Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Обеспечение функционирования системы менеджмента качества
.pdf
81
ях между потребителями и производителями. Предложения мирового промышленного производства по некоторым видам товаров стали превышать потребительский спрос. Начавшаяся глоба-
лизация рынка предоставила потребителю возможность свобод-
ного доступа к товару, который может производиться в любой
точке земного шара. Потребитель получил возможность сравни-
вать множество товаров разных производителей и выбирать нуж-
ный ему товар исходя из собственных предпочтений. «Рынок производителя» стал трансформироваться в «рынок потребителя», в
результате чего заметно возросла индивидуализация спроса.
Традиционное видение качества только как соответствия ра-
нее установленному стандарту утратило свою состоятельность
из-за возникших проблем: продукция полностью соответствует
стандарту, но не находит спроса у потребителя. Потребитель стал
диктовать свою волю производителю. Конкурентная борьба за
потребителя между производителями ожесточилась и приобрела
многообразные формы. Остроты в конкурентную борьбу добавило и появление информационных технологий, а также Интернета,
что способствовало значительному ускорению темпов развития и
роста компаний, особенно крупных. Важнейшим из конкурентных преимуществ стало новое видение качества, которое, помимо
соответствия стандарту, связывалось с восприятием потребителем тех ценностей, которые способен предложить ему производитель. Качество перестало рассматриваться как техническая
дисциплина, связанная с продукцией и услугами. Качество стало
рассматриваться в связи со всей деятельностью бизнеса, получив
название «всеобщего качества».
Предлагаемые ценности потребитель соотносил с собственными расходами на приобретение, использование и обслуживание приобретаемого товара. Кроме того, в связи с динамично изменяющимися требованиями потребителей от производителя
требовалось постоянное улучшение деятельности предприятия в
сторону ценностей, воспринимаемых рынком (в смысле стоимо-
стных, технических и временных свойств товаров).
Итак, к началу последней четверти ХХ века произошли су-
щественные изменения в мировом промышленном производстве,
рыночных отношениях между потребителями и производителями, в концепции конкурентной борьбы между производителями.
Работники предприятий осознали, что вслед за изменениями ры-
82
ночных отношений и концепции конкурентной борьбы им самим
тоже придется меняться, причем эти изменения отныне должны
стать непрерывными. В результате возникла необходимость создания таких систем производства и управления, которые могли
бы обеспечить, с одной стороны, удовлетворенность потребите-
лей путем предоставления им максимальных ценностей, а с дру-
гой — способность самих предприятий всегда оставаться на
уровне постоянно меняющихся требований потребителей.
Можно ли успешно решить эту задачу в рамках функцио-
нально-ориентированной структуры управления? Ответ: нет. Ло-
гика функциональных структур и функционального управления
не позволяют этого сделать принципиально.
Главный недостаток функционального управления заключа-
ется в противоречии между функциональными подразделениями
и основными процессами, протекающими в организации. Особенно это касается многофункциональных процессов. Дело в том,
что внутри организации всегда имеется много таких видов деятельности, для выполнения которых требуется привлечение пред-
ставителей разных функциональных подразделений, объединение
их в единый непрерывный процесс, пронизывающий организа-
цию по горизонтали. Эта ситуация наглядно представлена на
рис. 2.5. На рисунке схематически показано, что управление в организациях, структурированных по функциональным единицам,
обычно осуществляется по вертикали вдоль функциональных видов деятельности, в то время как создание реальной потребительской ценности представляет собой процессы многофункциональ-
ной деятельности, пронизывающей организацию по горизонтали.
Ответственность за выходные результаты процессов много-
функциональной деятельности оказывается при этом разделенной
между вовлеченными функциональными подразделениями. Но
так как их действия обычно сфокусированы на достижении результативности узкоспециализированной собственной функциональной деятельности, а не на достижении выходных результатов
процессов, то оказывается, что процессы в целом в таких организациях никем не управляются и никто за них не отвечает. Обычно
процессная деятельность в функционально-ориентированных ор-
ганизациях не описана и не документирована. В такой ситуации
при функциональном управлении неясно, кто же именно должен
определять порядок взаимодействия исполнителей в таких мно-
83
гофункциональных группах и координировать их действия. Тем
Управляющие воздействия
Управляющие воздействияУправляющие воздействия
Проектирование
Продажа
Производство
Снабжение
Финансы
Материально-техническое обеспечение
Доставка
Исполнение заказа
Разработка новой продукции
Многофункциональные процессы
Функциональные отделы
Управляющие воздействия
Управляющие воздействия
Управляющие воздействия
Управляющие воздействия
Управляющие воздействия
Управляющие воздействия
самым нарушаются принципы единоначалия и единой ответственности, которые должны гарантировать достижение требуемого качества относительно конечного результата процесса и затрат
на него. Кроме главного, функциональное управление с процессной точки зрения обладает еще множеством недостатков. В бесконкурентной среде эти недостатки с лихвой компенсировались
достоинствами метода, а в новых условиях создают большие
трудности для организации управления процессами.
