.

    Руководитель

    Линейное подразделение

    Функциональное подразделение

    1

    2

    3

    и т.п.

    сбыт

    планирование

    исполнители

    Разновидность линейно-функциональной структур, линейно-штабные структуры – когда функциональные подразделения создаются на каждом иерархическом уровне. Две формы связей подчиненности: непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня; руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня. Достоинства: способствует высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

    Руководитель

    Руководитель линейного подразделения№1

    Штаб (руководители функциональных подразделений

    Руководитель линейного подразделения№2

    Штаб

    Штаб

    Функции

    Функции

    исполнители

    исполнители

    Линейно-штабная структура (тип А)

    Руководитель

    Руководитель линейного подразделения№1

    Штаб (совокупность подразделенийпо функциям)

    Руководитель линейного подразделения№2

    Штаб

    Штаб

    Функции

    Функции

    исполнители

    исполнители

    Линейно-штабная структура (тип Б)

    Типичными уровнями управления линейно-функциональной структуры выступают: высший – институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент) деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств; средний – управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие их функциональной специфики; низший – производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). в данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо ( в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб исполнителей.

    Преимущества: 1) объединяет достоинства линейных и функциональных структур. 2) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников. 3) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем. 4) возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: 1) негибкость. 2) жесткость вертикальных связей. 3) слабая связь на одном уровне. 4) конкуренция и конфликты по ресурсам. 5) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями. 6) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.

    Дивизиональная структура.

    Дивизиональные структуры – это специфический вид структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. Все бюрократические структуры ориентированы на реализацию определенных функций. Дивизиональные структуры ориентированы не просто на функцию, а на функцию и продукт, функцию и регион. С т.з. организации управления и организационных структур, все типы дивизиональных структур построены по бюрократическому принципу. Адаптивность является в быстрой смене технологии и т.д.

    Высший руководящий орган

    Продуктовая группа А

    Продуктовая группа В

    Продуктовая группа Б

    Отделение (продукт А1)

    Отделение (продукт А2)

    НИР и ОКР

    Маркетинг

    НИР и ОКР

    Маркетинг

    Производство

    Производство

    сбыт

    сбыт

    Дивизиональная структура, ориентированная на продукт

    Высший руководящий орган

    Регион 2

    Регион 1

    Регион 3

    Страна А

    Страна Б

    Продуктовая группа А2

    сбыт

    НИР и ОКР

    НИР и ОКР

    Продуктовая группа А1

    Производство

    Производство

    Маркетинг

    Маркетинг

    сбыт

    Дивизиональная структура, ориентированная на регион

    Высший руководящий орган

    Продуктовая группа А

    Продуктовая группа В

    Продуктовая группа Б

    Регион 1

    Производство

    Регион 2

    Маркетинг

    Регион 3

    сбыт

    Смешанная дивизиональная структура

    Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отдельным отделениям осуществляется, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынками, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, т.е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредотачивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время, отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности. Преимущества: 1. Возможность аккумулирования средств и ориентироваться на новые рынки и новые технологии; 2. Возможность решения сложных междисциплинарных проблем; 3. Оперативность принятия решений. Недостатки: 1. Возможность развития конфликтов между подразделениями отвечающими за стратегические вопросы и отдельными предприятиями; 3. высокие затраты на аппарат управления; 4. многоуровневая иерархия усложняющая управление.

    15. Характеристика проектной и матричной организационных структур управления, структуры на основе рабочих групп, их особенности, преимущества и недостатки. Адхократия.

    Под проектной структуройпонимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команда и все ресурсы, выделенные для данной цели.

    Руководитель

    маркетинг

    Производ. отдел

    Отд.МТС

    НИОКР

    Фин. отдел

    Рук-ль проекта

    и

    и

    и

    и

    и

    Главное достоинство: при такой структуре обеспечивается с высокой вероятностью успешное завершение проекта в сроки с требуемым уровнем качества и в пределах выделенных ресурсов. Отрицательные моменты: возрастает нагрузка на исполнителей оставшихся в подразделениях; высокая вероятность возникновения конфликтов внутри проектной группы, где отобраны специалисты разных областей, с разным характером и коммуникабельностью; возникают сложные взаимоотношения между проектной группой и остальными рабочими. При этой структуре важна продуманная система карьерного роста для руководителей проектов.

