Выделение стратегических зон хозяйствования

Порядок выделения СЗХ начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворить, затем переходят к технологии и анализу типов клиентов. Различные категории клиентов обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация – по географии потребностей. При этом такие факторы, как фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование – могут быть совершенно различными в пределах двух стран. Это учитывается путем дальнейшей сегментации рынка.

Границы СЗХ таковы, что внутри этой зоны создаются предпосылки для достижения фирмой высокого уровня конкурентных преимуществ. Ключевой задачей становится добавление к набору СЗХ новых и отсечение тех, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы.

Управление набором стратегических зон хозяйствования

После того, как определен набор СЗХ, сбалансированный по фазам жизненного цикла, необходимо обеспечить устойчивость этого набора к потенциальным стратегическим неожиданностям, а также выявить стратегию взаимодействия между СЗХ, обеспечивающую выживаемость предприятия в условиях нестабильности внешней среды.

Различают:

• внутреннюю гибкостьфирмы - способность к эффективной адаптации составляющих систему ресурсов;

• внешнюю гибкость– способность фирмы к эффективному варьированию целями, обеспечивающему своевременное и эффективное изменение набора СЗХ и проводимой товарной, ценовой, инвестиционной политики.

Путем постоянного сканирования (отслеживания) рынка и опережающего изменения набора СЗХ (диверсификации производства) фирма обеспечивает себе внешнюю гибкость, т.е. независимость ни от одной СЗХ с точки зрения ее влияния на выживаемость предприятия.

Аналогично необходимо обеспечить независимость предприятия и от зон стратегических ресурсов. Это достигается ориентацией на несколько ЗСР одного профиля.

Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько предприятие диверсифицирует свою внешнюю сферу, настолько же снижает возможность переключения ее внутренних ресурсов, что приводит к снижению эффективности функционирования фирмы.

Разрешить это противоречие можно, применяя концепцию синергизма, определяемую как возникновение связей, которые при совместных действиях независимых элементов системы обеспечивают увеличение общего эффекта до величины большей, чем сумма эффектов этих же элементов, действующих независимо. Таким образом, синергизм – усиливающая связь элементов системы.

Источником синергизма может служить использование одних и тех же производственных мощностей или других ресурсов (технологических, ресурсы организационной структуры системы управления фирмой, социальная инфраструктура и др.) для всех СЗХ.

Чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды, чем более жесткая конкуренция в выбранных ЗСР, тем большее значение приобретает использование концепции синергизма для обеспечения выживаемости фирмы.

27. Стратегии ценообразования. Методы расчета цен. Выработка ценовой стратегии фирмы.

Основой стратегии ценообразования является выработка:

• правил выбора ценовой политики;

• определения правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка;

• выработка приемов ценовой конкуренции;

• приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этих ситуаций принципов ценообразования;

• мониторинга процессов спроса и предложения;

• методов оценки ценовой эластичности спроса;

• принципов учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Выделяются 3 основные цели ценообразования, из которых может выбирать фирма:

• основанные на сбыте– фирма заинтересована в росте реализации и максимизации доли на рынке;

• основанные на прибылях– фирма заинтересована в максимизации прибыли, получении удовлетворительного дохода, оптимизации дохода от инвестиций или обеспечении быстрого поступления наличных средств;

• основанные на существующем положении– фирма стремится обеспечить себе безубыточное существование, испытывая острую конкуренцию и изменение потребностей клиентов.

Ф.Котлер выделил следующие методы расчета цен:

1. Расчет цены по методу«средние издержки + прибыль», т.е. вычисляется определенная наценка на себестоимость товара. Разница в размере наценок отражает различия в себестоимости товарных единиц, объемах продаж, оборачиваемости товарных запасов и соотношений между товарными знаками производителей и частными товарными знаками.

2. Расчет цены на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли.

Фирма стремится установить цену, которая обеспечит ей желаемый объем прибыли. Эта методика основывается на выделении постоянных и переменных издержек и построении графика безубыточности, на котором представлены общие издержки и ожидаемые общие поступления при разных объемах продаж.

Такой метод требует от фирмы рассмотрения разных вариантов цен, их влияния на объемы сбыта, необходимых для преодоления уровня безубыточности и получения целевой прибыли, а также вероятности достижения всего этого при каждой возможной цене товара.

3. Установление цены на основе ощущаемой ценности товара.