Рис. 2.5. Противоречие между деятельностью функциональных
подразделений и многофункциональными процессами
Например, поскольку конечные результаты многофункциональных процессов не всегда видны всем вовлеченным функциональным единицам, то при решении проблем, возникающих на
пересечении многофункциональным процессом границ функцио-
нальных единиц, предпочтение чаще отдается краткосрочным
функциональным целям, нежели корпоративным целям процесса.
Эту проблему нельзя игнорировать. Причина кроется в объектив-
ных отличиях функциональных единиц друг от друга. Отличия
обусловлены разными системами обмена сообщениями между
функциональными единицами внутри организации и с внешними
84
клиентами, неодинаковым порядком выполнения разных видов
функциональной деятельности и, наконец, различной цикличностью выработки управляющих воздействий в каждом из функциональных подразделений. К примеру, циклы управления в
производстве осуществляются посменно, а в снабжении могут
осуществляться ежемесячно или ежеквартально.
Барьером в решении возникающих проблем управления дея-
тельностью людей также является излишняя боязнь ответственности и связанная с этим приверженность к бюрократическим
привычкам передавать сообщения наверх по цепочке начальнику
функционального отдела для того, чтобы тот передал их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить
вниз по цепочке. И это вместо того, чтобы передавать информацию напрямую нужным получателям. В связи с этим возрастает
число взаимных согласований между функциональными подразделениями, а сам многофункциональный процесс теряет свою
гибкость и эффективность. С увеличением масштабов организации барьеры растут. Только устранение барьеров с пути процессов совместно с восстановлением единоначалия и персональной
ответственности может вернуть процессам утраченную эффек-
тивность и гибкость.
Другой характерной чертой функциональных структур явля-
ется отсутствие ориентира на потребителя (клиента). Главный
потребитель — это вышестоящий начальник. Это означает, что
каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить начальника, а не коллегу из соседнего подразделения, а тем
более потребителя (клиента). Работники из функциональных
структур часто имеют узкий взгляд и не заинтересованы в том,
что их не касается. Иногда возникает непроизвольная разрушительная конкуренция между работниками, принадлежащими к
различным функциональным структурам. Примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отделов маркетин-
га и сбыта, с одной стороны, и работниками производства, с дру-
гой. В производственной среде давно известна поговорка, что
«главный конструктор и главный технолог воюют семьями».
Иногда эта внутренняя конкуренция ведется с большей энергией,
чем борьба с внешними конкурентами. Создается впечатление,
что люди ведут себя так, как будто между ними на самом деле
нет ничего общего. Так происходит потому, что отдельные под-
85
разделения замыкаются полностью в своих функциональных нишах, чувствуя себя самодостаточными структурами, не понимая,
что цель их существования — работать поставщиками для своих
внутренних и внешних клиентов.
Нет и заинтересованности участников многофункциональных
процессов в конечном результате. Системы оценки их труда оторваны от результативности работы процессов и предприятия в
целом. Следует признать, что принцип разделения труда позволил достичь многократного роста производительности труда на
основе глубокой специализации и разделения производства на
множество элементарных операций. Но этот же принцип привел к
потере связи исполнителя с потребителем по всей производственной цепочке и, как следствие этого, к падению качества и мастерства. В результате разделения каждый работник в лучшем
случае фокусируется на цели выполняемой им операции, но не
всегда осознает ее вклад в конечный результат всей организации.
Функциональное управление принципиально не способно сохра-
нить целостность многофункциональных процессов работы.
Функциональные структуры являются причиной роста на-
кладных расходов. Сначала процесс создания ценностей разби-
вают на множество операций, а затем как бы «склеивают» через
управленческий аппарат. Порой предприятиям приходится больше платить за управление, чем за работу. Причем в каждом подразделении создаются свои методы управления и автоматизации.