    Матричная структура управления– это современный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) – управление программами (проектами). При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

    Принцип: реализует множественность подчинения, когда структурные подразделения ПХС сформированы по линейному и функциональному принципу, распределяется полностью или частично между руководителями проектов (программ, изделий) с сохранением подчиненности их вышестоящему руководителю.

    Руководитель

    Производство

    Сбыт

    Финансы

    Исследование и разработки

    Изделие А

    Изделие В

    Изделие С

    Изделие Д

    А

    В

    С

    Д

    А

    В

    С

    Д

    А

    В

    С

    Д

    Матричная организация, направленная на изделие

    Руководитель

    Иссл-е

    проверка

    Изготовление

    конструирование

    Проект А

    Проект В

    Проект С

    Проект Д

    Матричная организация, направленная на проект

    Преимущества: 1) обеспечивает целевую ориентацию управления. 2) характеризуется высокой степенью адаптации. 3) организация директивных связей по многолинейному принципу. 4) экономия на структуре при переориентации. 5) повышение квалификации работников функционального подразделения. 6) возможность использования приоритетов распределения ресурсов. 8) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности. 9) усиление контроля за решением отдельных задач проекта. 10) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий. 11) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами.

    Недостатки: 1) сложность разделения власти и подчиненности. 2) конкуренция и конфликты между руководителями проектов. 3) высокая организационная сложность. 4) повышенная информационная перегрузка системы управления. 5) трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе. 6) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям.7) резко возрастают накладные расходы, так как снабжение осуществляется для отдельных проектов.

    Адхократия– различные организационные механизмы (структура, коммуникации, методы стимулирования) и методы неформального объединения людей, направленные на решения постоянно возникающих проблем и создаваемые на временной основе (на решение определенных проблем). Такая форма организации людей основана на принципе организованной – неорганизованности. Это значит, что руководство организуют условия, чтобы нужные люди встретились в нужном месте в нужное время по нужной проблеме. Это обеспечивает адаптивность и преобладает высокий дух конкуренции. Основной формой организации работы является бригадная форма организации. Принципы бригадной структуры: 1. автономная работа бригады, обычно состоящая из рабочих, специалистов и управленцев; 2. предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем; 3. замены жестких связей бюрократического типа гибкими, обязательными для совместного разрешения конкретных вопросов. Достоинства бригадной структуры: 1. реализация концепции групповой формы (поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем); 2. менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия; 3. существенно меняются требования к квалификации рабочих (предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способность обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий); 4. сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки; 5. оплата труда направлена на стимулирование, в первую очередь, экономически выгодного сотрудничества и заинтересованность в росте доходов и прибыли, предусматривает тесную связь между уровнями заработной платы каждого члена бригады и общими результатами; 6. отказ от принципов рациональной бюрократии (в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаний сверху, не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы).

    16. Информационная природа управления. Информация как ресурс и продукт системы управления. Этапы получения управленческой информации.

    Процесс управления рассматривается как процесс восприятия, преобразования и передачи информации. Основой управления является принятие решений, которые основаны на использовании информации. Степень обоснованности решений зависит от полноты, достоверности и своевременности информации.

    Информация – это новые сведения, воспринятые, понятые и оцененные как полезные для решения тех или иных задач.

    Информация в системах управления может быть двух видов:

      1. непрерывная информация – о параметрах производственных физических величин, являющихся непрерывной функцией времени;

      2. дискретная информация – последовательность отдельных сигналов, отдаленных друг от друга временными или пространственными промежутками.

    Существует понятие полезная информация, т.е. информация, уменьшающая неопределенность сведений о системе. Отрицательное значение полезной информации расценивается как дезинформация.

    Классификация информации:

    1. По типу передаваемой информации:

    • документальная;

    • недокументальная, т.е. не зафиксированная на материальном носителе.

  • По степени аналитико-синтетической переработки:

    • первичная;

    • вторичная (переработанная).

    1. По способу распространения информации:

    • опубликованная;

    • неопубликованная.

    1. По области получения и исполнения:

    • по различным областям знаний, научным дисциплинам.

