Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Профессиональная этика. Учебно-методическое пособие для СПО
.pdf
41
И вдруг девушке, голосовавшей у дороги, повезло. Проезжавшая мимо
дорогая иномарка остановилась. Из нее вышел мужчина лет 30, который в ответ на
просьбу молодых людей помочь завести машину или отбуксировать ее до
ближайшего населенного пункта сказал: «Вам повезло, я работаю автомехаником.
Надеюсь, что смогу вам помочь». Он открыл капот и пару минут осматривал
старенькие «Жигули». Что-то покрутил, вывинтил какую-то маленькую деталь и
подул на нее. После этого он сказал: «Я смогу устранить неисправность. Это будет
вам стоить 200 долларов». Молодые люди получали скромные зарплаты, и для них
это была большая сумма, которую они с трудом могли собрать из наличных денег.
Но делать было нечего. Оставаться ночевать на дороге опасно. Оставлять же
машину на обочине на ночь — тоже очень рискованно. Поэтому они согласились.
Мужчина покрутил что-то в машине. Затем завел двигатель. На все это ушло
2—3 минуты. Затем он выключил двигатель и предложил молодому человеку
самостоятельно завести его. Двигатель сразу же завелся.
Автомеханик предложил рассчитаться. Скрипя сердце молодой человек отдал
ему 200 долларов, после чего автомеханик быстро уехал. Молодые люди, особенно
девушка, которая работала в налоговой инспекции, были возмущены. Девушка
ругала своего «спасителя»: «Вымогатель! Воспользовался трудной ситуацией и за
три минуты забрал у нас почти всю мою месячную зарплату». Молодой человек
тоже был недоволен, но пытался успокоить ее словами: «Мы же сами, добровольно
согласились заплатить ему эту сумму». Сидя в машине, девушка никак не могла
смириться с потерянными деньгами. На очередной успокоительный аргумент своего
друга она ответила: «Хотя он и не заставлял нас платить деньги, но он не только
поступил непорядочно, но и нарушил закон. Он ведь все равно не будет платить с
полученной суммы налог». С этим молодой человек вынужден был согласиться.
Используя полученные знания, ответьте на следующие вопросы.
1 Какой вид этики — микро- или макроэтика — характеризует отношения
между автомехаником и молодыми людьми?
2 Нарушил ли автомеханик нормы этики бизнеса? Если «да», то какие? В
каких общественных условиях действует этика бизнеса?
42
3 Были ли нарушены в данном случае обычные, общечеловеческие нормы
морали?
4 Как бы вы поступили, оказавшись в положении автомеханика?
Комментарии к ситуации «Этика бизнеса»
1 Какой вид этики — микро- или макроэтика — характеризует отношения
между автомехаником и молодыми людьми?
В данном случае имеет место ситуация макроэтики. Хотя стороны
представлены отдельными людьми — молодой человек и девушка, с одной стороны,
и автомеханик — с другой, они выступают как самостоятельные субъекты
(потребитель-покупатель и производитель-продавец) на рынке услуг.
2 Нарушил ли автомеханик нормы этики бизнеса? Если «да», то какие? В
каких общественных условиях действует этика бизнеса?
Этика бизнеса предполагает наличие рынка и конкуренции, возможность
покупателя обратиться к различным продавцам товара или услуги. В данной
ситуации у покупателя авторемонтных услуг отсутствует возможность, выбора.
Имеет место почти полная монополия на услугу. Поэтому согласие молодых людей
на предложенную автомехаником цену ремонта автомашины является
вынужденным, а не свободным. Цена этой услуги в несколько (или даже во много)
раз выше средней рыночной цены. Автомеханик поступил бы более этично (с точки
зрения этики бизнеса), если бы назначил за мелкий ремонт машины цену, близкую к
рыночной.
Кроме того, автомеханик явно не уплатит налог с полученной суммы, а это
явное нарушение этики бизнеса.
3 Были ли нарушены в данном случае обычные, общечеловеческие нормы
морали?
Нормы морали были грубо нарушены. Они требуют помогать людям,
оказавшимся в трудном положении. Автомеханик же поступил как вымогатель. Он
43
воспользовался сложной ситуацией, в которой оказались молодые люди, и вынудил
их заплатить чрезмерно высокую цену.
4 Как бы вы поступили, оказавшись в положении автомеханика? Ответ на
этот вопрос зависит от уровня вашей нравственности.
Высоконравственный человек помог бы оказавшимся в трудной ситуации
людям бесплатно или, по меньшей мере, не стал бы завышать цену на услугу.
