Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Обеспечение функционирования системы менеджмента качества
.pdf
91
ной цели с максимальной эффективностью и хода технологии
выполнения процесса. Далее на основе регулярного получения
данных о ходе процесса с контрольных точек руководитель проводит анализ информации, сравнивая получившийся результат с
плановыми показателями и указаниями высшего руководства.
Если отклонение получившихся результатов от плановых показателей превышает установленные для данного показателя грани-
цы, руководитель процесса обязан:
зафиксировать факт отклонения;
провести анализ причин, вызвавших отклонение, и выявить
причины;
оценить экономическую целесообразность устранения при-
чин отклонения;
если целесообразность установлена, руководитель обязан организовать проведение корректирующих действий для устране-
ния причин отклонения;
доложить вышестоящему руководству о своих действиях, если устранение причин требует перераспределения ресурсов или
выделения дополнительных ресурсов.
Результаты анализа данных, выявленные отклонения, принятые решения о необходимости и методы устранения причин отклонений, результатах устранения руководитель фиксирует в любой удобной для него форме. Отчетность о ходе процесса поступает вышестоящему руководителю в форме «Справки о ходе
процесса». На основе анализа поступивших от руководителя процесса отчетных материалов о ходе процесса вышестоящий руководитель принимает управленческие решения и передает их руководителю процесса. Для него эти управленческие решения
имеют силу приказа. Анализ хода процесса проводят по всем
группам показателей. Поскольку показатели процесса могут
иметь отклонения от средней величины, необходимо установить
критерии для показателей. Критерии устанавливают в тех случаях, когда вышестоящий руководитель должен вмешаться в ход
процесса для принятия управленческих решений.
Иллюстрация динамики движения процесса под воздействием управленческих решений из исходного состояния к установ-
ленной цели представлена на рис. 2.8.
92
А
В
h
Отклонение от
плановой
траектории
Плановая траектория
движения к цели
Реальная траектория
движения к цели
Критерий точности
достижения цели
R
Рис. 2.8. Иллюстрация динамики перехода процесса
из исходного состояния к цели под воздействием управляющих решений:
А — начальное состояние процесса;
В — конечное состояние процесса (цель процесса)
Основной задачей любого руководителя процессов является
снижение вариабельности показателей процесса и их улучшение.
После того как количество выходов показателей за установленные для них границы уменьшится до приемлемого уровня, можно
будет границы ужесточить или ввести границы для дополнительных показателей. Главной целью управления должно стать не-
прерывное улучшение показателей процесса.
Обычно система показателей результативности процессов в
организации складывается из трех потоков информации:
о продукте процесса, степени его соответствия установлен-
ным или прогнозируемым требованиям потребителей, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («какой результат
мы получили?»);
о качестве процесса, его результативности, эффективности,
ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров
процесса («какой ценой мы достигли этого результата?»);
93
о степени удовлетворенности потребителей, возможности и
Группы
показателей
Свойства показателей
Стоимостные
Временные
Технические
Продукта
процесса
Цена продукта.
Затраты, связанные
с применением
Срок годности/
службы
Технические параметры.
Отсутствие дефектов.
Уровень исполнитель-
ского мастерства.
Дизайн
Процесса
Суммарные затраты
на объем
производства.
Потери
производственные
Выполнение заявки
клиента
по количеству
Производительность.
Время доступа
к ресурсам
Выполнение заявки
клиента по срокам
Число занятых
сотрудников.
% несоответствующей
продукции.
Число остановок
процесса
Выполнение заявки
клиента по качеству.
Компетентность
персонала (наличие
знаний, умений
и навыков).
Количество устраненных
причин несоответствий.
Количество повторных
появлений несоответствий
Удовлетворенности
потребителей
процесса
Рост объемов
потребления
или продаж.
Доля рынка
Длительность
использования
продукта /товара
Число жалоб
выполнимости предвидимых требований потребителей («на-
сколько потребитель доволен тем, что получил от нас?»).
Пример показателей по указанным трем группам приведен в
табл. 2.1.
Таблица 2.1
Показатели продукта процесса, самого процесса
и удовлетворенности потребителей процесса
Ключевой задачей управления процессом является эффек-
тивное достижение целей процесса путем:
исключения нерациональных затрат времени и других ресур-
сов процесса;
активизации деятельности по контролю движения и исполь-
зования ресурсов процесса со стороны всех его участников;
94
определения критических областей управленческого воздей-
ствия и приоритетных задач, обеспечивающих получение запла-
нированных результатов.
