Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационный менеджмент. Учебное пособие для обучающихся магистратуры по направлениям подготовки укрупненной группы 38.04.00 «Экономика и управление»
.pdf
сверхзадачи, потому что, как говорят креативные люди, «преодоление
трудностей и есть настоящая жизнь»;
4) формировать общеорганизационный «банк талантов», вовлекая всех
субъектов кадрового менеджмента под лозунгом «капитализации компании за
счет талантливых сотрудников».
Развитию творческого начала препятствует отсутствие предоставления
сотрудникам инициативы на грани риска. Возникает следующий парадокс:
руководители подразделений ждут инновационных идей, но поощряют
малорисковые предложения. Креативные сотрудники ломают стереотипы в
деятельности организации, часто демонстрируя, если не эпатажное, то
эксцентричное поведение, временной режим их работы не регламентируется, а
потому едва вписывается в общий временной порядок организации, им нужна
независимость, ощущение свободы, отсутствие бюрократических проявлений,
понимание смысла контроля за их деятельностью - все это часто приводит к
социальным конфликтам с остальными сотрудниками.
Исходя из этого основными принципами работы с креативными
сотрудниками должны быть следующие:
1) необходимо ставить цели в долгосрочной перспективе, тактические же
действия по ее достижению оставлять на усмотрение работника;
2) внутренняя мотивация креативного сотрудника приравнивается к
удовлетворенностью его своей работой, что способствует лучшему процессу
генерации идей;
3) «изолирование» креативных работников, работающих над
перспективными и теоретическими проблемами, от специалистов –
производственников с целью избегания конфликтов.
Модели и методы оценки креативности включают:
1) подходы, направленные на изучение дивергентного мышления (англ.
Divergente - расходящийся) с помощью заданий, где респондентам необходимо
генерировать идеи в ответ на вербальный или фигуральный стимул.
Идеи оцениваются по четырём основаниям: оригинальность (редкость
181
ответа), количество придуманных ответов, гибкость (насколько придуманные
идеи различны между собой), степень проработки ответов (насколько они
применимы к реальности).
Методики: тесты креативности Дж.Гилфорда, Е.Торренса, метод оценки
уровня творчества Уолласа и Когана, Е.Л.Григоренко и Р.Дж.Штернберга, метод свободных ассоциаций З. Зиверта.
2) оценки конвергентного мышления (от лат. con «вместе» + vergere
«направленость, стремление; склоняться») или «умения сузить количество
возможных решений проблемы с помощью логики и имеющихся знаний»
(продолжение).
Показатели шкалы креативных поведенческих диспозиций:
выразительная креативность, характеризующаяся спонтанностью и
свободой выражения;
техническая креативность, характеризующаяся профессионализмом и
навыками;
изобретательная креативность как проявление изобретательности в
удобном сочетании материалов;
инновативная креативность, или модификация и развитие идей;
неотложная креативность, включающая разработку жизненно важных
идей.
К областя применения креативности относятся представление,
наука/математика, разрешение проблем, артистично-визуальная, артистичновербальная, предпринимательская, взаимодействия с другими.
Таким образом, развитие креативного мышления — это процесс
отклонения от традиционных или принятых схем, который приводит к
построению новых путей достижения целей и нестандартному решению задач.
182
8.3. Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как
стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее
ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые
коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.
Тенденции трансформации рынка трудовых ресурсов находят отражение
в следующих направлениях:
гуманизация;
формирование расширенной экосистемы трудовых ресурсов;
изменение численности рабочей силы;
прекаризация;
флексибилизация;
проективизация бизнеса и государственного управления.
