Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Обеспечение функционирования системы менеджмента качества
.pdf
71
В соответствии с требованиями п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001–2008
«Организация должна разработать, документально оформить,
внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно повышать ее результативность в соот-
ветствии с требованиями настоящего стандарта .
Организация должна:
а) определять процессы, необходимые для системы менедж-
мента качества, и их применение во всей организации;
b) определять их последовательность
е) осуществлять мониторинг, измерение, если применимо, и
анализ этих процессов;
f) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.
Организация должна осуществлять менеджмент этих процес-
сов в соответствии с требованиями настоящего стандарта.
Основываясь на сказанном, каждая организация должна определить количество и вид процессов, необходимых для выпол-
нения своих бизнес-целей.
Другим важным положением является то, что процесс представляет собой совокупность работ, каждая из которых в свою
очередь является процессом (функцией). Оптимизация отдельных
работ — функции — без увязки со всем процессом не может
принести сколько-нибудь заметного эффекта. Рассмотрение про-
цессов как совокупности функций часто позволяет выявить тот
факт, что некоторые из функций не нужны для получения конечного результата, т.е. исключить дублирование в системе управле-
ния организацией.
При изучении международных (ISO) и национальных стан-
дартов ГОСТ Р ИСО серии 9000 многие удивляются такому
большому вниманию, которое уделено в них процессному подхо-
ду, заявляя, что, по их мнению, продукция важнее. На первый
взгляд, это мнение верно: ведь изготовляется и продаѐтся про-
дукция, а процессы не имеют непосредственного отношения к
продажам и доходам. Можно закупить документацию, оборудо-
вание, обучить персонал и производить приличную продукцию.
Но ведь продукция быстро устаревает и только эффективные
процессы — иначе: организационно-технический уровень предприятия — приводят еѐ в соответствие с новыми требованиями.
Поэтому не продукция, а процессы еѐ создания приносят пред-
72
приятиям долговременный успех, так как позволяют своевремен-
но обновлять продукцию, чтобы она постоянно была конкурентоспособной. Кстати, хотя процессы и нематериальны, они влияют
на стоимость продукции предприятия. Если на предприятии вне-
дрены необходимые процессы, ее стоимость увеличивается примерно на 10 %.
Внедрение процессов предполагает последовательное реше-
ние двух задач:
обеспечение стабильности процессов;
ускорение процессов за счѐт сокращения потерь времени и
уменьшения числа операций, не ведущих к созданию добавлен-
ной стоимости (медленные процессы — это дорогие процессы).
Говоря о процессном подходе, следует остановиться на поня-
тиях «процесс» и «процедура». И процессы, и процедуры описы-
ваются стандартами предприятия. Так в чѐм же разница? Напом-
ним, что процесс — это деятельность, направленная на достиже-
ние установленной цели, с использованием ресурсов и получени-
ем результата. А процедура — это порядок действий при оформлении документов.
Следовательно, понятие «процесс» значительно шире поня-
тия «процедура». Процесс может включать одну или несколько
процедур.
Несмотря на то, что процессы для конкретной организации
зависят от специфики производства, сложности выпускаемой
продукции, законодательных и обязательных требований к еѐ
безопасности, экологичности, тем не менее можно выделить следующие типичные процессы, которые функционируют в рамках
модели СМК, представленной на рис. 2.1.
Процессы менеджмента организации. Включают процессы,
связанные со стратегическим планированием, разработкой поли-
тики, установлением целей, обеспечением обмена информацией,
обеспечением доступности необходимых ресурсов для достижения целей в области качества организации и получения желаемых
результатов, а также для анализа со стороны руководства.
Процессы менеджмента ресурсов. Включают все процессы,
которые требуются для обеспечения ресурсами, необходимыми
для достижения целей в области качества организации и получе-
ния желаемых результатов.
73
Рис. 2.1. Модель СМК, основанная на процессном подходе
Процессы создания продукции. Включают все процессы, обес-
печивающие достижение желаемых результатов организации.
Процессы измерения, анализа и улучшения. Включают про-
цессы, необходимые для измерения и сбора данных по анализу
производительности и улучшению результативности и эффективности. Эти процессы включают в себя измерение, мониторинг,
аудит, анализ деятельности и процессы улучшения (например,
корректирующие и предупреждающие действия). Процессы измерения зачастую включают в процессы менеджмента организации, менеджмента ресурсов и менеджмента создания продукции
в качестве составной части, тогда как процессы анализа и улучшения выделяются в качестве самостоятельных процессов, которые взаимодействуют с другими процессами, получают выход-
ные данные, полученные в результате измерения, и предоставляют выходные данные для улучшения этих процессов.
Чтобы результативно функционировать, организация должна
определять и осуществлять менеджмент многочисленных взаи-
мосвязанных и взаимодействующих процессов.
