Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
GOSY.docx
Скачиваний:
19
Добавлен:
31.03.2015
Размер:
577.5 Кб
Скачать

Анализ спроса:

  • Кто является основным потребителем?

  • Какова мотивация покупательских решений?

  • Как потребители выбирают среди конкурирующих фирм-поставщиков?

Анализ конкуренции:

  • Каковы основные структурные факторы, определяющие тенденции конкурентных процессов?

  • Какова степень интенсивности конкуренции?

  • Каким образом фирма может достичь конкурентного превосходства?

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА

Один из наиболее распространенных подходов к выявлению КФУ базируется на очевидном предположении, что успешная фирма должна, во-первых, предлагать на рынок ту продукцию, которую хотят покупатели, а во-вторых, устоять в конкурентной борьбе.

В соответствии с этим подходом, необходимо задать 2 вопроса:

  1. Что хотят наши потребители?

  2. Что необходимо фирме для выживания в конкурентной борьбе?

Для ответа на первый вопрос следует определить характеристики целевой группы потребителей, мотивы принятия решения о покупке, а также выяснить критерии, на основании которых происходит выбор поставщиков.

Второй вопрос требует понимания конкурентной структуры рынка и его отдельных сегментов. Здесь необходимо выяснить, на чем может базироваться конкурентное преимущество фирмы.

15. Изменение внешней среды и ее влияние на стратегию, структуру, стиль руководства организацией.

Эволюция управленческих систем

Уровень нестабильности

(от 0 до 5)

Подход к управлению

Управление на основе контроля

0 – 1,2

Справочники и инструкции

1 – 1,7

Финансовый контроль

Управление на основе экстраполяции

1,7 – 1,9

Составление текущих бюджетов

около 2

Составление бюджетов капиталовложений

2 – 2,3

Целевое управление

2,3 – 2.5

Долгосрочное планирование

Управление на основе предвидения изменений

около 3

Стратегическое планирование по периодам

3 – 3,2

Выбор стратегических позиций

Управление на основе экстренных решений

около 3

Управление на основе ранжирования стратегических задач

3,5

Управление по слабым сигналам

4

Управление в условиях неожиданных событий

Методы реагирования на изменения внешней среды

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространёнными среди них являются следующие подходы:

  • «борьба с огнём», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространён на многих российских предприятиях;

  • расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

  • совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

  • стратегическое управление.

В любом случае предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

Рассмотрим подробнее, как фирмы могут реагировать на изменения внешней среды.

Факторы внешней среды

Последствия и методы реагирования фирмы

При экономическом спаде

  • Переключиться на стратегию лидерства по низким издержкам, так как люди со средним и низким уровнем дохода перейдут на продукцию с низкими ценами.

  • Выпуск «экономичных» вариантов своих товаров.

  • Упор на привлекательность цен в своих рекламных обращениях.

Появление новых долгосрочных потребностей у покупателей VIP-класса

Может заставить перейти фирму от производства массовой продукции на дифференциацию, для удовлетворения потребностей сформировавшейся высоко прибыльной элитарной ниши.

Сильная власть покупателей

* Стратегия дифференциации

* Прямая интеграция.

Усиление власти поставщиков

(большое колебание цен на комплектующие, увеличение запросов поставщиков, нехватка тех или иных материалов, частые забастовки).

Стратегия обратной вертикальной интеграции.

Усиление силы власти посредников

Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции.

Бойкотирование товаров или услуг группой гражданского действия

Принятие условий группы, меры по восстановлению доброго имени фирмы.

Увеличение государственного контроля и требований на продукцию, ужесточение требований к безопасности и безвредности.

  • Остановка производства товаров и услуг.

  • Разработка новых товаров или частичная модификация старых.

  • Увеличение затрат на проведение исследований и удлинение интервала между возникновением идеи и выпуском товара на рынок.

Дефицит рождений

  • Переориентация деятельности фирм

  • Изменение маркетинговой политики

  • Закрытие фирмы

Изменение численности разных возрастных групп населения

Расширение одних рынков и сужение других, где наблюдается незначительный рост рынка придётся изыскивать и предлагать членам этой группы новые варианты применения своих товаров. Если сужение рынка, то изменение позиционирования старых и выпуск новых товаров.

Изменение взглядов на семью

Развитие новых рынков или расширение старых. Новые возможности для фирм, а также угроза для существующего бизнеса.

Увеличение обеспокоенности экологической обстановкой

Производство экологически чистых товаров, безотходное производство.

Вздорожание энергии

Поиск альтернативных энергоносителей.

Появление новых технологий

Возможность преобразить товары и производственные процессы.

Появление на рынке товаров-заменителей

  • Проникнуть в новый сегмент рынка.

  • Создать венчурную фирму для получения конкурентных преимуществ.