В рамках первого направления уникальным конкурентным
преимуществом на рынке рабочей силы становятся «человеческие
компетенции»:
- динамичность. Учитывая скорость развития инноваций, компаниям
необходимо привлекать тех, у кого есть не только специализированные
технические навыки, но и способность адаптироваться и любознательность;
коммерческое чутье для выявления возможностей внедрения инноваций и
коммуникативные навыки для убеждения;
- клиентоориентированность. Сегодня потребители как никогда
осведомлены о продуктах и услугах и активно общаются друг с другом,
поэтому становятся все требовательнее. Автоматизация рутинных процессов
только увеличивает требования потребителей в отношении более сложных
задач. Защититься от коммодитизации товаров и услуг (массового спроса)
можно только с помощью первоклассного обслуживания, которое
подразумевает развитие возможностей для решения проблем, а также
проявление личной ответственности и эмпатии сотрудников компании;
183
- поведенческие навыки. По мере перехода от традиционных
обособленных и иерархически строгих структур с четко определенными ролями
к более демократичным и гибким форматам работы, компетенции, которые
ранее ассоциировались с высокой производительностью, станут
восприниматься как стандартные или даже минимально необходимые. Для
эффективного взаимодействия в рамках менее формальных структур
критическое значение приобретут навыки выстраивания отношений,
способности мотивировать других и успешно развиваться в разнородной среде
коллег разных поколений.
Таким образом, цифровая трансформация бизнеса должна
сопровождаться «гуманизацией» - модели поведения и мышления становятся
важнее технических знаний. Акцент в работе смещается с использования
технологий (где требуются технические навыки) на взаимодействие с ними (для
которого необходимы навыки межличностного общения), т.е. технические
навыки становятся полем конкуренции, а навыки взаимодействия с людьми —
конкурентным преимуществом.
Растущая потребность в уникальных ключевых навыках высокого уровня,
которые могут применяться в различных проектных направлениях, в сочетании
с инновационными технологиями, позволяющими компаниям
взаимодействовать со специалистами за пределами непосредственного
периметра организации, порождает новую тенденцию: формирование
расширенной экосистемы трудовых ресурсов. Эта тенденция обусловлена
рядом дополняющих друг друга факторов: 1) нехваткой квалифицированных
специалистов, 2) увеличением расходов на поиск и привлечение персонала,
популяризация плоских организационных структур, изменение ожиданий
разных поколений и рост применения технологических платформ,
распределяющих задачи между сотрудниками.
В рамках идеи расширенной экосистемы стратегия по управлению
кадрами и талантами должна охватывать все четыре представленные ниже
группы специалистов: постоянных сотрудников, партнеров, внештатных
184
специалистов (фрилансеров) и коллективных трудовых ресурсов.
Благодаря цифровым технологиям многие компании смогут выполнять
интересные задачи, привлекая меньше людей. Высвобождение ресурсов
поможет компаниям пересмотреть услуги, которые они предлагают клиентам.
Услуги, считавшиеся премиальными, станут стандартными. Конечно, компании
также смогут сократить затраты, но сначала им нужно будет четко
сформулировать общую бизнес-стратегию, т.к. вместе с развитием технологий
вырастут требования к качеству и ожидания клиентов. Сначала компаниям
необходимо будет сформировать стратегию цифрового развития и
компетенции, которые позволят внедрить цифровые системы (а также
трансформировать устаревшие системы и создать новые цифровые
возможности). Затем они должны будут обеспечить наличие ресурсов для
обслуживания клиентов на новом уровне, и только после этого смогут
сократить штат.
Сокращение численности персонала компаний может сопровождаться
прекаризацией труда (от англ. precarious и лат. precarium — сомнительный,
опасный, рискованный, негарантированный, нестабильный, стоящий на песке)
— переходом от постоянных гарантированных трудовых отношений к
неустойчивым формам занятости, ведущий к практически полной потере
работником социально-трудовых прав, в том числе занижение заработной
платы, отсутствие оплачиваемого отпуска, больничного листа и других
социальных завоеваний. Прекаритет (нем. Prekaritaet) – неполноценная,
ущемлённая гарантия трудовых отношений, которые могут быть расторгнуты
работодателем в любое время.
Прекаризация включает такие виды занятости, как подрядная работа,
трудовой контракт на ограниченный срок, занятость на неполное рабочее время
при малых или вообще отсутствующих социальных гарантиях, мнимо
самостоятельный труд, работа по вызову. К прекаризации также можно отнести
так называемый заемный труд (аутстаффинг, лизинг персонала), суть которого
в реализации найма специализированной коммерческой структурой (часто –
185
рекрутинговыми или аутстаффинговыми компаниями) в свой штат работников
исключительно для выполнения монозадач или периодической работы на
временной или постоянной основе.
