Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегии развития бизнеса выбор и реализация. Учебное пособие
.pdf
81
5 Стратегия ценообразования в рамках товарной номенклатуры.
Установление цен в рамках товарного ассортимента на дополняющие товары,
обязательные принадлежности, побочные товары, товарный набор и др.
6 Стратегия ценообразования со скидками и зачетами (за количество и
серийность, сезонные, дилерские, временные, привилегированным покупателям,
сроки, за платеж наличными, товарообменный зачет и др.).
7 Стратегия дискриминационных цен. Сегментирование покупателей по
социальному статусу, месту потребления, с учетом времени и др.
3.6 Кадровая стратегия
Кадровая стратегия – это решения, связанные с будущей моделью
управления персоналом, обеспечивающей формирование конкурентоспособного,
высокопрофессионального, компетентного и сплоченного коллектива в
достижении стратегических целей предприятия. Цель кадровой стратегии
заключается в обеспечении оптимального баланса процессов обновления и
сохранения количественного и качественного состава кадров в соответствии с
потребностями предприятия и состояния рынка труда.
Разрабатываемая стратегия должна способствовать:
— усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на
рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые
стороны во внешнем окружении;
— увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством
создания условий для эффективного использования и развития трудового
потенциала;
— раскрытию способностей работников к инновационному (творческому)
развитию для достижения не только целей предприятия, но и личных целей
сотрудников.
82
Субъектом стратегического управления персоналом выступают кадровая
служба предприятия и вовлеченные, по роду деятельности, высшие линейные и
функциональные руководители.
В качестве объектов стратегического управления рассматриваются:
— «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки,
способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессиональноквалификационные, иерархические и демографические структуры);
— технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и
развития персонала.
К основным факторам, влияющим на кадровую стратегию, относятся:
— внешние (нормативные ограничения и ситуация на рынке труда);
— внутренние (цели предприятия, стиль управления, условия труда и
качественные характеристики трудового коллектива).
Различают виды кадровых стратегий:
1 По ориентации на внешние и внутренние источники:
а) открытые (формирование кадрового состава за счет внешних
источников);
б) закрытые (предприятие делает ставку на внутренние источники
комплектования кадров).
2 По ориентации на возраст:
а) ставка только на молодых сотрудников. Преимущества – высокая
работоспособность, обучаемость, увлеченность, отсутствие социальных
обязательств. Недостатки – отсутствие профессионального и личного опыта,
потребность в наставнике, конфликтность, подверженность эмоциям;
б) стратегия смешивания. В каждом подразделении имеются молодые и
сотрудники среднего возраста. Преимущества – высокий средний
профессиональный опыт, есть возможности роста, более высокая сплоченность
коллектива. Возможные недостатки – передача негативного опыта, возникновение
конфликтов между лидером и другими сотрудниками;
83
в) возрастная стратегия. Большинство сотрудников среднего возраста и
выше. Преимущества – высокий профессиональный опыт, приверженность
предприятию, минимальное количество конфликтов. Недостатки – низкая
обучаемость, нежелание повышать квалификацию, низкая скорость принятия
решений, сопротивление изменениям на предприятии.
3 В зависимости от корпоративной и бизнес-стратегий предприятия.
Например, если предприятие планирует в перспективе использовать
инновационную стратегию, то кадровая стратегия будет направлена на поиск и
привлечение инициативных работников, новаторов, готовых рисковать. Если
предприятие планирует активное развитие и увеличение своей доли на рынке, то в
рамках кадровой стратегии основной акцент следует сделать на создание быстрой
и эффективной технологии привлечения и подбора персонала, его скорейшей
адаптации, стандартизации процедур работы с людьми, а также на развитие
корпоративных коммуникаций.
В случае, если предприятие выбрало стратегию минимизации издержек,
следует задуматься об оптимизации стоимости бизнес-процессов, поиске
недорогой рабочей силы, создании эффективной и экономичной системы
управления персоналом и т.д. При концентрации внимания на качестве продукции
скорее потребуются дополнительные инвестиции для найма
высококвалифицированных специалистов, создание многоэтапной системы
постоянного обучения, оценка и текущий мониторинг качества работы персонала.