Основным фактором в этом случае являются не издержки продавца, а покупательское восприятие. Для формирования в сознании потребителей представления о ценности товара фирмы используют неценовые приемы воздействия. Если продавец запросит больше признаваемой покупателем ценностной значимости товара, сбыт фирмы окажется ниже, чем мог бы быть.

4. Установление цены на основе уровня текущих цен.

Основным ориентиром в этом случае служат цены конкурентов. Фирма может назначить цену ниже уровня своих конкурентов, на уровне или выше. Все зависит от того, какие цели при этом преследуются.

5. Установление цены на основе закрытых торгов.

Конкурентное ценообразование применяется в случаях борьбы фирм за подряды в ходе торгов. При определенной цене фирмы отталкиваются от ожидаемых ценовых предложений конкурентов. Для того, чтобы завоевать контракт, фирме нужно запросить цену ниже, чем у других, но не ниже себестоимости.

6. Определение цены и предпочтительных объемов производства на основе правила равенства предельного дохода (MR) предельным издержкам (МС).

Этот метод позволяет фирмам в краткосрочном и долгосрочном периоде максимизировать прибыль и минимизировать убытки. Дискуссионный характер этого подхода сводится к вопросу: кто будет покрывать разницу между ценой, определенной как предельные издержки, и средними издержками, отражающими полные затраты производителя?

Под предельными издержками (МС) понимают издержки, связанные с производством дополнительной единицы продукции. Предельные издержки можно определить для каждой добавочной единицы продукции как отношение изменения суммы общих издержек к изменению общего объема производства.

Предельные издержки показывают издержки, которые фирме придется понести в случае производства последней единицы продукции, и одновременно – издержки, которые могут быть сэкономлены в случае сокращения объема производства на эту последнюю единицу. Таким образом, сравниваются предельный доход и предельные издержки каждой последующей единицы продукции.

Выработка ценовой стратегии фирмы в каждой ее стратегическойзоны хозяйствования (СЗХ) предполагает следующие этапы:

1. Общее исследование СЗХ, прогнозирование конъюнктуры рынка: оценка собственных производственных возможностей и составление ранжированного ряда товаров, которые могут быть произведены фирмой, коммерческая оценка потребностей, лежащих в основе товаров, оценка емкости рынка, конкурентной среды, политики правительства и условий сбыта.

2. Определение модели рынка с точки зрения его конкурентности. Так, если фирма работает на рынках несовершенной конкуренции, то она часто сталкивается с необходимостью принятия решений по ценам в следующих случаях:

• когда фирма устанавливает цену впервые (новый товар, или новые сбытовые каналы, или новый рынок);

• необходимости привлечения новых покупателей;

• когда конкуренты изменяют цены;

• когда фирма выпускает гамму товаров, тесно взаимосвязанных друг с другом с точки зрения спроса или их себестоимости

3. Определение этапа жизненного цикла товара:

• на этапе внедрения товара – стратегии низких или высоких цен;

• на этапе роста – возможна политика высоких цен;

• на этапе зрелости – необходимо расширять сегмент рынка;

• на этапе спада – политика низких цен.

4. Определение общих целей фирмы в данном сегменте рынка или СЗХ:

• максимизация прибыли в краткосрочном периоде;

• захват определенной доли рынка (максимизация прибыли в долгосрочном периоде);

• поддержание существующего положения (обеспечение безубыточности).

5. Выбор ценовой политики фирмы. Возможны следующие виды ценовой политики:

выход на новый рынок– сниженные цены на товары по сравнению с конкурентами и товарами, реализуемыми на освоенных рынках; следует учесть последствия падения рентабельности;

введение нового товара– установление максимально высокой цены, которая обеспечивает норму прибыли, значительно превышающую среднюю для отрасли;

защита позиций– ценовые методы конкурентной борьбы связаны с сохранением определенной доли рынка, улучшение потребительских свойств товара при сохранении или некотором повышении продажных цен;

последовательный проход по сегментам рынка– сначала «снятие сливок», затем – более низкие цены для сегментов с большей эластичностью спроса; возможна при наличии патентной защиты, наличием ноу-хау;

быстрое возмещение затрат– при неуверенности в длительном коммерческом успехе своего товара фирма устанавливает относительно невысокие «доступные» цены, что способствует продажу в больших объемах;

удовлетворительное возмещение затрат– политика «целевых» цен, которые в течение 1-2 лет при оптимальной загрузке производственных мощностей обеспечивается возмещение затрат и расчетная прибыль на вложенный капитал;

стимулирование комплексных продаж– установление низких цен на одно базовое изделие в комплекте, что стимулирует продажу всего комплекта;

ценовая дискриминация– один и тот же товар продается по разным ценам в зависимости от места и времени продаж, а нередко и от покупателя (например, от престижности магазина, от сезонности);

следование за лидером– политика основана на неформальном или формальном соглашении между производителями; типична для олигополий.