    В системе управления могут циркулировать следующие виды информации:

    • внешняя информация;

    • внутренняя информация.

    Существует общая закономерность извлечения информации из сообщений.

    1. Физический фильтр связан с заданной пропускной способностью канала связи – части материальной среды, по которой передается сообщение. Если орган управления не в состоянии воспринимать все поступающие сообщения, то часть из них теряется вследствие физического шума.

    2. Семантический фильтр связан с пониманием сообщения. Все непонятные данные будут потеряны вследствие семантического шума.

    3. Прагматический фильтр – это оценка полезности данных. Та часть сообщения, которая не будет полезна для дела, теряется из-за прагматического шума.

    Данные

    (сообщения)

    Приняты

    Поняты

    Оценены

    Канал

    связи

    Семантический фильтр

    Прагматический фильтр

    Информация

    Потеря данных вследствие:

    Физического

    шума

    Семантического

    шума

    Прагматического

    шума

    17. Коммуникационные процессы в организации, их эффективность. Схема коммуникационного процесса. Проблемы, возникающие при организации коммуникационных процессов. Совершенствование коммуникаций в организации.

    Обмен информацией, т.е. коммуникационный процесс, призван обеспечить понимание информации, являющейся предметом обмена.

    Выделяют 4 элемента коммуникационного процесса:

    1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию.

    2. Сообщение, т.е. собственно информация, закодированная с помощью символов.

    3. Канал связи, т.е. средство передачи информации.

    4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует эту информацию.

    Выбор канала связи

    Отправитель

    идея

    Генер.

    сообщение

    канал

    связи

    идеи

    Кодирование идеи

    Получатель

    предпринять

    действие

    обратная связь

    декодирует

    Обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, осуществив действия, которые ждал от него отправитель.

    Большая роль в коммуникационном процессе принадлежит обратной связи. Обратная связь позволяет улучшить обмен информацией за счет подавления шумов обеими сторонами. Тем не менее шум в системе присутствует всегда в следствие следующих причин (препятствия обмену информацией):

    1. Языковой барьер– это прежде всего использование при общении специализированных языков, т.е. использование терминов, не понятных другим специалистам; затрудняет общение использование канцеляризма, т.е. в связи с тем, что устная речь всегда эффективнее, чем письменная, то использование формализованного языка в приказах, распоряжениях затрудняет коммуникационный процесс.

    2. Компетенция участников обмена информацией:

    а) предвзятость, которая заключается в неприятии фактов, не соответствующих сделанной ранее оценке ситуации;

    б) специализация работников, которая делает их кругозор узким, специалисты видят только близкие им стороны проблемы.

    1. Самозащита инициаторов обмена информацией, т.е. различие в статусе работников, при этом идет искажение информации как от подчиненного к руководителю, так и наоборот.

    2. Географическое расстояние между участниками обмена информацией– ежедневный личный контакт стимулирует общение. В силу географического фактора работники утрачивают эти возможности и возникают трудности в определении, какая информация нужна.

    3. Самозащита инициатора информации– сообщения, идущие вверх обычно «подслащиваются»: благоприятные сведения выпячиваются, а ошибки и неудачи затеняются и приукрашиваются. В свою очередь, информация, идущая сверху вниз, также приукрашивается. Руководители объясняют свое поведение и действия в свете собственной мудрости и благосклонности по отношению к подчиненным.

    4. Влияние другой работы– в обычной рабочей ситуации работнику не хватает времени и он устанавливает приоритеты в отношении предъявляемых к нему требований. Он чаще уделяет времени рабочим ситуациям, требующим немедленного вмешательства, чем составлению отчетов. Постоянные требования давать сведения о своей работе вызывают у него недовольство, т.к. он расценивает их как обвинение в недобросовестности.

    5. Специальные ограничения в распределении информации.

    Совершенствование коммуникации в организации:

    1. Необходимо обеспечить управление информационными потоками, т.е. четко представлять потребности в информации всех уровней управления и всех подразделений и организовать потоки информации в соответствии с этими потребностями.

    2. Использование в коммуникационном процессе параллельно нескольких каналов связи

    3. Проявление постоянного внимания к процессам обмена информацией со стороны руководства и организация системы обратной связи.

    4. Использование современных информационных технологий.