74
Процессами управляют как системой, созданной с помощью
ПРОЦЕСС
А
ПРОЦЕСС
В
ПРОЦЕСС
С
ПРОЦЕСС
D
Входы
в А
Входы
в В
Выходы
из А
Входы
в С
Выходы
из В
Входы
в D
Выходы
из C
Выходы
из D
Выходы из других
процессов
Выходы из других
процессов
сети процессов и с учѐтом их взаимодействий, что обеспечивает
лучшее понимание механизмов получения добавленной ценности
для организации за счѐт «системного подхода» к менеджменту.
На рис. 2.2 и 2.3 представлены примеры последовательности
типовых процессов и их взаимодействия.
Рис. 2.2. Примеры последовательности типовых процессов
Рис. 2.3. Развернутая модель системы менеджмента качества,
основанной на процессном подходе
75
Использование процессного и системного подхода улучшает
управление между процессами и устраняет барьеры между подразделениями и должностными лицами в области качества, что
обеспечивается введением горизонтального менеджмента на ос-
нове требований ГОСТ Р ИСО 9001–2008.
Исходя из представленных на рис. 2.2 и 2.3 взаимосвязи и
взаимодействия процессов СМК можно составить последовательность действий персонала организации по реализации процессного подхода к СМК на основе требований ГОСТ Р ИСО
9001–2008.
Требования к этим процессам изложены в следующих разде-
лах ГОСТ Р ИСО 9001–2008:
4 Система менеджмента качества
4.1 Общие требования к СМК ГОСТ Р ИСО 9001–2008
5 Ответственность руководства
6 Управление ресурсами
7 Осуществление выпуска продукции
8 Измерение, анализ и улучшение
Далее излагаются некоторые указания относительно того, ка-
кие вопросы организация может выбрать для ответа в связи с
этими требованиями. При этом подчеркивается, что эти вопросы
являются лишь примерами и их не следует рассматривать как
единственный способ соответствовать требованиям.
Идентифицировать процессы, необходимые для СМК
и их применение во всей организации:
Какие процессы необходимы для нашей СМК?
Кто является потребителями каждого процесса (внутренние
и/или внешние потребители)?
Каковы требования этих потребителей?
Кто является «владельцем» процесса?
Являются ли какие-либо из этих процессов привлекаемыми
из внешних источников?
Каково содержание входов и выходов каждого процесса?
Определить последовательность и взаимодействие
этих процессов:
Каков общий поток наших процессов?
Как мы можем описать это? (картой процессов или схемой
потоков?)
76
Каковы интерфейсы между процессами?
Какое документирование нам необходимо?
Определить критерии и методы, необходимые для то-
го, чтобы обеспечивать эффективность как для функционирования, так и контроля этих процессов:
Каковы характерные особенности желаемых и нежелаемых
результатов процессов?
Каковы критерии для осуществления контроля, измерений и
анализа?
Как мы можем включить эти характеристики в планирование
нашей СМК и процессы по выпуску продукции?
Каковы экономические результаты (стоимость, время, потери
и т.д.)?
Какие методы подходят для сбора данных?
Обеспечить наличие ресурсов и информации, необхо-
димых для поддержания функционирования и контроля эти
процессов:
Какие ресурсы необходимы для каждого процесса?
Каковы каналы связи?
Как мы сможем получать внешнюю и внутреннюю информа-
цию о процессе?
Как мы получаем обратную связь?
Какие данные нам необходимо собирать?
Какие документированные сведения нам необходимо сохра-
нять?
Измерить, проконтролировать и проанализировать эти
процессы:
Как мы можем контролировать выполнение процессов (эф-
фективность процессов, удовлетворенность потребителя)?
Какие измерения необходимы?
Каким наилучшим образом мы можем проанализировать со-
бранную информацию (статистическими методами)?
Что нам скажет результат такого анализа?
Выполнить действия, необходимые для достижения за-
планированных результатов и постоянного улучшения этих
процессов:
Как мы можем улучшить процесс?
Какие корректирующие и/или предупреждающие действия
необходимы?
77
Были ли корректирующие/предупреждающие действия вы-
полнены?
Являются ли они эффективными?
2.2. От функционального — к процессному управлению
Процессно-ориентированная модель организации в условиях
функционирования СМК разработана на основе требований
ГОСТ Р ИСО 9001–2008.
Организации создаются в виде объединений групп людей,
деятельность которых сознательно планируется и координируется для достижения общей цели. Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если
один или несколько ее членов станут делать все то, чем должна
заниматься вся организация, либо все ее члены одновременно будут делать одно и то же. Поэтому в любой организации сущест-
вует естественное разделение труда между ее членами.
В организациях используются два вида разделения труда.
Первый вид — это разделение общей производственной работы
на многочисленные небольшие задания, которые составляют отдельные части от общей деятельности. Такое разделение всей работы на компоненты называется горизонтальным разделением
труда. Разделение труда влечет за собой необходимость координирования совместной деятельности отдельных исполнителей.