Ситуация «Новое место – новое поведение»
Мастер крупного машиностроительного завода Пчелкин в связи с 25-летним
юбилеем своей трудовой деятельности получил неожиданный подарок. Директор
завода сообщил, что он ждал сегодняшнего дня, чтобы назначить его в день юбилея
заведующим производством на недавно освободившееся место. Пчелкин был
удивлен этим предложением, так как не состоял в резерве и сам не стремился стать
большим начальником.
В должности мастера Пчелкин имел успех на работе. Его квалификация была
всеми признана. С сотрудниками у него были хорошие товарищеские отношения.
Хотя в ряде случаев он не очень задумывался о подборе фольклорных выражений,
сотрудники не давали его в обиду, не оставляли его в трудную минуту и шли за
ним, если он просил. В принципе он никогда не чувствовал себя жестким
начальником для своих сотрудников. Скорее он был «первым среди равных».
Пчелкин и его сотрудники были примером команды, в которой царствовала
мужская дружеская атмосфера.
При вступлении Пчелкина в новую должность выяснилось, что не со всеми
мастерами он может говорить на должном профессиональном уровне. С большой
настойчивостью он попытался приобрести недостающие специальные знания, а не
знания по вопросам управления людьми. Свою внутреннюю неуверенность он
пытался компенсировать особой жесткостью в управлении. Однако подчиненные
Пчелкину мастера не выполняли его задания, а, напротив, проявляли полную
самостоятельность в действиях.
44
Раньше, когда они были коллегами одинакового иерархического уровня, они
хорошо понимали друг друга. И тем меньше они хотели сейчас признавать бывшего
мастера Пчелкина в его новой должности заведующего производством.
Пчелкин в отчаянии обратился за помощью к директору завода, своему
начальнику. Директор не смог или не захотел помочь ему, а только сказал: «Вы
просто должны пройти через эти проблемы. Через некоторое время все уладится,
придет в норму».
Однако ситуация не улучшалась, а ухудшалась. Мастера, особенно новый
мастер, который занял предыдущую должность Пчелкина, поворачивались к нему
спиной при разговоре. Они заявляли ему: «Мы делаем свое дело! Делай и ты свое и
не вмешивайся постоянно в нашу работу!» Пчелкин не знал, как быть. Постоянный
стресс на работе начал сказываться на отношениях с женой. Дала о себе знать язва
желудка... Через три месяца мучительных отношений с коллегами Пчелкин решил
уволиться. Он нашел себе новое место мастера на другом машиностроительном
заводе, где его опыт был очень востребован.
Эта история завершилась плохо не только для Пчелкина, но и для
предприятия в целом. Метаморфоза мастера в заведующего производством не
удалась. Кроме этого, новый, занявший должность Пчелкина мастер оказался
слабым специалистом. Теперь на заводе оказались две вакансии: заведующего
производством и мастера.
Почему события развивались по такому сценарию?
Нижеследующие вопросы помогут провести этот анализ. Запишите,
пожалуйста, ваши ответы и обоснуйте их для того, чтобы затем вы могли сравнить
их с нашими ответами на те же вопросы.
1 Какие стили руководства использовал Пчелкин до и после назначения
заведующим производством?
2 Какие ошибки допустил Пчелкин и какие неправильные действия он
предпринял после назначения заведующим производством?
3 Какие главные причины непризнания сотрудниками новой должности
Пчелкина?
45
4 Прав ли был директор завода? Выполнил ли он надлежащим образом свои
обязанности как руководитель по отношению к Пчелкину?
5 Что должен был сделать Пчелкин для того, чтобы овладеть сложной
ситуацией, возникшей после его повышения в должности?
6 Какую технику и какой стиль управления целесообразно было использовать
Пчелкину после того, как он стал заведующим производством?
Комментарии к ситуации «Новое место — новое поведение»
1 Какие стили руководства использовал Пчелкин до и после назначения
заведующим производством?
До назначения заведующим производством Пчелкин использовал
преимущественно кооперативный стиль, был «первым среди равных», после —
жесткую форму авторитарного стиля с мелочным вмешательством в дела
подчиненных ему руководителей.
2 Какие ошибки допустил Пчелкин и какие неправильные действия он
предпринял после назначения заведующим производством?
После назначения заведующим производством Пчелкин допустил следующие
ошибки.
Непонимание первостепенной значимости знаний в области управления
персоналом. Пчелкин исходил из ошибочного убеждения, что он как начальник
должен обладать большими профессиональными знаниями, чем все его
подчиненные мастера. Поэтому вместо концентрации усилий на повышении
социальной компетентности, умении руководить людьми, он с большой
настойчивостью пытался расширить свои специальные профессиональные знания.