    18. Управленческие решения. Решение как элемент обратной связи в управлении. Типы проблем и методы выработки эффективных управленческих решений.

    Проблема– сложный теоретический или практический вопрос, требующий разрешения, изучения, исследования. Она отражает разницу между существующим и желаемым состоянием системы. Проблема требует решения. Решение – это выбор альтернативы.

    Управление как процесс – это непрерывная цепь принятия и реализации решений.

    Управленческое решение– 1. творческий акт субъекта управления, определяющий программу и характер деятельности коллектива по решению проблемы. 2. выбор одного из многих путей действия, который позволяет перевести систему в новое состояние.

    Существенный признак управленческого решения состоит в том, что оно принимается при наличии назревшей проблемы.

    Решения в управлении выполняют определенные роли:

    • направляющую – определяют цели и задачи деятельности;

    • организующую и координирующую – определяют порядок действий и взаимодействия участников;

    • обеспечивающую – определяют количество необходимых ресурсов;

    • стимулирующую – определяют порядок поощрения участников.

    Управляющие

    воздействия Обратная связь

    Выход

    Субъект управления

    Решение

    Причины проблем

    Модель

    Вход

    Рис. Управленческое решение как элемент обратной связи

    Субъект управления сравнивает выход с желаемым состоянием системы, с моделью.

    Решения в управлении принимаются с определенной степенью риска. Риск – это вероятность или угроза потерь предприятием части своих ресурсов, уменьшения сроков или появления дополнительных расходов по сравнению с прогнозируемым вариантом. Стремление руководителя принимать решения с меньшей степенью риска приводит к увеличению затрат времени на его подготовку, сбор более полной информации, выбор варианта и, если это возможно, на его экспериментальную проверку. Возникает, таким образом, риск несвоевременного принятия решения.

    Риск в принятии неэффективного управленческого решения определяется тремя основными причинами:

    • ограниченностью времени на подготовку и принятие решения;

    • недостатком информации;

    • недостаточной полнотой выявления проблемы.

    Классификация решений, принимаемых организацией:

    Критерии

    Классы решений

    1. Возможность использования формальных методов решения

    Стандартные

    Хорошо структурированные

    Слабо структурированные

    Неструктурированные

    2. Степень структурированности

    Запрограммированные (высокоструктурированные)

    Незапрограммированные (слабоструктурированные)

    3. Содержание

    Экономические

    Социальные

    Организационные

    Технические

    Научные и т.д.

    4. По характеру целей и по периоду осуществления

    Стратегические

    Тактические

    Оперативные или:

    Долго-, средне- и краткосрочные

    5. ЛПР1

    Индивидуальное

    Коллективное (прин. коллективом предприятия)

    Коллегиальное (прин. органами, созданными при организации, - отделами, правлениями …)

    6. Уровень принятия решения

    Организация в целом

    Структурные подразделения

    Функциональные службы

    Отдельные работники

    7. По степени неопределенности

    - Детерминированные (прин. в условиях однозначной, полной информации)

    - Вероятностные (прин. в условиях вероятной определенности, т. е. в условиях риска)

    - Неопределенные (прин. при отсутствии информации о проблеме)

    8. По характеру процесса принятия решений

    - Принятые по интуиции (отсутствие этапа осознанной оценки, взвешивания альтернатив; выбор сделан только на основе ощущения того, что он правилен)

    - Основанные на суждениях (присутствует этап осмысления, но в основе анализа лежит только прошлый опыт человека, его знания)

    - Рациональные (принимаются но основе очень строгой последовательности аналитических процедур, исследующих альтернативы)

    9. По частоте принятия:

    одноразовые (случайные)

    повторяющиеся

    10. По жесткости регламентации:

    • контурные - решения приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления;

    • структурированные – предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных, инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов;

    - алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу

    1)Стандартные (рутинные) проблемы- отличаются полной ясностью и однозначностью. Расчеты одновариантны, на основе нормативов, заранее выработанных правил и методик (ex, определение потребности в оборудовании на основе принятой производственной программы).

    Хорошо структурированные– это количественно сформулированные проблемы, в которых зависимости между элементами системы можно выразить численно, формализованно. При решении таких проблем используются количественные методы: экономико-математические методы и модели (ex, задача выбора оптимального ассортимента).