Флексибилизация рынка труда (от англ. „flexible” – гибкий) - появления
новых, нестандартных видов занятости за счет повышения экономической
„приспособляемости“ рынка, выраженной в общем снижении трудовых
издержек со стороны предпринимателей, смягчении трудового
законодательства в пользу работодателей, стимулировании создания рабочих
мест с неполным рабочим днем и почасовой оплатой труда. Гибкость рынка
труда связана с гибкостью не только занятости, но и заработной платы. Для
современных систем оплаты труда характерным является снижение доли
базисной части заработка при одновременном увеличении его переменного
компонента, зависящего от итогов труда работника, предприятия в целом.
Проективизация бизнеса и государственного управления ведет к поиску
механизмов распределенного управления, то есть возможности формировать и
координировать рассредоточенные в пространстве и мобильные команды
специалистов для конкретных проектов. Все больше профессионалов будут
работать удаленно и с частичной занятостью, вкладывая свое время и силы
параллельно в несколько проектов. Кроме того, изменения в обществе и
культуре потребления будут происходить так быстро, что руководству
компаний понадобится постоянный анализ новых тенденций.
Если раньше типичная система управления выглядела как пирамида со
множеством уровней среднего менеджмента, то сейчас связи между
сотрудниками становятся все более горизонтальными, у работников появляется
все больше свободы в принятии решений, а некоторые фирмы вообще
экспериментируют с работой без начальников. Например, в американской
компании Valve, выпустившей популярные компьютерные игры Portal, HalfLife, Counter-Strike и Team Fortress, все 400 сотрудников имеют равные права. А
для работы они объединяются в команды по своему усмотрению – без
централизованного руководства. Возрастет роль неиерархических организаций
186
(например, сообществ независимых производителей), которые будут через сеть
координировать свои планы продаж, производства, инвестиции в оборудование
и человеческий капитал.
Таким образом, основными задачами в инновационном менеджменте
станут следующие:
- управление чужим временем;
- создание распределенных сообществ и управление ими, развитие
сообществ практики;
- модерация онлайн-сообществ;
- формирование персонального имиджа;
- сопровождение кросс-культурной коммуникации;
- работа с «образом будущего».
Исходя из возникших тенденций основными трендами в HR-работе
(human resources) будут следующие:
- переход HR-функций к линейным менеджерам. Чтобы работники были
эффективными, управленцы должны находить подход к каждому из них,
пользоваться авторитетом, коучем;
- обучение переходит в онлайн-формат, что позволяет экономить ресурсы
и расширить форматы;
- геймификация проникает во все бизнес-процессы, в том числе в HRфункции, что обусловлено приходом в компании сотрудников поколения Y,
которые лучше воспринимают информацию, поданную в игровой форме;
- развитие сотрудников не только профессионально, но и личностно. Все,
что обогащает человека в личном плане, помогает ему открывать в себе новые
качества, высоко ценится. К тому же молодое поколение, выбирая
работодателя, отдает предпочтение тем, у кого можно развиваться.
Популярными становятся неформальные методы обучения – баддинг, шедуинг,
форсайт, фасилитация. Если компания организует их, сотрудники лояльнее ей и
работают эффективнее;
187
- рост предсказательности (предикативности) аналитики HR-служб
(расчет вероятности ухода новичка во время испытательного срока,
продолжительности действия системы мотивации, отдачи от обучения).
Уверенно будут чувствовать себя HR-ы, способные делать такие прогнозы и
просчитывать риски.
Таким образом, роль HR трансформируется от экспертного
консультирования по вопросам управления человеческими ресурсами к
стратегическому партнерству. HR-специалист как бизнес-партнер призван
обеспечить бизнесу успешность, создавая добавочную стоимость для
организации, путем поиска новых путей развития, ориентируясь на выполнение
бизнес-целей.
Контрольные вопросы и задания
Вопросы для самоконтроля
1. Понятия «человеческие» и «трудовые» ресурсы, «человеческий
капитал», «кадровый потенциал», социальный и организационный капитал.
2. Модели измерений человеческих ресурсов, основанные на финансовых
измерителях (подходы на основе затрат и стоимости).
3. Модели измерений человеческих ресурсов, основанные на
нефинансовых измерителях.
4. Метод оценочной стоимости работника методом гудвилла.
5. Стратегия роста человеческого капитала.