Это приводит к тому, что примерно 20 % времени взаимодейст-
вия между подразделениями тратится на работу, а остальные
80 % – на передачу результатов следующему исполнителю. Но
настоящие проблемы с функциональным управлением возникают
для компаний крупного масштаба. По мере роста и развития компаний в них неизбежно увеличиваются объемы управленческой
деятельности, вследствие чего возрастает количество иерархиче-
ских уровней управления и специалистов-управленцев. Начиная с
какого-то уровня эти компании становятся катастрофически мед-
лительными. Принятие любого решения в них проходит крайне
долго и нудно.
Иерархической функциональной структуре свойственен еще
один порок, причина которого является следствием действия
фундаментального закона искажения информации при ее передаче. Управляющая информация передается с уровня вышестояще-
86
го на нижестоящий уровень обычно вербально, т.е. с помощью
естественного языка, который обладает информационной избыточностью. Избыточность информации является источником искажения сути передаваемых сообщений. Чем через большее количество иерархических уровней управления проходит передаваемая информация, тем с большим количеством искажений по-
лучает конечный исполнитель исходное сообщение.
Причины появления такого большого количества организа-
ционных проблем кроются в самой природе межфункционального общения. Но, несмотря на это, функциональный подход продолжает сохранять свою значимость для предприятий с относительно ограниченной номенклатурой продукции, стабильным
спросом, относительно низким уровнем конкуренции и неизменной технологией и с простым производственным процессом. Как
правило, это предприятия сырьевой отрасли, резинотехнической
промышленности, малые предприятия (мебельные, швейные,
предприятия в сфере услуг).
Для предприятий, работающих в среде с жесткой конкурен-
цией, обеспечение успешной деятельности может быть достигнуто путем применения современного понимания управления сис-
темой одно- и многофункциональных процессов. Такое управле-
ние свободно от хронических недостатков функционального
управления и получило название «процессного подхода».
Идея представления организации в виде системы процессов
как альтернативы функциональному разделению в научной лите-
ратуре начала обсуждаться с 30-х годов прошлого столетия. Но
реально побудительные мотивы к переходу на новые принципы
управления возникли только к началу 1980-х годов. Результатив-
ность применения процессного подхода для достижения конкурентного качества и вместе с ним конкурентных преимуществ
впервые была продемонстрирована в 1980-е годы рядом крупных
американских компаний, которые внедрили у себя системы менеджмента на основе идеологии «всеобщего качества», получившей название Total Quality Manegement (TQM). На основе этой
же идеологии в 1987 г. была разработана и модель американской
национальной премии по качеству им. Малкольма Болдриджа.
Начиная с этого периода тема управления процессами заняла
центральное место в производственном обучении, и начали множиться результаты, полученные экспериментированием в реально
87
действующих компаниях, в особенности вышедших на междуна-
родные рынки. Несколько позже, в вышедшей в 2000 г. новой
версии стандартов ИСО 9000, процессная модель построения
системы менеджмента качества на основе идеологии TQM была
принята за основу и для целей сертификации. По существу, идеи
концепции TQM, первые успехи компаний-пионеров, продемон-
стрировавших на своем опыте достоинства процессного подхода,
и массовая сертификация производств на основе стандартов серии ИСО 9000:2000 активизировали интерес бизнеса к процесс-
ному управлению.
Сегодня практикой лучших компаний доказана надежность,
эффективность, экономичность процессного подхода к управле-
нию.
В основе ориентированного на процессы управления лежит
принцип регулирования взаимосвязей между функциональными
операциями, которые являются основными составляющими про-
цессов, и выделения сети одно- и многофункциональных процес-
сов, необходимых организации для достижения ее основных целей. Схематически процессная модель организации представлена
на рис. 2.6.
Именно процессный подход к управлению позволяет фрагментированную на отдельные операции деятельность подразделений связать в горизонтальный поток работ, преодолевая функциональные барьеры, и направить усилия всех исполнителей на
основные цели организации.
Процессный подход предполагает перенос акцентов внутрифирменного управления с пооперационной специализации на
многофункциональные процессы, ориентированные на клиентов,
внешних или внутренних. Внедрение процессного подхода для
организации означает создание:
новой структуры организации в виде перечня процессов и их
взаимосвязей;
новой системы распределения ответственности и полномо-
чий;
новой роли руководителей;
новых типов управленческих решений.