    Слабо структурированные– часть зависимостей между элементами описана количественно, но качественные характеристики преобладают. Применяются методы: анализ, сравнение, эвристические методы.

    МЕТОДЫ решения слабоструктурированных проблем:

    1. Платежная матрица – разрабатываются различные варианты развития события, по каждому варианту оценивается выгода (полезность) и вероятность наступления конкретных обстоятельств.

    Вероятность той или иной погоды Туман (0,1) Ясная погода (0,9)

    Стратегия 1: Самолет + 2000$ + 4500$

    Стратегия 1: Поезд + 3000$ + 3000$

    1. Дерево решений – схематичное представление проблемы принятия решений. Определяются варианты решений, их вероятности и ожидаемый выигрыш.

    2. Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Используется для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, каналов сбыта, предложение дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции.

    3. Модели теории очередей – определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них (ожидание клиентами банка свободного кассира, ожидание мастеров по ремонту оборудования, , очередь грузовиков под разгрузку на склад).

    4. Модели управления запасами – определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах для минимизации отрицательных последствий накопления запасов.

    Неструктурированные – отличаются неопределенностью и неформализуемостью выбора курса в действиях; опыт и интуиция руководителей и специалистов приобретает решающее значение. Для решения таких проблем используются экспертные методы, решения принимаются коллегиально.

    2)Запрограммированные(высокоструктурированные) – это результат определенной последовательности действий или шагов, когда число альтернатив ограничено и выбор делается с учетом нормативов, стандартов, правил (например, вложение капитала в акции, облигации в зависимости от их доходности).

    Незапрограммированные (слабоструктурированные) – принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, существенной неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов (определение целей организации, улучшение продукции, усиление мотивации подчиненных). Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или первично возникших проблем и, как правило, широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды.

    19. Процесс принятия решений, его основные этапы. Оценка последствий принимаемого решения.

    Этап 0. Уяснение возникшей ситуации и выявление проблемы

    Этап 2. Определение ограничений и критериев

    Этап 3. Выработка альтернатив

    Этап 4. Сравнение альтернатив

    Этап 5. Выбор лучшего решения

    Реализация решения и оценка результатов

    Отказ от всех решений

    Переопределение проблемы

    Этап 1. Диагностика проблемы, постановка целей решения

    Основные этапы процесса принятия решений:

    Этап 0. Уяснение возникшей ситуации и выявление проблемы

    1. Возникновение новой ситуации - сбор и накопление первичной информации о сложившейся ситуации. Всесторонне выясняется причина возникновения данной ситуации, подразделения и лица, имеющие к ней отношение, применяемые в аналогичных случаях меры.

    2. Выявление проблемы. Признаки, по которым можно судить о наличии проблемы: принятое ранее и реализованное решение не дает ожидаемого результата; возникли новые внутренние и внешние условия, которые ведут к изменению целей

    Этап 1. Диагностика проблемы, постановка целей решения

    1. Диагностика проблемы: определение симптомов, причин проблем

    После выявления конкретной ситуации и определения потребности в принятии управленческого решения необходимо осуществить определение или диагноз проблемы, желательно полный и правильный.

    Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Информацию можно собрать формальными методами (анализ отчетов, рынка и т.д.) и неформально, путем бесед о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

    2. Цель решения может быть однозначной, установленной при возникновении проблемы. Может быть задана вышестоящей организацией. Чаще всего цель конкретного решения предопределяется какой-либо глобальной целью и допускает несколько вариантов действий.

    При формировании цели решения необходимо учитывать цели вышестоящей системы, объективные возможности организации, ресурсные ограничения.

    Определение целей, их декомпозиция и определение подцелей позволяют уточнить первоначально сформулированную проблему.

    Этап 2. Определение ограничений и критериев принятия решения

    1.Определение ограничений: отсутствие средств, нужных работников, острая конкуренция, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам, чересчур дорогая технология, законы

    2. Определение критериев: критерии определяют, какие факторы следует учитывать, делая выбор. Набор критериев используется как основа для сравнения вариантов решения.

    Критерии, отнесенные к категории желательных, можно проранжировать. Расположив желательные критерии в порядке приоритетов, можно, когда наступит момент выбора, осуществить его в пользу более важных критериев.

