Стратегия

Конечным результатом стратегии гибкости является повышение готовности к принятию ответных мер. Во внешней среде данная стратегия предполагает расширение разнообразия экономической деятельности, которое позволяло бы компании сводить к минимуму возможные негативные последствия кризисов. В частности, необходимо заблаговременно спланировать и реализовать меры по сбалансированию технологического, делового и политического рисков.

Внутрифирменная гибкость должна обеспечивать быструю и эффективную конверсию деятельности предприятия. Она достигается:

• гибкостью руководства и способностью решать незнакомые проблемы;

• гибкостью системы управления, способностью адекватно реагировать на всевозможные изменения;

• гибкостью производств, ликвидностью материальных ресурсов.

9. Стратегический анализ внешней среды. Понятие «отрасль» с точки зрения стратегического управления. Модель «Пяти сил конкуренции» М.Портера.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Существует несколько подходов к анализу внешнего окружения хозяйствующих субъектов, что обусловлено различными целями:

• во-первых, её изучают, чтобы узнать, какие угрозы, опасности и ограничения она предоставляет предприятию;

• во-вторых, целью анализа может быть определение уровня нестабильности внешней среды и предсказуемости событий в окружении предприятия;

• в-третьих, исследования внешней среды бывают направлены на то, чтобы построить ряд сценариев, описывающих возможные альтернативные варианты развития событий в экономике.

В любом случае необходимо знать, из чего состоит внешняя среда.

Внешняя среда, окружающая фирму, создающая условия, в которых она работает, очень разнообразна. В ней выделяют:

• макросреду (или отдаленное окружение) и

• микросреду (ближнее окружение), которые, в свою очередь, состоят из множества факторов. В составе микросреды выделяют две больших группы - рыночные факторы и отраслевые факторы.

Макросреда.

Макроокружение создает условия, общие для всех организаций. Применительно к отдельно взятой организации макроокружение обычно не имеет специфического характера. Степень его влияния на различные организации может быть разной (более сильной или более слабой) в зависимости от специфики фирмы и состояния её внутреннего потенциала. Макросреда имеет следующие компоненты:

• экономическая,

• политическая, правовая,

• социальная,

• технологическая.

.

Целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций или событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на эффективность его деятельности. Поэтому при анализе внешней среды конкретного предприятия необходимо четко сформулировать цели анализа, чтобы обозначить границы сбора информации, которые могут быть широкими (сбор информации обо всех факторах макросреды страны, отрасли), либо более узкими (факторы, оказывающие влияние в рамках конкретного региона, географического рынка) и т.д.

Микросреда.

Микросреда непосредственно влияет на организацию, на эффективность ее работы, приближает или удлиняет достижение цели.

Элементы микросреды:

• клиенты;

• поставщики;

• конкуренты;

• государственные и муниципальные органы;

• профсоюзы;

• торговые и общественные организации.

Под отрасльюв стратегическом управлении понимается совокупность производителей и потребителей определенной группы товаров, сходных по своему потребительскому назначению (группа фирм, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей).

Цель проведения анализа общего положения в отрасли – получение следующих характеристик:

• основные экономические показатели, характеризующие отрасль;

• конкурентные силы, действующих в отрасли, и их степень влияния;

• факторы, вызывающие изменение в структуре конкурентных сил отрасли, и их влияние в будущем;

• компании, имеющие сильные/слабые конкурентные позиции;

• фирмы, определяющие область конкурентной борьбы в ближайшем будущем;

• ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;

• привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней.

«Модель пяти сил конкуренции» (М.Портера) включает исследование следующих факторов:

• конкуренция между продавцами внутри отрасли,

• попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субстратами,

• возможность появления новых конкурентов внутри отрасли,

• способность поставщиков сырья и полуфабрикатов, используемых фирмой, диктовать свои условия,

• способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов

Коллективная власть поставщиков

Рыночная сила потребителей

Конкуренция в отрасли

Угроза появления товаров-заменителей

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия. В отрасли доминирует обычно один из пяти факторов, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Конкуренция между продавцами возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворять нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

Выделяются следующие факторы, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции.

1. Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того, как выравниваются их размеры и объемы производства. Чем больше число соперников, тем больше вероятность появления новых, творческих стратегических инициатив.

2. Конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно. По мере роста рынка фирмы расширяет мощности, чтобы поспеть за растущим спросом. Если рост замедляется, такие компании снижают цены, слабые фирмы выталкиваются с рынка.

3. Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж и объемов производства (экономия на постоянных издержках).

4. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики.

5. Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет конкурентов, действуя агрессивно.

6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность того, что некоторые фирмы будут действовать в соответствии с данной стратегией.

7. Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться на нем.

8. Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегии, ресурсы, личные качества их руководителей и страны, где они зарегистрированы (некоторые из них пытаются «раскачать» рынок).

9. Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной им фирмы в лидера рынка.

Возможности вхождения в отрасль новых конкурентов зависят от так называемых барьеров входа в отрасль, то есть препятствий, которые необходимо преодолеть для вхождения в отрасль. Такими барьерами могут быть:

• приверженность покупателей существующему на рынке товарному знаку,

• контроль над каналами сбыта и высокая стоимость их создания,

• экономия на эффектах масштаба производства,

• эффект кривой «обучение/опыт»

• трудность доступа к технологии и ноу-хау,

• необходимый размер капиталовложений

• политика правительства, направленная на защиту отрасли (лицензирование, введение импортных пошлин и т.д.).

Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены их производства и готовности покупателей принять такую замену. Воздействие товаров-заменителей проявляется по-разному:

• наличие доступных товаров-субстратов заставляет фирмы регулировать уровень цен;

• наличие заменителей дает возможность потребителям сравнивать качество и другие характеристики продукции, поэтому необходимо дифференцировать товар от заменителей посредством сочетания низких цен, высокого качества, лучшего обслуживания;

• потребители оценивают свои издержки на переход на товары-заменители, и если они низки, то это необходимо учитывать при выработке стратегии.

Конкурентная сила поставщиков велика, когда:

• доминируют несколько компаний-поставщиков,

• продукция поставщиков уникальна,

• переходные затраты высоки,

• существует угроза прямой интеграции поставщиков в отрасль-потребитель,

• в данном поставщике заинтересованы конкуренты.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они стремятся снизить цену, приобрести продукт более высокого качества. Влияние покупателей усиливается, если:

• продукция стандартизирована,

• покупатели хорошо информированы,

• низки затраты на переход к другому поставщику товара,

• предприятия-покупатели имеют возможность обратной интеграции.

10. Методы анализа внешней среды организации: матрицы угроз и возможностей, профиль среды, PEST-анализ, SWOT-анализ.