6. Исследование факторов, влияющих на уровень продажной цен:

• закон спроса, ценовая эластичность, сегментация рынков;

• прямые и косвенные государственные методы регулирования цен;

• цены на товары-конкуренты, товары-заменители, ценовая политика конкурентов и т.д.;

• исследование издержек на основе функционально-стоимостного анализа, определении цены производства и цены потребления.

7. Принятие базового уровня цены и определение рациональной динамики его изменения:

нижний уровень продажной цены устанавливается как цена производства а в качестве верхнего – эффект, который получает покупатель в сфере потребления (цена потребления).

28. Финансовая стратегия фирмы. Элементы финансовой стратегии и ее виды.

Под финансовой стратегиейпонимают правила и приемы мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач.

В рамках этой стратегии вырабатываются: правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выборов предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей степени отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономической стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Основными функциями финансового менеджментаявляются:

- воспроизводственная, т.е. воспроизводство капитала, авансированного в текущую деятельность и(или) инвестированного в виде финансовых вложений в долгосрочные или краткосрочные активы предприятия (например, авансирование капитала в текущую деятельность – это вложения в основные средства и оборотные средства + авансированный капитал в долгосрочные и краткосрочные активы: ценные бумаги (акции, облигации), художественные ценности и др. виды;

- производственная, т.е. регулирование текущей деятельности предприятия по обеспечению эффективности размещения капитала, созданию необходимых денежных фондов и источников финансирования текущей деятельности (производство товаров или услуг);

- контрольная, т.е. контроль за использованием финансовых ресурсов. Каждая финансовая операция должна исходить из целей предприятия и соответствовать его интересам, поэтому контроль должен осуществляться непрерывно и начинаться от платежей за поставку сырья до выручки за готовую продукцию и прочих денежных поступлений, включая все трансфертные (внутренние цены холдинга) и оплату кооперации.

Осуществляются перечисленные функции с помощью основных элементов финансового рынка:

• рынка денег

• рынка ценных бумаг (РЦБ).

Подобное разделение основано на рассмотрении денег как товара (рынок денег) и как капитала (РЦБ).

Между собой два рынка взаимодействуют следующим образом: за счет инвестиционного портфеля возможно получение кредитов, что, в свою очередь, создает возможность покупки пакета ценных бумаг.

К элементам финансовой стратегиипредприятия относятся:

• стратегия на рынке денег;

• стратегия на РЦБ;

• стратегия бюджетирования.

29. Стратегия фирмы по отношению к обществу (социальная стратегия).

Сегодня действительной проблемой является роль фирмы в современном обществе.

Определение корпоративных действий в ответ на социальные требования с учетом развития событий в будущем.

Содержание альтернативных сценариев будущего фирмы

Сценарий	Что обусловливает сценарий	Условия
1.Общество вернется к прежнему пониманию места и роли фирмы как фактора экономического роста	Отрицательное влияние чрезмерного регулирования предпринимательской деятельности будет становиться все очевиднее. В связи с этим общество остановит и повернет вспять современную тенденцию к расширению регулирования до того, как будет нанесен серьезный ущерб эффективности	Сценарий требует минимальных ответных управленческих действий. Долгосрочная защита свободного предприятия лучшим образом подходит как для того, чтобы поторопить хорошие новости, так и задержать крах
2. Общество нанесет частному предпринимательству большой урон	Если современные тенденции сохранятся, то послабления в контроле не наступят до тех пор, пока не будет слишком поздно, т.е. до того, как излишние ограничения нанесут существенный урон эффективности частного сектора. Когда это случится, то свобода предпринимательства будет восстановлена, но процесс восстановления окажется болезненным и длительным	Сценарий требует упорной защиты свободного предпринимательства ответственными управляющими
3. Фирма превратится в социально-экономический институт	По этому сценарию принято, что большинство существующих ограничений не снято и вводятся новые элементы контроля. Однако на определенном этапе экономическая эффективность уравновесит социальные требования. Фирма не будет выступать как разрушительная сила, а превратится в чуткого слугу рынка, оставаясь в основном экономическим институтом общества (сценарий соответствует теории неокапитализма). Неизбежным результатом явится большой объем планирования со стороны правительства	Сценарий предоставляет управляющим возможность принципиального выбора: - сосредоточиться на бизнесе и предоставить другим возможность заниматься определением роли фирмы в обществе; - присоединиться к правительству и общественности в поисках будущей основы существования фирмы.
4. Фирма будет заменена новой организацией	Радикальный сценарий базируется на историческом опыте. Организация, которая возникает вместо фирмы, будет иметь с ней мало общего	Сценарий требует минимальных ответных управленческих действий.