    Этап 3. Выработка альтернатив

    Для полноты охвата возможных решений разработку вариантов целесообразно вести по принципу дерева вариантов или использовать какой-либо другой метод, позволяющий гарантировать полноту рассматриваемых вариантов. В случае стандартных решений этот шаг для руководителя не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив.

    Разработка альтернативных вариантов моет проводиться с использованием: изучения прошлого опыта, своего и чужого; экспериментирования; различных методов генерирования идей – мозгового штурма, аналогий, морфологического анализа, метода контрольных вопросов; объявление конкурса на решение проблем; привлечение сторонних организаций.

    Этап 4. Сравнение альтернатив

    Иногда все варианты решений выглядят хорошими, и ни один не кажется заметно лучше других. Для того, чтобы сделать выбор, руководитель нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. Анализ альтернатив осуществляется на основе выбранной модели.

    Важнейшей предпосылкой принятия лучшего решения является перебор вариантов. В формализованных моделях выбор оптимального варианта достигается путем направленного перебора с применением специальных методов: математического программирования, статистического моделирования, теории массового обслуживания, теории игр и т.д.

    Если рассмотренные варианты не обеспечивают достижение цели, необходимо переопределить проблему или пересмотреть модель решения. Процесс приближения (итерации) к намеченной цели может повторяться до тех пор, пока цель не будет достигнута или же испытания докажут невозможность ее достижения.

    Этап 5. Выбор лучшего решения

    В общем количестве вариантов решения окажется какое-то число таких, которые по своим производственным результатам будут наиболее близкими к поставленной цели. Когда эти варианты отобраны, осуществляется комплекс действий по принятию конкретного решения.

    Этап 6. Согласование и утверждение решения

    1. Согласование проекта решения

    Этот этап необходим для выявления всех возможных последствий принимаемого решения, которые невозможно было предусмотреть на этапе разработка альтернатив в связи с ограниченным кругом лиц, привлекаемых к разработке решения. Для этого:

    • составляется перечень подразделений предприятия, на деятельность которых может повлиять это решение;

    • в подразделениях подготавливаются замечания и предложения по сути решения;

    • замечания и предложения рассматриваются в том органе управления, который готовил это решение и если замечания обоснованы – то вносятся коррективы.

    1. Утверждение решения – это одобрение одним лицом или группой лиц, которые имеют на это официальное право, и юридическое закрепление акта принятия решения (подпись документа, выпуск приказа или постановления).

    На окончательное рассмотрение и утверждение представляется полная документация, характеризующая ожидаемую эффективность решения.

    Этап 7. Организация выполнения решения и его оценка

    1. План реализации выбранного решения

    2. Контроль хода реализации решения(обратная связь): своевременно выявлять отклонения от заданной программы, принимать меры по устранению наметившихся отклонений.

    Практическая трудность состоит в том, что приходится контролировать ход выполнения многих решений.

    Обратная связь состоит в обеспечении корректировки решения в процессе его реализации по причине:

    • плохой организации выполнения решения;

    • серьезных изменений в обстановке;

    • ошибками, допущенными в самом решении.

    Корректировка также может быть связана с появлением более благоприятных условий, а также появлением более благоприятных решений.

    Обратная связь основана на следующих положениях:

    1.Условия для успешной реализации решения создаются в период его подготовки и принятия. В самом решения предусмотрено, кто, где, когда и каким образом выполняет отдельные задачи.

    2.Решение должно доводиться до исполнителей, разъясняться персоналу, пропагандироваться.

    Всегда необходимо живое слово по доведению смысла и значения, последствий выполнения и невыполнения решения. Пропаганда решения должна быть тем шире, чем более широкий круг лиц задействован в его выполнении.

    В процессе управления часто встречаются случаи, когда в процессе своего движения до исполнителя решение постепенно искажается, неправильно интерпретируется. Необходимо следить за тем, как происходит процесс истолкования решения.

    3.Во многих случаях требуется обучение новым методам работы.

    4.Организация контроля за выполнением решения (обратная связь): своевременно выявлять отклонения от заданной программы, принимать меры по устранению наметившихся отклонений.

    Практическая трудность состоит в том, что приходится контролировать ход выполнения многих решений.