В рамках стратегического управления персоналом важно выявить, сильные и
слабые стороны персонала предприятия, какие имеются возможности и угрозы.
Для решения этой задачи используется известный в стратегическом управлении
метод SWOT-анализа. Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и
угроз в области персонала будут индивидуальными для каждого предприятия в
зависимости от конкретной ситуации.
Изучение опыта формирования кадровой стратегии в развитых странах
показал, что существуют совершенно разные подходы к ней. Ярким примером
выступает кадровая стратегия на предприятиях Японии, ее основные элементы:
84
1 Пожизненный найм, отождествление сотрудника и компании. Идея
пожизненного найма немыслима для европейцев, которые просто не привыкли
работать всю жизнь в одной организации. Но в системе японского менеджмента
это плюс, потому что, во-первых, нет текучести кадров, а во-вторых, сотрудники
считают компанию буквально второй семьей и готовы жертвовать ради нее
личным временем, выполняя задачу любыми способами.
2 Продуманная система найма. В японских компаниях редко ищут опытных
сотрудников, потому что проще и выгоднее всему обучить нового специалиста на
месте. Также поощряется создание трудовых династий, когда дети буквально
«наследуют» специальность родителей. Родственник принятого работника несет за
него личную ответственность, по сути, он выполняет функции менеджера по
персоналу, но применительно к одному конкретному сотруднику. Кроме того,
наличие родственных связей закономерно сплачивает коллектив.
3 Внутренняя ротация и карьерный рост. Японская модель менеджмента
предполагает, что сотрудник должен регулярно менять сферу деятельности, но в
рамках своего направления. Это позволяет не терять интерес к работе и
действовать эффективно. Что касается карьерного роста, то ключевые показатели
здесь – возраст сотрудника и его стаж работы в компании. Исполнительный и
трудолюбивый сотрудник уверен в своем будущем.
4 Непосредственный управленческий контроль. Офисы управленцев всех
звеньев находятся непосредственно на производстве, то есть у начальника цеха
кабинет прямо в цеху, и он видит всё. Инициативы работников всегда
рассматриваются, а совещания длятся до тех пор, пока абсолютно все согласятся с
выбранной стратегией.
5 Нацеленность на долгосрочное сотрудничество. Постоянно организуются
тренинги для повышения квалификации и улучшения командной работы.
Повышение зарплаты осуществляется в зависимости от срока их работы в
компании, независимо от должностного роста.
85
3.7 Стратегия управления затратами
Стратегия управления затратами – это управленческие решения, связанные
с постоянным поиском оптимизации затрат. Основная цель стратегии – обеспечение
конкурентных преимуществ по затратам. Термин «конкурентное преимущество по
затратам» означает, что совокупные издержки предприятия при выполнении всех
бизнес-функций меньше аналогичных расходов его конкурентов.
Для реализации стратегии управления затратами необходимы определенные
условия:
— доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы и другим;
— преобладание ценовой конкуренции;
— различия в товарных марках, малозначимых для покупателей;
— стандартизированная продукция;
— спрос на продукцию высокоэластичен по цене и достаточно однороден.
Объектом стратегии выступают затраты, которые обладают специфическими
особенностями:
— динамизм (затраты находятся в постоянном движении, изменении). Так, в
рыночных условиях хозяйствования постоянно изменяются цены на приобретаемые
сырье и материалы, комплектующие детали, тарифы на энергоносители и услуги.
Обновляется продукция, пересматриваются нормы расхода материальных и
трудовых затрат, что отражается на себестоимости продукции и уровне затрат.
Поэтому рассмотрение затрат в статике весьма условно и не отражает их уровня в
реальной жизни;
— многообразие, что требует применения обширного спектра приемов и
методов в управлении. Многообразие затрат обнаруживается при их классификации,
которая позволяет, во-первых, выявить степень влияния отдельных затрат на
экономические результаты деятельности предприятия, во-вторых, оценить
возможность воздействия на уровень тех или иных видов затрат и, наконец,
относить на изделие только те затраты, которые необходимы для его изготовления и
86
реализации. Не менее важная и сложная задача – правильное отнесение затрат на
производственные подразделения и отдельные виды деятельности предприятия;
— трудность измерения, учета и оценки. Абсолютно точных методов
измерения и учет и затрат нет;
— сложность и противоречивость влияния затрат на экономический результат.