Выбор ориентации ответных действий на один или более сценариев является одним из ключевых стратегических решений руководства фирмы. Такой выбор может оказать столь же сильное влияние на будущее процветание и выживание фирмы, как выбор будущих рынков и технологий.

Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления:

• анализ целей,

• ограничений и

• внешнего силового поля, в котором действует фирма.

Ввиду того, что управляющие сами являются членами общества, внешнее социальное воздействие направлено на то, чтобы фирма удовлетворяло каждого. Однако следует признать, что группы требований находятся в противоречии друг с другом и не могут быть удовлетворены все в равной степени (например, конфликт между прибыльностью и поддержанием занятости). Следовательно, выбор целей следует ограничить теми требованиями, которые, по мнению руководства, фирма должна удовлетворять и в наилучшей степени подготовлена это делать.

Кроме того, необходимо установить приоритет определенных целей. Выполнение неэкономических задач зависит от платежеспособности фирмы, и если фирма не добьется адекватной неэкономическим целям прибыли, ее выживание будет поставлено под угрозу. Это ключевое значение получения прибыли четко осознается руководством фирмы, но часто упускается из виду теми, кто находится вне ее. Поэтому приоритет целей определяется в зависимости от уровня прибыльности фирмы:

Успех фирмы в проведении предпочтительной стратегии в области законодательства определяется в процессе политических переговоров с другими группами общества, которые заинтересованы и имеют силу для того, чтобы навязать фирме ограничения ее деятельности. Поэтому необходимо оценить цели, которые влиятельные общественные группы и институты могут выдвинуть в процессе переговоров.

По каждой такой социальной группе необходимо определить цели, правила игры, относительную силу группы, ее агрессивность, механизм влияния, вероятное давление и силу давления.

Для политического процесса типично возникновение коалиций групп во всех случаях, когда могут быть выявлены общие цели.В результате формируется социальная стратегия фирмы, согласованная по интересам

В современных условиях стратегия ведения дел фирмы больше не может строиться только на «денежной» основе и должна включать политические и социальные аспекты. Взаимосвязь между коммерческой и социальной политикой отображена на рис.3, который показывает тесную связь между законодательной программой фирмы и программой социальной ответственности. В прошлом большинство социально направленных действий фирм осуществлялось в рамках специальных программ, которые принимались под давлением движения по охране природной среды или в результате общественного контроля их деятельности.

Такой подход может быть связан с общей концепцией социальной стратегии фирмы. Стратегия дает возможность согласовать социальные программы между собой, установить соответствующие приоритеты и принять новые остро необходимые программы.

30. Стратегия организационных изменений.

Изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые, в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структурой для успешной реализации новой стратегии.

Структура фирмы развивается вместе с развитием стратегии, но только с того момента, когда неэффективность деятельности и внутренние проблемы уже приводят к необходимости изменения структуры.

Здравый смысл диктует необходимость переоценки внутренней структуры при любых изменениях стратегии. Новая стратегия, скорее всего, повлечет за собой появление новых или отличающихся от существующих видов деятельности, потребует новых навыков, и, если данный факт будет проигнорирован, то возникшее несоответствие между стратегией и структурой приведет к проблемам в реализации стратегии.

Организационная структура фирмы должна отвечать решаемым фирмой задачам.

Процесс приведения структуры в соответствие со стратегией включает следующие этапы:

1. Четкое определение основных видов деятельности и ключевых звеньев в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, придание этим подразделениям статуса основных элементов организационной структуры.

2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности в силу каких-либо причин не могут быть переданы в ведение одного менеджера, необходимо установить связь между подразделениями и обеспечить необходимую координацию.

3. Определение объема власти (круга полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), при этом необходимо стремиться обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

4. Определение возможности более эффективного осуществления неосновных видов деятельности вне компании по сравнению с самой компанией.