    5.Обратная связь состоит в обеспечении корректировки решения в процессе его реализации по причине:

    • плохой организации выполнения решения;

    • серьезных изменений в обстановке;

    • ошибками, допущенными в самом решении.

    Корректировка также может быть связана с появлением более благоприятных условий, а также появлением более благоприятных решений.

    6.При неблагоприятной ситуации возможно прекращение выполнения решения.

    3. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации

    Оценка последствий принимаемого решения.

    Для оценки последствий решения полезно задать вопросы:

    1. Что можно выиграть при некотором варианте решения:

    а) деньги;

    б) время;

    в) уверенность;

    г) удовольствие и т.д.?

    2. Что можно потерять при таком решении:

    а) деньги;

    б) время и т.д. (как в вопросе 1)?

    1. Какие новые задачи встанут в результате решения?

    2. Какие обязанности появятся в результате решения?

    3. Какая новая ситуация возникнет?

    4. Каких побочных последствий следует ожидать:

    а) положительных;

    б) отрицательных?

    1. Принесет ли решение пользу обществу или другим людям?

    2. Принесет ли решение вред обществу или другим людям?

    3. Возникнут ли в результате решения новые проблемы?

    4. Потребуются ли новые решения?

    В первых двух вопросах важно сформулировать ответы также и количественно.

    Выяснить последствия решений - означает сделать прогноз будущего.

    Методы прогнозирования можно разделить на две группы:

    1. математическая оценка тенденций;

    2. экспертное прогнозирование.

    Математические методы оценки последствий решения. Принцип математической оценки тенденций заключается в математическом описании закономерности некоторого процесса, наблюдаемого в прошлом, так, что параметр времени t входит как переменная. Тогда, если переменной t придавать значения, выходящие за пределы настоящего и уходящие в будущее, то можно экстраполировать наблюдавшуюся в прошлом закономерность на будущее. Закономерности могут иметь линейный (продукция, получаемая на станке постоянной мощности), восходящий (доход на капитал по сложным процентам), нисходящий (снижение отдачи последовательно осуществляемых капиталовложений) характер.

    Экспертные методы оценки последствий решения

    1. Метод Дельфи. Это метод опроса. Собрание специалистов по прогнозированию формулирует вопрос, относящийся к будущему. Этот вопрос в письменном виде предлагается нескольким экспертам в данной области. Просят сообщить в письменном виде ответы на этот вопрос (со всеми дополнительными вопросами). Собранные ответы обобщаются и сводятся в наглядную сопоставимую таблицу. Благодаря этому основной результат первого тура опроса можно уяснить без затруднений. Обзор возвращается экспертам. Они узнают, что по этому вопросу предложили другие специалисты (с какой частотой, какие тенденции), как выявить среднее мнение и сколь велик разброс мнений. Фамилии экспертов известны только руководству.

    Сравнение собственного мнения с результатами первого тура может быть различным. Собственная точка зрения эксперта может как совпадать с точкой зрения большинства, так и более или менее отличаться от нее. Это побуждает к дальнейшим исследованиям.

    Руководство сразу же и предлагает провести такие исследования. Ставятся вопросы, которые требуют обдумывания полученных результатов. Например, считает ли данный эксперт приведенную в отчете о первом туре точку зрения специалиста в этой области бесперспективной или (если она выдвинута им самим) он намерен и дальше поддерживать ее (если да, то почему).

    Желательно получить оценки, потребовать сравнения, запросить основания, сопоставить аргументы. Эксперт может скорректировать свою точку зрения или настаивать на первоначальном мнении.

    Такого рода игра в вопросы и ответы продолжается несколько туров.

    Полностью единой картины будущего, конечно же, не получается. Но - в этом и цель мероприятий - таким образом может быть получен прогноз, обладающий гораздо более высокой степенью надежности, чем высказывания одного человека, так как: 1) он основан на мнении коллектива и 2) несколько раз последовательно уточнялся и подкреплялся.

    2. Составление сценария. Сценарий можно:

    а) писать, не выходя из кабинета,

    б) наблюдать спектакль с распределенными ролями.

    В первом случае - попытка пропустить перед мысленным взором фильм о будущем. Рисуют перед собой (и при этом записывают) картинки того, как в будущем будет выглядеть изучаемое явление. При этом не стоит слишком сужать круг рассматриваемых вопросов.