Например, повысить прибыль предприятия можно за счет снижения текущих затрат
на производство, однако она значительно может сократиться из-за высоких затрат
на утилизацию продукции и т.п.;
— многообразие факторов, влияющих на затраты, требующих значительной
информационной базы.
Существует ряд преимуществ от реализации стратегии управления затратами:
— возможность использования низких затрат в борьбе за долю рынка,
ценовой войны и наступательной ценовой политики;
— способность диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в
данную отрасль;
— барьер для появления товаров - заменителей.
Поведение затрат зависит и от структурных факторов, которые М. Портер
назвал cost drivers (дословно: двигатели затрат). В русскоязычной аббревиатуре
такие структурные факторы называются факторами поведения затрат (ФПЗ) [40].
Согласно М. Портеру, существует десять главных ФПЗ, а именно: масштаб,
обучение, схема использования ресурсов, связи между разными видами
деятельности, взаимосвязи между родственными деловыми единицами, интеграция,
выбор времени, политика предприятия, место расположения, институциональные
факторы.
Рассмотрим подробнее влияние каждого ФПЗ на затраты.
1 Влияние масштаба на затраты. Большинство затрат при производстве
продукции является переменным, соответственно, поведение затрат будет
полностью зависеть от масштаба производства продукции. Важно учитывать два
аспекта влияния данного ФПЗ на затраты: положительный эффект масштаба и
отрицательный эффект масштаба, возникающий вследствие действия закона
87
убывающей отдачи. Положительный эффект масштаба (эффект экономии)
заключается в снижении затрат в расчете на единицу продукции.
2 Обучение. Затраты могут уменьшаться благодаря обучению, которое
приводит к повышению эффективности. В число механизмов, приводящих к
снижению расходов, входят оптимизация схемы работ, улучшение расписания,
повышение производительности рабочей силы, модификация продукции,
приводящая к облегчению ее производства и др.
3 Схема использования ресурсов. Если деятельность связана со
значительными постоянными затратами, то они будут чувствительны к
интенсивности использования ресурсов. Различные способы организации данной
бизнес-функции могут влиять на характер поведения затрат в зависимости от
степени загруженности ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.
Так, для многих российских предприятий характерна слишком высокая
численность персонала, получающего фиксированный оклад, но работающего
неэффективно. Это существенно ухудшает схему использования ресурсов. Кроме
того, серьезную проблему представляет широкое распространение
неквалифицированного ручного труда.
4 Связи между различными бизнес-функциями. Затраты, связанные с
некоторой деятельностью, часто зависят от того, как выполняются другие бизнес-
функции. Это значит, что поведение затрат в данной деятельности может быть
понято только после анализа связей этой деятельности с другими бизнесфункциями. Когда бизнес-функции хозяйствующего субъекта связаны между собой,
то существует возможность уменьшения их суммарных затрат путем изменения
одной из них. Возможна даже ситуация, когда увеличение расходов на одну бизнесфункцию приводит к общему снижению затрат.
5 Взаимосвязи между родственными бизнес-единицами. Важнейшей
разновидностью таких взаимосвязей является разделение той или иной деятельности
между деловыми единицами. Такие виды деятельности, как обработка заказов,
организация сбыта, маркетинг могут быть распределены между несколькими
бизнес-единицами предприятия. Это распределение повысит эффективность данной
88
бизнес-функции за счет увеличения ее масштаба, более быстрого движения затрат
предприятия вниз по кривой обучения или оптимизации схемы использования
ресурсов предприятия.
Другая форма взаимосвязи – использование одного ноу-хау в разных областях
бизнеса предприятия. Эта взаимосвязь может привести к снижению затрат.
6 Интеграция. Интеграция может уменьшить затраты по следующим
причинам:
— во-первых, она избавляет предприятие от необходимости расходов по
снабжению, транспортировке и другим бизнес-функциям, связанным с рынком;
— во-вторых, интеграция уменьшает рыночную власть поставщиков или
покупателей;
— в-третьих, интеграция может создать условия для непрерывного
производства, которые приведут к экономии затрат за счет устранения
дорогостоящих производственных этапов.