  • Коррекция ценовой политики предприятия.

Низкие барьеры входа в отрасль

  • Приобретение фирмы для достижения эффекта масштаба при производстве конечного продукта или его компонента.

  • Ограничение доступа к источникам сырья.

  • Обеспечить приверженность покупателей торговой марке.

16. Сущность и основные элементы стратегического маркетинга. Сегментация рынка. Этапы принятия решений по рыночным сегментам. Выбор предприятием приоритетных рыночных сегментов.

Стратегический маркетинг является ядром стратегического внутрифирменного планирования, т.к. затрагивает на уровне стратегии блок наиболее важных для организации вопросов рыночного «профиля», связанных с определением базового рынка фирмы, формированием сбалансированного товарного портфеля и выбором оптимальной конкурентной стратегии, тем самым определяя круг наиболее судьбоносных для компании решений стратегического характера в области товар, рынка и конкуренции.

Стратегический маркетинг охватывает область значительно более широкую, чем традиционная сфера маркетинга, поскольку он непосредственно связан с выверением целей организации, корректировкой ее миссии, а также включает организационную культуру и климат, наиболее эффективно стимулирующие поведение, необходимое для успешной реализации стратегического маркетинга.

Задачами стратегического маркетинга являются: уточнения миссии фирмы, выверение ее целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного (хозяйственного) портфеля.

Стратегический маркетинг обнаруживает неудовлетворенные потребности и разрабатывает, соответственно, адаптированные концепции товаров, создавая предпосылки для закрепления фирмы на этих сегментах рынка.

Основные принципы стратегического маркетинга:

  • ориентация на глобальные цели организации;

  • ориентация на долговременный результат, объективный учет будущего;

  • определение целей и стратегий исходя из профиля выявленного конкурентного преимущества;

  • многовариантность при выборе стратегий;

  • стратегическая согласованность и системность (взаимосвязь стратегического маркетинга со всем комплексом стратегий фирмы).

Этапы и содержание работ в рамках стратегического маркетинга.

МИССИЯ

(цели фирмы)

Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы:

  • макропоказателей

  • поведения покупателей

  • конкуренции

  • потенциала фирмы и ее конкурентоспособности

Сегментационный анализ

Определение сбалансированной структуры хозяйственного портфеля

Товарная стратегия фирмы

Стратегии роста фирмы

Конкурентная

стратегия фирмы

Анализ уязвимости плана стратегического маркетинга, учет риска, планирование действий в условиях кризисных ситуаций

Комплекс операционного маркетинга, детализация и поддержка стратегических приоритетов

План маркетинга, цели по продажам

Инструменты маркетинга (система сбыта, планы по продажам, цены, реклама, продвижение товара)

Бюджет маркетинга

После анализа факторов внешней среды фирме необходимо выбрать целевой рынок или рынки, на которые она будет ориентироваться и для которых она будет разрабатывать соответствующую стратегию.

Сегмент рынка может быть определен по-разному, но, в сущности, - это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, продуктов или предприятий, обладающих определенными общими признаками. Объектами сегментации являются потребители, продукты и сами предприятия.

В практике рыночной сегментации приняты несколько критериев выбора потребительского сегмента:

  1. Основные характеристики сегмента должны поддаваться измерению и каждый из рассматриваемых сегментов должен быть достаточно четко очерчен.

  2. Важным критерием отбора рыночного сегмента является его величина. Потенциальная емкость сегмента должна быть достаточной для того, чтобы окупились производственные и маркетинговые издержки и была получена достаточная прибыль.

  3. Доступность выбранного сегмента. Должны существовать каналы товародвижения, средства рекламного воздействия, позволяющие «выйти» на выделенную группу потребителей.

Прежде чем принять решение о выходе на какой-либо сегмент рынка, фирма должна оценить привлекательность данного сегмента. Нужно дать ответы на следующие вопросы:

  • Каковы темпы роста в каждом сегменте?

  • Какова доля рынка фирмы в каждом сегменте?

  • Где находятся самые важные клиенты фирмы?

  • Где находятся прямые конкуренты фирмы?

  • Каковы специфические требования каждого сегмента в отношении сервиса, качества, цены и т.д.?

Проведению более четкой сегментации в стратегическом маркетинге способствует концепция стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

При этом под СЗХ понимается отдельный сегмент внешней среды предприятия, на который оно имеет выход. Анализ потенциальных характеристик СЗХ позволяет определить наиболее рациональные направления стратегии развития фирмы. Первый шаг состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связи со структурой предприятия или с ее текущей продукцией. Результат анализа – оценка перспективы открывающейся фирмы.