При этом задача управления процессами, по существу, связа-
на с решением двух проблем.
Первая относится к разряду технических проблем и должна
решаться известными инженерными методами. Решение этой
проблемы связано прежде всего с решением задачи преобразования ожиданий потребителя в технически достижимые требования
к продукции (товарам, услуге) и оценкой вероятного уровня затрат, необходимых для того, чтобы превзойти ожидания потребителя, а по возможности и предложения конкурентов. Полученные
оценки в последующем могут использоваться как обещанное ка-
чество.
Далее на основе требований обещанного качества продукции
должна быть решена задача определения требований к техноло-
гии процесса, чтобы обеспечить получение этого качества. Реше-
ние перечисленных задач осуществляется на этапе проектирова-
ния продукции и процессов и требует от участников процессов
настоящей ориентации на потребителей, а также владения методами определения ожиданий потребителей с последующим пре-
образованием их в требования к продукции и процессам.
Еще одна важнейшая техническая задача, возникающая уже в
стадии реализации процессной деятельности, заключается в разработке методов воздействия на вариабельность таким образом,
чтобы колебания параметров процесса не выходили за пределы,
предусмотренные при проектировании продукции и процессов.
Техническая проблема должна быть решена таким образом,
чтобы каждый поставленный продукт или оказанная услуга как
можно лучше способствовали удовлетворению потребителей и
были не ниже уровня обещанного качества.
Вторая проблема в управлении процессом является организа-
ционной. При выделении в организации процессов, выполняемых
различными функциональными подразделениями, и попытке
управлять этими процессами возникает проблема преодоления
неэффективного взаимодействия подразделений различной
функциональной подчиненности, или, другими словами, пробле-
ма устранения так называемых функциональных барьеров. Задача
руководителя процесса в таком случае заключается в том, чтобы
95
обеспечить максимальную интеграцию всех участников процесса
Руководитель процесса № 1
Исполнитель i-й
операции
в процессе № 1
Исполнитель k-й
операции
в процессе № 1
Исполнитель m-й
операции
в процессе № 1
Руководитель процесса № 1
Руководитель
подразделения
Б
Руководитель
подразделения
А
административное подчинение руководителю подразделения
функциональное подчинение руководителю процесса
Руководитель
подразделения
В
по горизонтали, ориентируя их деятельность на конечную цель
процесса и достижение удовлетворенности потребителя. Нетривиальность решения такой задачи заключается в следующем. Руководитель процесса определенного уровня на самом деле руководит не людьми, вовлеченными в процесс, а деятельностью этих
людей. У него в этой роли нет подчиненных, которым он мог отдать распоряжение, проконтролировать его выполнение и т.п. То,
что он может сделать для реализации своей ответственности, —
это: спроектировать и усовершенствовать целостный порядок
выполнения процесса, оценить уровень достижения процессом
своих целей относительно формирования нужного выхода. И его
в меньшей степени должно интересовать, в каких структурных
подразделениях работают сотрудники, необходимые для эффективного выполнения процесса.
Идея заключается в том, чтобы и руководители процессов, и
начальники функциональных подразделений, и исполнители от-
дельных операций в процессе могли научиться работать в систе-
ме двойного подчинения, как это представлено на рис. 2.9.
Рис. 2.9. Схема системы двойного подчинения
96
В соответствии с этой схемой исполнитель из структурного
подразделения, выполняющий заданную ему операцию в процес-
се, функционально подчиняется руководителю процесса, а адми-
нистративно продолжает оставаться под начальством руководителя своего подразделения и сообща они решают, как наилучшим
способом выполнить свои профессиональные действия в этом
процессе. Имея в виду систему двойного подчинения и связанные
с ней организационные проблемы, при проектировании структуры процессов, представляющей деятельность организации, очень
важно изначально определить, какие процессы нужны организа-
ции. И лишь потом следует рассматривать вопрос о том, какие
именно сотрудники нужны для реализации этих процессов и как
их лучше сгруппировать в структурные подразделения.
В целом алгоритм действия руководителя процесса представля-
ет собой замкнутый цикл управления, известный как цикл ДемингаШухарта Plan – Dо – Chek – Act (PDCA): планирование – выполнение – контроль – исправление (вмешательство в ход событий).
