Базовые стратегии.

Выделяют пять основных базовых стратегий:

1. Стратегия роста.

2. Стратегия ограниченного роста.

3. Стратегия сокращения.

4. Стратегия стабилизации.

5. Стратегия выживания.

Стратегия  ростаосуществляется за счет значительного повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Различают следующие группы стратегий роста:

Первая группа - стратегии концентрированного роста(фирма не меняет отрасли):

• концентрированная круговая диверсификация(стратегия усиления позиции на освоенном рынке) – для ее осуществления требуются большие маркетинговые усилия. Возможно осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа – стратегии интегрированного роста предполагает рост за счет изменения положения фирмы внутри отрасли:

• стратегия движения «назад»(или стратегия обратной вертикальной интеграции), направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение (уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие);

• стратегия движения «вперед»или стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над системами распределения и продажи (в случаях, когда посреднические услуги значительно расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы);

Третья группа – стратегия диверсифицированного роста– фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:

• стратегия центрированной диверсификации: при сохранении существующего производства в центре бизнеса используются возможности уже освоенного рынка и имеющейся технологии для производства новых продуктов;

• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке, за счет новой продукции, требующей новой технологии. Новый продукт ориентирован на имеющуюся систему сбыта, на потребителя основного продукта, т.е. новый товар должен быть сопутствующим уже производимому продукту;

• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках.

Для стратегии  ограниченного ростахарактерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

Стратегия  сокращения (стратегия низких издержек)- реализуются в периоды спадов и кардинальных изменений в экономике, зачастую очень болезненна, но необходима для обновления бизнеса. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Различают:

• стратегию ухода с рынка(стратегия ликвидации) – в случае невозможности дальнейшего ведения бизнеса;

• стратегию «снятия сливок»(или «сбора урожая»), предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе (применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан);

• стратегию реструктуризации(стратегия сокращения), заключающаяся в закрытии или продаже одного из подразделений или бизнесов для осуществления долгосрочного изменения грани ведения бизнеса;

• лидерство низких издержек, стратегия сокращения расходов– ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма или увольнением персонала, сокращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей

Указанные выше три стратегии могут сочетаться и образовывать смешанную стратегию. Этой стратегии придерживаются чаще всего крупные компании, действующие в нескольких отраслях.

Стратегия стабилизацииприменяется в условиях нестабильности объемов продаж и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности. После успешного осуществления этой стратегии применяется стратегия роста.

Целью стратегии  выживанияявляется переход к стратегии стабилизации. Стратегия выживания требует решительных действий и одновременно осмотрительности. Ее осуществление предполагает антикризисное управление и включает в себя следующие элементы:

перестройка управления:

• назначение нового руководства и формирование новой команды,

• выработка новой политики деятельности,

• перестройка системы управления,

• изменение организационной структуры предприятия;

финансовая перестройка:

• создание новой финансовой политики,

• разработка программы формирования финансовых ресурсов (экономия затрат, продажа убыточных производств, получение кредитов банка)

• создание службы по работе со взаимными расчетами между кредиторами и дебиторами предприятия;

развитие маркетинга:

• пересмотр базовой линии предпринимательской деятельности,

• переориентация на новые сегменты рынка,

• пересмотр системы движения товаров,

• подготовка новой продукции и т.д.

8. Постановка стратегической цели развития предприятия. Факторы успеха, содействующие достижению целей, и их взаимосвязь. Стратегическая гибкость предприятия в условиях нестабильности.

Цели необходимо устанавливать для каждого ключевого результата, который, по мнению руководителей, важен для достижения конечного успеха. Существует 2 типа ключевых результатов:

• те, которые относятся к финансовой деятельности;

• те, которые относятся к показателям стратегической деятельности компании.

Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Ниже приведены особые виды финансовых и стратегических целей.

Финансовые цели:

• более быстрый рост доходов;

• более быстрый рост денежных поступлений;

• более широкие пределы получения прибыли;

• увеличение прибыли на вложенный капитал;

• повышение цены акций;

• признание прочного финансового положения фирмы;

• более диверсифицированная база для получения прибыли;

• стабильный доход в периоды экономического спада.

Стратегические цели:

• увеличение доли рынка;

• более высокое и надежное положение в отрасли;

• повышение качества продукции;

• снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами;

• расширение и улучшение номенклатуры продукции;

• повышение репутации фирмы среди клиентов;

• улучшение обслуживания клиентов;

• признание компании лидером в области технологий и/или инноваций;

• увеличение возможностей роста;

• полное удовлетворение запросов клиентов.

Процесс целеполагания.

Сначала вырабатывается множество вариантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при некотором вероятно возможном стечении внешних обстоятельств. Существует множество альтернативных путей развития.

Разработка стратегии происходит постепенно по спирали: сначала формируется широкий круг целей или предпочтений, а затем они фильтруются путем детального анализа и выбираются приоритетные цели, из которых формируется стратегия.

Цели и предпочтения

Анализ внешней среды

Анализ внутреннего потенциала

Цели

Приоритеты