Второй шаг – разработка соответствующей номенклатуры изделий и распределение ответственности между структурными подразделениями производственной системы за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий, а также за реализацию прибыли. Для этого внутри предприятия выделяют СХП, на которые возлагают ответственность за выбор стратегических направлений деятельности.

17. Матрица БКГ: сущность, принятые гипотезы, возможные стратегии, достоинства и недостатки метода. Модификация матрицы БКГ.

В основе модели BCG (матрица «рост – доля рынка») лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:

  • выход на рынок (товар-«проблема»);

  • рост (товар-«звезда»);

  • зрелость (товар-«дойная корова»);

  • спад (товар-«собака»).

БКГ концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта, а другая – для измерениятемпов роста рынка соответствующего продукта.

Показатель относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка (ТРР) – основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли.

Модель состоит из четырех квадрантов: “звезды”, “дойные коровы”, “трудные дети”, “собаки”. Окружность характеризует только одну бизнес–область, её величина пропорциональна общему размеру всего рынка.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

Первая гипотезаоснована на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Т.е. самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотезаоснована на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы

НИОКР

Темпы

роста

рынка

3

«Звезда»

1 2

«Проблема»

4

«Дойная

корова»

«Собака»

Высокая Низкая

Относительная доля рынка

1 – новатор; 2 – последователь, 3 – неудача; 4 – посредственность.

В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой.

Графически позиции продукта отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной продукции для предприятии, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Главный стратегический вопрос – когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары-«звезды»- это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на привлекательность позиции данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, т.к. требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. Существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако в дальнейшем данный продукт может превратиться в «дойную корову» и важны будущие доходы товара-«звезды».

Когда темп роста замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Эти продукты, или бизнес-единицы, занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы окупают не только себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты. Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары-«собаки»- это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т.к. находятся в непривлекательных отраслях (в частности отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополнением для товара-«дойной коровы»), то от данных бизнес-единиц необходимо избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым отраслям». Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать:

  • 2-3 товара-«коровы»;

  • 1-2 «звезды»;

  • несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак».

Портфельный анализ оказывает положительный эффектпо следующим направлениям:

  • стимулирует высшее руководство отдельно оценивать отдельно каждый вид бизнеса, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;

  • показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и потребность в финансировании;

  • стимулирует использование данных о внешней среде;

  • дает наглядную картину значимости каждого продукта в бизнес-портфеле;

  • БКГ предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования так и для стратегии ликвидации.

Критика БКГсводится к следующему:

  • в матрице предусмотрены только два измерения, не рассматриваются многие другие факторы;

  • позиция бизнес-единицы существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

  • гипотеза о зависимости между относительно доли рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;

  • игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

  • игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Модифицированная матрица БКГ

БКГ модифицировала свою матрицу, используя два критерия:

  • размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция), т.е. возможность использования эффекта масштаба;

  • число способов реализации конкурентных преимуществ– равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли, и определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице все виды деятельности делятся на 4 вида, для каждого предлагается своя стратегия, определяемая взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы:

Объем (концентрированная деятельность): у предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (супермаркеты, производство продуктов питания, микропроцессоры). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию. Возможен также курс на специализацию, т.е. переход в другую группу.

Пат (бесперспективная конкурентная деятельность): у предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т.е. нельзя применить ни эффект масштаба производства, ни эффект дифференциации продукции. Все производители довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. Здесь важно осуществлять контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования.

Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т.д.). Различия между фирмами заключается в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ они выбирают.

Специализация.Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции, что фирмы и стараются использовать, добиваясь, по возможности, дифференциации продукции на заключительных стадиях ее производства (автомобиль – дифференциации дизайна, комплектующие – стандарт). Также здесь используется стратегия фокусирования (например, выпуск исключительно престижных автомобилей).

Рентабельность инвестиций

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ

Число способов реализации конкурентных преимуществ - много

Доля рынка

Размеры конкурентных преимуществ - большие

18. Матрицы «Дженерал-Электрик»-«МакКинзи», «Шелл»: сущность, этапы построения, достоинства и недостатки.

Разновидностью портфельной матрицы является матрица «экран бизнеса», разработанная консультационной группойMcKinceyсовместно с корпорациейGeneralElectric.

Привлекательность отрасли

100

Высокая

7

8

9

Средняя

4

5

6

Низкая

1

2

3

0

Низкая

Средняя

Высокая 100

Конкурентоспособность бизнес-единиц

Матрица McKinceyпредназначена для того, чтобы классифицировать бизнес-единицы по приоритетности инвестирования рынка.

Каждая бизнес-единица помещается в клетки. Расчет основных показателей производится следующим образом: сначала выделяются самые важные факторы с точки зрения аналитика, затем они оцениваются количественно (в процентах) или качественно (высокий, средний, низкий). Затем определяется вес каждого фактора. Затем находится средневзвешенная оценка конкурентоспособности и перспектив отрасли.