Однако это не могло принести положительных результатов. Заведующий
производством не должен разбираться во всех частных вопросах, но обязан хорошо
ориентироваться в общих вопросах и знать состояние дел на подчиненных ему
участках. Его задача — руководить работой мастеров, не подменяя их собственные
решения и действия. Пчелкин обладал необходимыми для этого
46
профессиональными знаниями и опытом работы в качестве мастера. Однако ему не
хватало знаний по управлению персоналом.
Использование жесткого авторитарного стиля в надежде повысить таким
образом свой авторитет. Этот стиль в сочетании с недостаточной управленческой
компетентностью закономерно вызвал протест у подчиненных мастеров, которые, к
тому же, по привычке воспринимали его как равного.
Мелочное, очень часто некомпетентное вмешательство в дела мастеров.
Пчелкин не был знаком с техникой делегирования заданий, полномочий и
ответственности.
3 Какие главные причины непризнания сотрудниками новой должности
Пчелкина?
Пожалуй, главной причиной непризнания сотрудниками новой должности
Пчелкина явилась привычка воспринимать его как равного себе, поскольку мастера
раньше были его коллегами, занимали должности одинакового с ним
иерархического уровня. Подрыву авторитета Пчелкина способствовали также
жесткий авторитарный стиль и мелочное, некомпетентное вмешательство в дела
мастеров. Это вызывало их недовольство и протест и привело к утрате у них
прежнего доверия и симпатий к Пчелкину.
4 Прав ли был директор завода? Выполнил ли он надлежащим образом свои
обязанности как руководитель по отношению к Пчелкину?
Директор завода допустил целый ряд грубых управленческих ошибок. Он не
проверил управленческие способности Пчелкина и внезапно, без надлежащей
подготовки назначил его заведующим производством. Для того чтобы избежать
подобных ошибок, в компаниях существует институт резерва кадров, который
заранее готовит сотрудников к занятию руководящих должностей. В сложившейся
ситуации директору следовало бы направить Пчелкина на краткосрочные курсы для
руководителей или хотя бы на тренинги по руководству персоналом. Кроме того, он
должен был помочь Пчелкину при его обращении за помощью. Директор мог бы
указать Пчелкину на допущенные ошибки, дать ценные советы, послать его
получиться, поговорить с мастерами с целью устранить конфликт и наладить
47
хорошие, конструктивные отношения и т.д. Неудачи Пчелкина на новой должности
во многом связаны с ошибками директора в решении кадровых вопросов и
управлении персоналом в целом.
5 Что должен был сделать Пчелкин для того, чтобы овладеть сложной
ситуацией, возникшей после его повышения в должности ?
Чтобы овладеть сложной ситуацией, возникшей после его неожиданного
повышения в должности, Пчелкину следовало бы прежде всего не допускать уже
отмеченных ошибок и, в частности, в первую очередь сделать следующее.
Уделить первостепенное внимание не расширению специальных знаний, а
подготовке в области управления персоналом.
Сохранить и развить на новом уровне прежние уважительные отношения с
мастерами и другими сотрудниками, которые существовали до его назначения
заведующим производством. Возможно, учитывая российские традиции, ему нужно
было бы пригласить мастеров отметить его повышение во внерабочее время и
поговорить с ними в неформальной обстановке о будущей совместной работе,
например, в таком духе: «Мы с вами давно знаем и уважаем друг друга. У меня еще
нет достаточного опыта работы в новой должности. Я ценю вас, ваши знания и опыт
и прошу помогать мне в решении наших общих задач».
Стимулировать самостоятельность (конечно, в известных пределах) и
инициативу мастеров, их участие в выработке общих решений, чаще
консультироваться у них, учитывать их советы и рекомендации.
Корректно использовать средства руководства, особенно контроль, критику,
порицание и наказание, не провоцировать возникновение конфликтов.
6 Какую технику и какой стиль управления целесообразно было использовать
Пчелкину после того, как он стал заведующим производством?
После того как Пчелкин стал заведующим производством, ему было бы
целесообразно широко использовать технику делегирования заданий, полномочий и
ответственности, а также кооперативный стиль управления. Непосредственные
подчиненные Пчелкина — мастера — в основном были готовы к этому, поскольку
хорошо знали свое дело, имели достаточные знания, опыт и мотивацию.
48
Действуя таким образом, Пчелкин постепенно завоевывал бы доверие
мастеров, приобрел бы у них авторитет как заведующий производством.
Кейс «Саботаж»
Цель: анализ реальной мотивационной проблемы и проведение переговоров
для создания эффективной работы.
Участники объединяются в три-четыре подгруппы.
Инструкция. Изучите кейс «Саботаж» и сформулируйте ответы на три
вопроса:
1 Каковы истинные мотивы поведения менеджера?
2 Каковы истинные мотивы поведения директора?
3 Какие действия со стороны директора необходимы для того, чтобы
мотивировать менеджера к выполнению своих обязанностей по организации работы
офиса.