Стратегический подход требует, чтобы стратегически значимые виды деятельности и хозяйственные подразделения рассматривались в качестве основных блоков при изменении оргструктуры. Они должны образовывать ядро, менеджеры соответствующих подразделений занимают ключевые позиции в системе управления, эти подразделения оказывают влияние на текущую деятельность фирмы и процесс принятия решений. Достаточно часто такие основные подразделения превращаются в центры прибыли. В противном случае эти подразделения не будут обеспечены необходимыми ресурсами, и сила их влияния на положение фирмы в значительной степени преуменьшается.

Следует остерегаться организационных структур, которые неоправданно дробят стратегически важные виды деятельности между специализированными отделами. Это приводит к излишней фетишизации действия (исполнение поставленных задач предписанным образом) по сравнению с результатом (удовлетворение потребителей, конкурентное преимущество, более низкие издержки). В итоге это приводит к увеличению сроков выполнения работы, к неоправданным затратам, т.к. координирование действий различных подразделений требует значительных усилий.

Некоторое дробление необходимо для вспомогательных (поддерживающих) видов деятельности, связанных с финансами, расчетами, инжинирингом, информационными системами, где функциональная децентрализация создает существенные преимущества. определяющим моментом при включении определяющих видов деятельности в организационную структуру является создание такой системы связей, которая:

• минимизирует их вклад в повышение качества выполнения наиболее важных работ в цепочке ценностей фирмы;

• ограничит затраты на их реализацию и минимизирует время и энергию, которые расходуют подразделения фирмы на контакты друг с другом.

Таким образом, следует рассмот­реть три возможных области стратегического выбора.

Первая область стратегического выбора касается той идеологии управления,которой придерживается высшее руководство организа­ции. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на выбор таких элементов структуры, как число горизон­тальных связей, масштаб и норма управляемости, количество иерар­хических уровней управления, число звеньев на каждом уровне управления, централизация и децентрализация. Например, привер­женность высшего руководства к централизации при осуществлении выбора структуры приведет к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию дополнительных контролирующих и подобных им подразделений.

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, ка­кие потребителибудут обслуживаться организацией. Если у организа­ции имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение во всех элементах новой структуры.

Переход организации от стратегии, ориентированной на произ­водство продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворе­ние потребителей, требует от нее радикальных изменений в организационной структуре. Структурная и властная схемы такой организации должны быть пе­ревернуты «с ног на голову».

Третья область стратегического выбора - это рынки сбыта и территориальное размещение производства.Выход корпорации за рамки национальных границ с целью размещения производства и продажи продукции в других странах потребует учета фактора интернационализации и глобализации бизнеса. Ес­тественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт транснациональных корпораций. Если орга­низация хочет сохранить себя на международной арене как единое целое, то возникающее в данном случае дублирование функций подразделений на разных уровнях управления и усложнение связей между последними является необходимым условием.

Влияние перечисленных стратегий на структуру организации может быть проиллюстрировано схемой.

Рис. Влияние стратегий на структуру организации (по Гелбрейту и Натансону)

Реальная действительность часто диктует необходимость принимать во внимание существующие отношения соподчиненности, внутреннюю политику, психологию личности и т.д., однако при этом должны превалировать факторы, определяющие соотношение «стратегия – структура».

Многие современные компании сегодня перестраивают свою традиционную иерархическую структуру, основанную на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения. Эти структуры эффективны, когда предпочтения потребителей концентрируются на стандартизированных товарах.

В условиях, когда особое значение приобретают товары под заказ, имеющие особые свойства, успех компании зависит от ее организационных возможностей, позволяющих:

• быстро реагировать на изменение потребительских предпочтений и внешней конкурентной среды,

• сокращать продолжительность периода до разработки товара до его выведения на рынок,

• обеспечить качество «с первого раза»,

• использовать индивидуальный подход к обслуживанию потребителей;

• развивать творчество и инновационный процесс.

Эти новые компоненты деловой стратегии совершают революцию в корпоративной организации, создают более «плоские» децентрализованные организационные структуры, которые характеризуются:

• меньшим количеством уровней управления;

• созданием проектных групп;

• небольшим размахом деятельности хозяйственных подразделений;

• оснащенностью компьютерами, средствами коммуникациями (информационные технологии и, соответственно, инжиниринг бизнес процессов);

• акцентом не на деятельность как таковую, а на ее результаты,

• изменением рабочих процессов для сокращения их раздробленности,

• небольшим штатом сотрудников, выполняющих поддерживающие (обеспечивающие) функции.