Альтернативы матрицы:

  1. Инвестировать, чтобы удержать занятую позицию (квадраты: 3, 6, 9).

  2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции (2, 4, 5, 7, 8).

  3. Инвестировать, чтобы восстановить занимаемую позицию, если рынок привлекателен (4, 5, 7, 8).

  4. Снизить уровень инвестиций, чтобы «собрать урожай», например, путем продажи бизнес-единиц (1, 2, 4, 5).

  5. Деинвестировать и уйти с рынка с низкой привлекательностью, на котором фирма не может добиться конкурентного преимущества.

Недостатки:

  1. Не прослеживается четкой взаимосвязи между конкурентоспособностью бизнес-единицы и денежными потоками.

  2. Необходимость привлечения независимых экспертов для повышения объективности оценок.

  3. Трудно четко определить границы рынка.

  4. Слишком общий характер рекомендаций, т.к. модель создана универсальной.

  5. Трудность выбора стратегии из множества вариантов.

Преимущества:

  1. Матрица гибкая, т.к. показатели рассчитываются исходя из тех факторов, которые были выбраны аналитиком исходя из конкретной ситуации.

  2. Более совершенная, чем БКГ (рассматривается существенно большее количество факторов).

  3. Приводит не к столь упрощенным выводам, чем БКГ.

  4. Область применения широкая.

Матрица «Шелл»состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической бизнес-единицы.

Привлекательность отрасли

100

Высокая

7

Селективный рост (выборочный рост производства, концентрация усилий)

4

Вкладывать в производство

1

Агрессивный рост (сохранять лидерство, защищать свои позиции)

Средняя

8

Ограниченное внедрение или «сбор урожая»

5

Управление для получения прибыли (инвестировать осторожно, выборочно)

2

Сохранять позиции, выборочный рост производства (концентрация усилий)

Низкая

9

Деинвестирование (Уход, немедленно прекратить деятельность)

6

Управление для получения прибыли

3

Низкая активность (переориентация деятельности)

0

Низкая

Средняя

Высокая 100

Стратегическое положение (конкурентоспособность)

Основные стратегические альтернативы матрицы Шелл следующие:

  • инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

  • инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

  • инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия труднореализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

  • снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса;

  • деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли:

  • выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

  • присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна 1);

  • дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от 1 (непривлекательный) до 5 (очень привлекательный);

  • рассчитать рейтинг привлекательности рынка каждой бизнес-единицы, умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам.

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции бизнес единицы) ранжируются от 1(привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до5– высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса). Оценка «3» выставляется при средних значениях ключевых параметров.

2. Оценить силу бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной п.1. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции каждой бизнес-единицы.

3. Все подразделения корпоративного портфеля позиционируются и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты каждой окружности совпадают с вычисленными на этапе 1.2 параметрами соответствующих бизнес- единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Текущее состояние корпоративного портфеля проецируется на будущее. Для этого оценивается влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию будущей бизнес-единицы. Если существует разрыв между прогнозируемым и желаемым состоянием, то это должно служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

Процесс принятия решения должен быть организован следующим образом:

  1. Если внимание обращено на продление жизненного цикла продукции, то нужно добиваться, чтобы каждый продукт проходил последовательно круговую от 7 до 9 (по часовой стрелке).

  2. Если внимание обращено на инвестиционную деятельность в новой прибыльной отрасли, то оптимальной считается траектория движения финансовых средств из квадрата 3 и 6 в 7 и 4.

Недостатки матрицы:

  1. Применима только на рынке олигополии, т.к. конкурентная позиция – один из определяющих показателей.

  2. Невозможно определить какое число переменных необходимо для анализа.

  3. Трудно оценить какие переменные наиболее значимы.

  4. Большая вероятность получения субъективных оценок.

  5. Выбор переменных для анализа очень условен.

  6. Трудно сравнивать бизнес-единицы, относящиеся к разным отраслям, т.к. переменные зависят от отрасли.

Преимущества (с БКГ):

  1. Более гибкая модель, т.к. показатель выбирается исходя из ситуации.

  2. Большее количество факторов.

  3. Приводит к более сложным выводам.

  4. Можно использовать количественные и качественные показатели вместе.

  5. Нет прямой зависимости между рыночной долей и прибыльностью отрасли.

19. Матрица И.Ансоффа «продукт-рынок»: сущность, стратегические рекомендации. Развитие матрицы «продукт-рынок». Модель PIMS.

Разновидностью портфельных матриц является матрица И.Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у фирмы есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии, развития рынка, диверсификации (рис. )

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]