Подгруппы изучают кейс «Саботаж».
Описание ситуации. Две молодые сотрудницы два месяца тому назад были
переведены из стажеров – (без оплаты) на должности ассистентов офис-менеджера
организации. Работа в офисе принципиально состоит из двух частей: рутинная, или
плановая, деятельность, которая должна совершаться под руководством офисменеджера без вмешательства директора, и оперативная, которая возникает
ежедневно и выполняется по поручению директора. В соответствии со структурой
организации, все текущие поручения директор должен передавать офис-менеджеру.
Офис-менеджер — молодая женщина, которая всего лишь на 4-5 лет старше
своих ассистенток. Они не считают, что офис-менеджер превосходит их по опыту
или организационным качествам, и всем своим поведением выражают это. Когда
она обращается к ним с поручениями, они слушают ее неохотно, посмеиваются над
ее формулировками, иронизируют по поводу ее забывчивости, неорганизованности
и неспособности удерживать в поле зрения необходимые задачи, ее
49
непредусмотрительности в планировании собственной деятельности, не говоря уже
о деятельности других.
Ассистентки не скрывают, что их в гораздо большей степени устроило бы,
чтобы они подчинялись непосредственно директору, минуя офис-менеджера.
Между офис-менеджером и ассистентками возникло соревнование в том, кто
ранее получит распоряжения директора. Рутинная работа офис-менеджера, которая
должна выполняться без прямого вмешательства директора, не выполняется. У
офис-менеджера нет побуждения выполнять ее.
Директор, по ее мнению, скорее отметит быстрое и качественное выполнение
оперативных поручений, в то время как рутинная работа незаметна, а выполнять ее,
из-за сопротивления ассистенток, становится все сложнее. Она заинтересована лишь
в том, чтобы раньше ассистенток получать новые распоряжения директора по
оперативной работе и выполнять их самостоятельно. Между тем ее обязанностью
является организация работы офиса в целом и, в частности, распределение работы,
как рутинной, так и оперативной, между нею самой и ассистентками.
У ассистенток, в свою очередь, также падает мотивация выполнять рутинную
работу, распределяемую офис-менеджером. Они стремятся получать оперативные
поручения напрямую от директора.
Постепенно директор оказывается в ситуации, где ему фактически приходится
выполнять функции офис-менеджера, то есть ежедневно контролировать
выполнение рутинной работы, напоминать о сроках и планах, распределять
поручения по оперативной работе, координировать деятельность всех трех
сотрудниц и т. п.
Директор не может не видеть, что возникшая ситуация требует вмешательства
и реорганизации. Наступает день, когда между директором и офис-менеджером
происходит следующий разговор:
Д. Ксения, меня не устраивает возникшая ситуация. Я вынужден
контролировать работу офиса, в то время как это ваша функция.
50
О-м. Да, и меня эта ситуация не устраивает. Вы фактически выполняете мои
функции. Почему вы напрямую даете поручения девочкам? Если бы вы давали
поручения только мне, я все сама контролировала бы.
Д. Иногда (а в последнее время даже часто) мне легче напомнить девочкам,
что нужно сделать, чем ждать, когда вы вспомните о своих обязанностях по
плановой работе.
О-м. Что вы имеете в виду? Я все делаю! Я не виновата, что вы поставили их в
особое положение и они не воспринимают меня как начальника. Я все делаю! Я от
работы лопаюсь! Вчера ушла с работы в 9 часов! А они морщатся, когда я их о чемто прошу!
Д. Ксения...
О-м. Извините, но мне нужно срочно рассылать почту. Вы же сами сказали,
что это нужно сделать до 12-ти часов.
Д. Но почему именно вы? Почему вы не делегировали это кому-то из девочек?
О-м. Потому что они поехали в типографию печатать материалы, поскольку
вы их об этом попросили! Все. Можно мне поработать?!
Ситуация «Увольнение нежелательного сотрудника»
Вы дипломированный инженер и работаете зав. отделом. В вашем подчинении
10 инженеров, 18 дизайнеров и проектировщиков. Вы вызваны к вашему
непосредственному начальнику (вице-президенту фирмы) в кабинет и он требует от
вас, чтобы вы уволили одного из ваших подчиненных, который в прошлый
выходной на празднике фирмы в присутствии большого числа работников фирмы
сказал что-то оскорбительное о нем (вице-президенте). Вы были тому тоже
свидетелем.
Вы приводите контр-аргументы, что работа этого инженера всегда безупречна.
Однако вице-президент неумолим, считая, что здесь помимо его личного
оскорбления имело место неповиновение. Он также намекает на то, что ваш отказ он
может также трактовать как неподчинение его приказу.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]