    Во втором случае - сценарий разыгрывается или создается на основании игры группы экспертов.

    20. Методы управления: понятие, общая характеристика. Организационно-административные, экономические, социально-психологические методы управления, их характеристика, характер воздействия.

    Методы управления– это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

    Направленность методов управления всегда одна и та же – они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

    Организационно-административные методы управления. Объективной основой использования организационно-административных методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку посредством них реализуется одна из важнейших функций управления – функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

    Организационно-административные методыв основном опираются на власть руководителя, его права. Они призваны обеспечить организационную четкость, ответственность и дисциплину труда. Эти методы регламентируются актами трудового и хозяйственного законодательства.

    Различают 5 основных способов организационно-административного воздействия:

    1. Организационные воздействияоснованы на подготовке и учреждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность конкретного предприятия.

    2. Распорядительное воздействиенаправлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования.

    3. Дисциплинарная ответственность и взысканияприменяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный поступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

    4. Административная ответственность и взысканияприменяются в случае совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях и ГК РФ. Это: предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

    5. Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный ими предприятию, на котором они работают. Ответственность наступает только за ущерб, который находится в прямой причинной связи с действием или бездействием работника. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной или коллективной.

    Экономические методы управления– это способы воздействия на людей, имеющие в своей основе экономические отношения людей и использование их экономических интересов.

    Система экономических методов управления включает методы, используемые федеральными и региональными органами управления, и методы, используемые фирмой.

    Методы, используемые федеральными и региональными органами управления, основаны на централизованном плановом распределении и перераспределении финансовых и материальных ресурсов. Основными экономическими методами централизованного управления ресурсами являются: плановое распределение ресурсов, централизованные капитальные вложения, бюджетное финансирование, фондирование по линии материально-технического снабжения, кредитование, ценообразование, налогообложение.

    Экономические методы управления, используемые фирмой, основаны на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами деятельности, полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономии ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда.

    Таким образом, система экономических методов опирается на все рычаги хозяйствования: финансы, кредит, прибыль, фондоотдачу, рентабельность, заработную плату и т.д.

    Социально-психологические методы управленияпредставляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

    Социально-психологические методы управления формируются из социальных и психологических методов.

    Социальные методы направлены на формирование социальной значимости труда, воспитание сознательного и творческого отношения к труду. Психологические методы управления направлены на регулирование отношений между людьми путем создания оптимального психологического климата в коллективе.

    Социальные методы:

    • моральное стимулирование – направлено на удовлетворение таких социальных потребностей человека, как потребность успеха, уважения, признания, причастности и пр.;

    • пропаганда – создание имиджа фирмы как преуспевающей в глазах членов коллектива и общества и обеспечение на этой основе приверженности сотрудников фирме и их лояльности к руководству;

    • методы обучения;

    • привлечение работника к управлению.

    Психологические методы:

    • методы гуманизации труда – включают способы управленческого воздействия, основанные на создании благоприятных условий труда;

    • методы профессионального отбора и подготовки кадров;

    • методы комплектования рабочих групп на основе психологической совместимости.

    21. Содержательные теории мотивации и их применимость в практике управления организацией.

    Содержательныетеории мотивации основываются на объяснении поведения человека на основе его потребностей.

    Теория иерархии потребностей А.Маслоу.

    1. Физиологические или базовые потребности (пища, вода, тепло, убежище, отдых, секс).

    2. Потребности безопасности:защита от лишений, угроз и опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в удовлетворении физиологических потребностей в будущем.

    3. Социальные потребности:чувство принадлежности к кому-либо или к чему-либо, дружеские отношения, уверенность в том, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия.

    4. Потребности в уважении («эго»):самоуважение и уважение других, репутация, статус (личные достижения, престиж, слава и т.д.).

    5. Потребность в самвыражении:потребность реализации собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования.

    Самоактуализация, самоуважение

    Эго(я), потребности признания

    Социальные потребности

    Безопасность

    Физиологические

    потребности

    Потребности образуют определенную иерархию, т.к. потребности низшего уровня должны удовлетворяться в первую очередь. После того, как эти потребности будут (и только после этого) удовлетворены, человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действию. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей. Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

  • Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

    Оставленные комментарии видны всем.

    Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]