2.4. Проектирование структуры процессов
Структура процессов представляет собой деятельность орга-
низации в виде совокупности процессов и их взаимосвязей друг с
другом. Иерархию процессов можно представить в виде процессов разных уровней общности. Деятельность всей организации в
целом, преобразующая ожидания потребителей в их удовлетворенность, является самым общим процессом высшего «нулевого»
уровня, так как в нем участвуют все сотрудники организации.
Управлять организацией через процесс нулевого уровня одному
высшему руководителю довольно сложно, а чаще просто невозможно. Поэтому для целей управления организацией процесс нулевого уровня (П0) путем декомпозиции можно представить совокупностью менее крупных процессов (Пj) первого уровня (по
числу участвующих в них сотрудников из соответствующих
функциональных подразделений и совокупной их деятельности).
Процессы первого уровня — это те значимые виды деятельности,
которыми высший руководитель должен руководить непосредственно или с помощью назначенных им должностных лиц. В свою
очередь процессы первого уровня могут быть представлены совокупностью процессов второго (П2) и т. д. Всякое новое пони-
97
жение уровня процессов будет уменьшать количество участвующих в них сотрудников. Число уровней декомпозиции процессов
(процессы П1, процессы П2 и т.д.) ограничивается только требованиями задачи управления основным процессом организации
(процессом П0). Последний уровень неделимых действий обычно
называют «процессным шагом». У процессов нижестоящих уровней как составной части процессов более высоких уровней нет
никаких особенностей. Процессы всех уровней полностью соот-
ветствуют общему стандартному определению процесса.
Обычно декомпозицию процессов до уровня неделимых дей-
ствий не доводят. Чаще ограничиваются максимум третьим-
четвертым уровнем с тем, чтобы излишне не усложнять решение
задачи управления.
В целом структура процессов должна отражать видение работы организации первым руководителем, разрабатываться и пересматриваться только при его непосредственном участии. В противном случае организация может получить не настоящее процессное управление (т.е. управлять процессами реально никто не
будет), а только комплект документов, описывающих ее деятельность. От позиции высшего руководства зависит многое, в том
числе и то, почему структуры процессов двух подобных организаций могут существенно отличаться одна от другой или почему
один руководитель за счет выбора структуры добивается лучших
конкурентных преимуществ по отношению к другому. Какого-
либо универсального рецепта выбора эффективной структуры
процессов для организации не существует. Процесс любого уровня
в организации может быть сформирован из отдельных функциональных действий исполнителей и процессов нижестоящих уровней со множеством вариантов. Какой вариант выбрать, зависит
только от восприятия работы организации высшим руководством.
Чтобы определить перечень необходимых для управления
организацией процессов разных уровней, необходимо научиться
выделять их из многообразия действий, выполняемых внутри организации. Выделение процессов заключается в том, чтобы разграничить деятельность путем определения входов/выходов и са-
мих действий, составляющих процесс. Под входами/выходами
понимаются потоки документов (информации) и материальных
ресурсов. Выделяя в процессах действия, логично привязывать
их к существующим в организации функциональным подразде-
98
лениям. Процесс начинается и заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передается от одного руководителя процесса к другому. Почему при разграничении деятельности недостаточно рассматривать только входы/выходы? При
процессном управлении важно обеспечить, чтобы деятельность,
преобразующая входы в выходы, находилась под управлением
одного руководителя. Другими словами, должен быть определен
один ответственный за процесс. При разграничении деятельности
подразделений ее необходимо распределить по процессам. Распределению по процессам подлежит вся деятельность организации, в том числе и управленческая деятельность высшего руководства. Разграничение упорядочивает деятельность организации
по принципу «поставщик – потребитель». Этот принцип означает, что у каждого процесса есть процессы-поставщики и процессы-потребители. Основная цель процесса состоит в том, чтобы
удовлетворить требования процесса-потребителя. Для процессов,
взаимодействующих непосредственно с внешними потребителями, основная цель в том, чтобы удовлетворить потребителей организации. Итак, выделение каждого процесса означает определение поставщика/входа, потребителя/выхода, действий, преоб-
разующих вход в выход, назначение руководителя процесса.
После выделения процессов они должны быть оформлены
документально, чтобы формулировки, взаимосвязи, порядок работы и управления сохранить для пользователей. В комплекте
документов, кроме описания технологий переработки входов в
выход, рекомендуется использовать положения о подразделени-
ях, должностные инструкции и другие организационно-распорядительные документы.