88
П
11
П
12
П
1m
Руководитель процесса 1
ПРОЦЕСС 1
(ПЕРВОГО УРОВНЯ)
П
21
П
22
П
2d
Руководитель процесса 2
П
N1
П
N2
П
Nj
Руководитель процесса N
Ц
1
Ц
2
Ц
N
Ц
0
ПРОЦЕСС
(НУЛЕВОГО УРОВНЯ)
ПРОЦЕСС 2
(ПЕРВОГО УРОВНЯ)
ПРОЦЕСС N
(ПЕРВОГО УРОВНЯ)
Руководитель организации
Рис. 2.6. Процессная модель организации:
П1, …, ПN — процессы первого уровня;
П
— процессы второго уровня;
ij
Ц
— цель процесса нулевого уровня (цель организации);
0
Ц
— цели процессов нулевого первого уровня
i
2.3. Управление процессами
Процесс как деятельность по производству некоего продукта,
обладающего определенной ценностью для потребителя (внешнего или внутреннего), имеет присущие ему характеристики. Требования к характеристикам деятельности, т.е. ко всему процессу,
могут быть гораздо шире, чем требования к продукту процесса.
Основными требованиями к процессу являются обычно обеспечение заданных показателей производительности, себестоимости,
рентабельности, сроков выполнения заказов, качества продукции.
Требования к продукции являются частным случаем общих требований к процессу, которые могут устанавливаться руководством организации, внешними нормативными документами,
внутренними регламентами, а также внутренними и внешними
потребителями.
89
Управление процессами в системе менеджмента заключается
в организации определенным образом воздействий на компоненты процесса для того, чтобы обеспечить выполнение предъявлен-
ных требований к процессу.
Для управления процессом назначается должностное лицо,
ответственное за выполнение процесса и его результаты. Это
должностное лицо называется руководителем процесса. В литературе для обозначения руководителя процесса часто использу-
ется термин «владелец процесса» или «хозяин процесса». Однако
по смыслу термин «руководитель» в большей степени соответствует содержанию управляющей деятельности. Не всякий «владелец» или «хозяин» отождествляет себя с управленцем. В распоряжение руководителя процесса выделяются ресурсы, необходимые для осуществления процесса, делегированы необходимые
права и полномочия.
Руководитель процесса является неотъемлемой составной частью процесса, исполняя роль субъекта управления. Каждый
процесс существует не сам по себе, а является частью деятельности организации и поэтому является подконтрольным высшему
руководству организации. Схема взаимодействия руководителя
процесса с другими его компонентами и руководством организа-
ции представлена на рис. 2.7.
Представленный на схеме процесс имеет первичного поставщика исходных материалов, подлежащих переработке в продукт
процесса. В лице высшего руководства организация имеет вто-
ричного поставщика требований к процессу, включая требования
к продукту процесса. Процесс имеет выход на первичного потребителя продукта процесса, обладающего реальным качеством, а в
лице высшего руководства имеет вторичного потребителя отчет-
ности о результативности процесса.
Помимо руководителя процесса, на схеме присутствуют все
основные компоненты: технология; ресурсы, включая участников
процесса; параметры: собственно процесса, продукта процесса,
удовлетворенности первичного и вторичного потребителей процесса.
90
Высшее руководство
Ресурсы
Регламенты
Показатели
процесса
Показатели
продукта
Поставщик
процесса
Технология процесса
(преобразование «исходного материала» в
продукт процесса; предотвращение,
обнаружение, устранение ошибок )
Руководитель процесса
Исходные
материалы
Продукт
процесса
Управление процессом
Результативность процесса
Преобразованные требования к
продукции в требования к процессу
Обещанное качество
Ожидания потребителя
Реальное качество
Потребитель
Границы процесса
Удовлетворенность
потребителя
Стратегические цели
Преобразованные ожидания потребителя
в требования к продукции
Чтобы вести управления процессом, руководителем процесса
установлены каналы получения информации о ходе процесса и
информации от потребителя продукта процесса.
На схеме можно выделить два контура управления процес-
сом:
контур управления организацией со стороны высшего руко-
водства для достижения целей организации;
контур оперативного управления со стороны руководителя
процесса для достижения целей процесса.
Поскольку процесс не может существовать отдельно от орга-
низации, для его целенаправленной работы высшее руководство
определяет назначение процесса, ставит перед руководителем цели процесса, согласовывает способы их достижения и утверждает
плановые показатели результативности и эффективности процес-
са.
Руководитель процесса в свою очередь принимает управлен-
ческие решения на основании поступившей информации и уста-
новленных планов.
Рис. 2.7. Схема управления процессом
Управление процессом начинается с планирования руководи-
телем распределения ресурсов для достижения целей поставлен-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]