Так произошло отделение управленческого труда от неуправленческой деятельности. Дальнейшая рационализация управления
привела к выделению специализированных функций управления
и распределению их среди структурных подразделений по критерию одинаковости функций и областей компетенции. Типовыми
функциями, выполняемыми сотрудниками предприятия в этих
подразделениях, сегодня стали: маркетинг, продажи, проектирование, производство, работа с потребителями, управление персо-
налом, администрирование, контроль. По мере укрупнения и усложнения организаций разделение управленческого труда продолжалось по вертикали путем формирования иерархии уровней
управления. Это было вынужденной мерой, особенно для крупных организаций с очень большим объемом управленческой деятельности. Стало физически невозможным управлять большими
коллективами из «одной точки». Поэтому высшее руководство
78
часть своих прав и властных полномочий передает подчиненным
вниз по иерархической лестнице и назначает руководителей бо-
лее низкого ранга.
Обычно руководителей делят на три уровня: руководителей
(управляющих) низового звена, называемых операционными
управляющими, руководителей среднего и высшего звена. Вертикальное разделение завершается формированием должностных
позиций (статуса) функциональных руководителей разных уров-
ней и рангов.
Так всеобщее разделение производственного и управленче-
ского труда на специализированные функции привело к формированию функциональной структуры управления в виде некоего
механизма, обладающего набором нужных функций. Функцио-
нальная структура представляет собой внутреннее строение лю-
бой организации в виде совокупности ее структурных подразделений, связей и отношений между этими подразделениями, устанавливаемыми через взаимодействие функциональных руководителей соответствующего уровня. В основе функциональной
структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его
компетенции обязательно для всех подразделений. Функциональные структуры управления могут иметь много разновидностей. На рис. 2.4 представлены характерные черты такой структуры. Как видно из рисунка, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному
критерию. Отсюда и название — функциональная структура
управления. Управление деятельностью организации, осуществляемое внутри такой структуры, получило название «функционального управления». Организации, применяющие функцио-
нальное управление, получили название «функционально-ориентированных» предприятий.
Главная идея функционального управления состоит в том,
чтобы ответственность за выполнение отдельных функций
по конкретным задачам, решаемым в организации (производственным, технологическим, проектным, финансовым,
информационным, обеспечивающим), распределить между специализированными функциональными руководителями и испол-
нителями.
79
Руководитель
высшего звена
Исполнитель
функции 111
Руководитель
среднего звена 1
Руководитель
среднего звена 2
Руководитель
среднего звена n
Исполнитель
функции 112
Исполнитель
функции 113
Исполнитель
функции 21
Исполнитель
функции n11
Исполнитель
функции n12
Функциональное
подразделение 1
Функциональное
подразделение 2
Функциональное
подразделение n
Руководитель
низового звена 11
Руководитель
низового звена n1
Рис. 2.4. Принципиальная схема функциональной структуры
управления предприятием
При этом цель управления, осуществляемого должностными
лицами (начальниками отделов, цехов и структурных подразделений более высокого уровня), сводится к тому, чтобы обеспечить соответствие узкоспециализированной функциональной
деятельности исполнителей внутренним критериям качества, которые устанавливались стандартами самой организации.
Такой подход довольно прост, понятен сотрудникам организаций, легко усваивается и тиражируется по горизонтали и вертикали путем наращивания иерархий. Многие руководители организаций успешно использовали и продолжают использовать
функциональное управление как наиболее естественный и эф-
фективный метод управления.
Исторически первые построения функционально-ориенти-
рованных промышленных предприятий относятся к моменту за-
рождения промышленного производства в Англии начала XVIII
80
века. Первые опыты применения функционального управления на
этих предприятиях позволили многократно увеличить произво-
дительность за счет разделения труда и глубокой специализации
исполнителей. На это важнейшее преимущество функционально-
го разделения труда еще в 1776 г. указал Адам Смит в своем труде «Богатство нации».
На протяжении длительного периода времени функциональ-
ное управление успешно решало задачи развития промышленного производства и воспринималось многими людьми как наиболее естественный и безальтернативный метод управления. За свое
долголетие функциональное управление в научной литературе
получило статус и название «традиционное управление». Метод в
условиях его применения действительно продемонстрировал не-
оспоримые достоинства, которые можно свести к следующему:
высокая компетентность специалистов, отвечающих за вы-
полнение конкретных функций;
специализация подразделений на выполнении определенного
вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в
выполнении задач управления отдельными службами;
освобождение линейных менеджеров от решения многих
специальных вопросов и расширение их возможностей по опера-
тивному управлению производством;
создание основы для использования в работе консультаций
опытных специалистов, уменьшение потребностей в специали-
стах широкого профиля.
Однако достоинства того или иного метода обычно начинают
теряться с изменением условий.
Применение функционального управления неизменно демон-
стрировало свои достоинства и было вполне оправдано до тех
пор, пока постоянно увеличивающийся спрос, ускоряющий рост
компаний, гарантированно поддерживался рынками сбыта. Это
были времена господства «рынка производителя», когда произ-
водитель диктовал свою волю потребителю. Другими словами,
производитель мог делать то, что умел, не всегда заботясь о том,
в какой степени его продукция может удовлетворить потребности
реального пользователя.
Но к началу последней четверти ХХ века, благодаря успехам
постиндустриального развития промышленного производства,
произошли кардинальные изменения в общественных отношени-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]