Современное понимание процессного управления рассматри-
вает процессы не только как один из объектов управления в организации, но и, что более важно, как способ управления любой
деятельностью в организации. Нет деятельности, которая не
управлялась бы этим способом. В отечественной практике интерес к применению процессного управления был инициирован
главным образом международными стандартами ИСО серии
9000, а затем и национальными стандартами этой же серии, которые устанавливают требования к СМК организаций. Начиная с
2000 г., этими стандартами была принята процессная модель построения СМК. В настоящее время в РФ для целей создания
99
и сертификации СМК применяется национальный стандарт ГОСТ
Р ИСО 9001–2008 «Системы менеджмента качества. Требования»
в версии 2008 г. Почему массовое «шествие» процессного подхо-
да началось с СМК и только позже охватило и другие виды систем менеджмента: например, экологического, промышленной
безопасности и здоровья, информационной безопасности и др.?
Объяснение этому явлению заключается в том, что качество с оп-
ределенного момента было признано основным приоритетом в
конкурентной борьбе. Первый же пункт требований стандарта
ГОСТ Р ИСО 9001 обязывает организации «определять процессы,
необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации». Перевод СМК на процессную модель
организации был связан с необходимостью улучшения ее результативности в целях повышения удовлетворенности потребителей
путем выполнения их требований.
Далее рассмотрим, каким образом общие рекомендации по
выделению процессов могут быть использованы при определении
необходимых для системы менеджмента качества процессов пер-
вого уровня. Собственно говоря, требования ГОСТ Р ИСО отно-
сятся к процессам именно первого уровня. Сколько процессов
первого уровня должно быть определено в СМК по ГОСТ Р ИСО
9001 и каким образом распределить требования стандарта по
этим процессам?
Начнем с рассмотрения состава требований стандарта. Требования к СМК и ее процессам сформулированы в разделах стан-
дарта 4, 5, 6, 7 и 8. В разделе 4 «Система менеджмента качества»
сформулированы общие требования к СМК в целом и ее документации. Но, если СМК представляет собой совокупность процессов, общие требования целиком и полностью распространяются и на каждый из процессов в отдельности. Это свойство требований раздела 4 важно иметь в виду при распределении всех
требований стандарта по процессам СМК, чтобы не потерять связи целого с составляющими его частями. В разделах 5 «Ответственность руководства», 6 «Менеджмент ресурсов», 7 «Процессы
жизненного цикла продукции», 8 «Измерение, анализ и улучше-
ние», в дополнение к общим требованиям, изложены специаль-
ные требования к процессам. Все выделяемые процессы должны
согласовываться с целями организации и проектироваться таким
образом, чтобы добавлять ценности в соответствии со сферой
100
деятельности и сложностью организации. По отношению к результатам деятельности в менеджменте принято выделять сле-
дующие четыре вида процессов СМК.
Процессы управления (менеджмента) организации со
стороны высшего руководства. Эти процессы включают дея-
тельность руководства, относящуюся к созданию политики, установлению целей, организации взаимодействий, обеспечению на-
личия необходимых ресурсов и проведению анализа со стороны
руководства. Требования к этому виду процессов изложены в
разделе 5 стандарта.
Процессы менеджмента ресурсов. Эти процессы включают
деятельность по предоставлению ресурсов, которые необходимы
для любых процессов менеджмента организации, создания про-
дукции и измерений. Требования к этому виду процессов изложены в разделе 6 стандарта.
Процессы создания продукции. Эти процессы включают
деятельность по созданию предполагаемого выхода организации
и изложены в разделе 7 стандарта.
Процессы измерения, анализа и улучшения. Эти процессы
включают ту деятельность, которая необходима для измерения и
сбора данных, используемых при анализе показателей деятельности и оценке результативности. Они включают процессы измерения, мониторинга и аудита, корректирующие и предупреждающие действия и являются составной частью процессов управления (менеджмента) организации, менеджмента ресурсов и создания продукции. Требования к этому виду процессов изложены в
разделе 8 стандарта.
Процессы создания продукции относят к основным, посколь-
ку именно они производят ценность для внешних потребителей и
приносят доход организации. Процессы управления ресурсами
обычно относят к вспомогательным процессам. Они непосредственно не создают ценностей для внешнего потребителя и предназначены главным образом для обеспечения ресурсами выполнения основных и всех остальных процессов в организации. Тем
самым вспомогательные процессы участвуют в создании ценно-
стей для внутренних потребителей.
Каждое из требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 различ-
ным образом влияет на формирование процессов соответствую-
щих видов. Так, основные требования раздела 5 стандарта явля-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]