6. Стратегии управлением знаниями.
7. Креативность: виды, критерии, методы измерения.
8. Стратегии, функции и эффективность реализации программ
менеджмента творчества.
9. Тенденции в развитии системы управления чеорвеческими ресурсами.
10. Тренды в работе HR-служб (human resources).
188
Ситуационное задание. Что может мотивировать сотрудников
стартапа, если IPO еще не скоро
Когда в 1957 году группа инженеров запустила первый стартап
Кремниевой долины по производству интегральных схем — компанию Fairchild
Semiconductors, инвесторы предложили основателям компании довольно
необычную систему вознаграждения — опционы на покупку акций компании.
К середине 1970-х годов инвесторы венчурных стартапов стали раздавать
опционы на акции всем своим сотрудникам. На первый взгляд, идея выглядела
довольно радикально: инвесторы отдавали часть своей доли в компании,
причем не только основателям компании, но и всем работникам.
Зачем они так поступали? Раздача опционов сотрудникам стартапа
преследовала несколько целей.
У стартапов было мало денег, и они не могли конкурировать по уровню
вознаграждения с крупными компаниями, а опцион на покупку акций в глазах
потенциального работника выглядел как лотерейный билет, компенсирующий
невысокую зарплату. Сотрудники стартапа считали, что: а) усердным трудом
они смогут изменить положение дел; и б) однажды опционы на акции могут
превратить их в миллионеров.
Инвесторы сыграли на том, что предложили потенциальным кандидатам
долю в компании, которая вырастет и начнет приносить доход уже в обозримом
будущем. Так наемные сотрудники начинают вести себя как собственники
бизнеса и работают лучше, а их интересы совпадают с интересами инвесторов.
Прием сработал. Так сложилась культура Кремниевой долины ХХ века с
установкой работать «до победного». Мы спали под столами и работали по
ночам, чтобы отгрузить продукцию и выйти на квартальный уровень дохода —
и все потому, что это была «наша» компания.
Несмотря на то, что у основателей компании было больше ценных бумаг,
чем у других сотрудников, у них были точно такие же опционы, что и у
остальных, и они зарабатывали только тогда, когда и все остальные (хоть и
гораздо больше). Тогда еще не было бизнес-ангелов и посевных фондов для
189
запуска компаний, и основатели ставили на кон все: работали без зарплаты,
закладывали свои дома и т. д. Принцип «мы в одной лодке» объединял
основателей и рядовых сотрудников.
Технически идея с опционом была проста: работник получает опцион
(предложение) на покупку по низкой цене (цене исполнения) доли компании
через владение обыкновенными опционами на обыкновенные акции компании
(премиальными ISO-опционами или неквалифицированными опционами (NSO)
без налоговых льгот). Если компания становится успешной, работник может
продать свою долю по цене гораздо выше изначальной при размещении акций
компании на фондовом рынке (выход на IPO) или при продаже.
Сотрудники не получают все свои опционы сразу. Акции «капают» по
частям в течение четырех и более лет, по 1/48 части опциона ежемесячно. И,
чтобы убедиться, что вы в компании надолго, в большинстве опционных
планов есть условие, что получить опцион сотрудник может только по
истечении полного года работы в компании.
Все сотрудники (учредители, первые наемные работники (которые
получили гораздо меньше опционов, чем учредители, но больше, чем
пришедшие позднее их) и устроившиеся на более поздних этапах) получали
один и тот же договор на владение опционами, но никто не получал дохода от
опционов вплоть до этапа ликвидности («события ликвидности»). По принципу
«пока инвесторы не могут извлекать доход, остальные тоже не должны». Все:
инвесторы, учредители и наемные работники — были в одной лодке.
Следовательно, принципиально важным становился временной горизонт
до наступления этапа ликвидности. В ХХ веке самым успешным компаниям
удавалось выходить на IPO в срок от шести до восьми лет с момента запуска; в
период так называемого «пузыря доткомов» (англ. Dot-com bubbl - взлёта акций
интернет-компаний с 1996 по 1999 год) срок уменьшался до 2—3 лет. В
некоторых стартапах, которые вышли на IPO, понадобилось максимум шесть и
минимум три года.
Как изменилась система вознаграждения в стартапах
190
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]