Однако интеграция может привести и к росту затрат из-за недостаточно
гибкого управления, дороговизны выполнения данной деятельности внутри
предприятия, по сравнению с независимыми поставщиками.
7 Выбор времени. Часто на затраты предприятия в той или иной деятельности
влияет время ее выхода на рынок со своей продукцией. Предприятие может
получить преимущество благодаря более раннему или позднему, чем у конкурентов,
началу своей деятельности в определенной области бизнеса. Выбор времени может
быть важен для затрат предприятия не только с точки зрения выхода на рынок, но и
с точки зрения циклических колебаний деловой конъюнктуры.
8 Политика предприятия. Наибольшее значение для затрат имеет политика
предприятия в следующих областях: конструкция и характеристики продукции;
разнообразие ассортимента; уровень сопровождающих услуг; формирование
бюджета на маркетинг и развитие технологий; время поставки готовой продукции;
категории обслуживаемых клиентов (например, крупные или мелкие);
используемые посредники; выбор технологии производства независимо от
масштаба, времени или других ФПЗ; требования, предъявляемые к сырью,
89
материалам и другим входным ресурсам, приобретаемым со стороны; заработная
плата и льготы, предоставляемые персоналу предприятия, по сравнению со средним
уровнем в отрасли; особенности управления персоналом и др.
9 Местоположение. Данный фактор может влиять на затраты различными
путями: за счет стоимости рабочей силы в регионе, наличия квалифицированных
управленческих кадров и специалистов в научных областях, источников сырья,
энергии и т. д. Кроме того, климат, культурные нормы и потребительские вкусы
зависят от местоположения.
10 Институциональные факторы включают правительственное регулирование,
налоговую и финансовую политику, деятельность профсоюзов, таможенное
законодательство и т.д.
В таблице 7 показаны условия для реализации стратегического управления
затратами, основные преимущества, которые может получить хозяйствующий
субъект, а также возможные неблагоприятные факторы и последствия,
воздействующие на эффективность стратегического управления затратами.
Таблица 7 – Условия для реализации стратегического управления затратами (СУЗ)
на предприятии
Условия для эффективного
СУЗ
Преимущества от
реализации СУЗ
Возможные неблагоприятные
факторы и последствия,
воздействующие на
эффективность СУЗ
1 2 3
1 Есть доступ к источникам
дешевого сырья, рабочей
силы или другим источникам
снижения себестоимости
продукции
Появляется возможность
использовать низкие затраты
в борьбе за долю рынка
Инфляционный рост затрат,
подрывающий способность
организации к снижению
себестоимости продукции
2 На рынке преобладает
ценовая конкуренция
Способность организации
диктовать цены действует
как дополнительный барьер
входа в данную отрасль
Изменение предпочтений
потребителей, их
чувствительности к ценам в
пользу качества товаров, услуг и
других характеристик
90
Продолжение таблицы 7
1 2 3
3 Различия в товарных
марках мало значимы для
покупателей
Возникает барьер для
появления товаров заменителей
Появление технологических
новинок, которые сводят на нет
преимущества по затратам
4 Спрос на продукцию
высоко эластичен по цене и
достаточно однороден
Неспособность уловить
необходимость смены продукции
или сегмента рынка в результате
чрезмерного увлечения проблемой
снижения себестоимости
5 Отраслевая продукция
стандартизирована,
покупатель может
приобрести ее у разных
продавцов
Увлечение производством одного
вида товара при необходимости
обновления всей продукции
Стратегию управления затратами необходимо рассматривать с позиций
процессного подхода, который заключается в рассмотрении бизнес-процессов, с
точки зрения оптимизации затрат и исключения непроизводительных потерь.
Современной технологией выявления и анализа стоимости того или иного
бизнес-процесса выступает Activity-Based Costing (ABC), позволяющая
контролировать затраты на стадии их возникновения и решать, какие продукты,
клиенты, географические факторы являются источниками прибыли. С помощью АВС-
метода можно определять действительную стоимость производства продукта,
идентифицировать наиболее дорогостоящие работы, подлежащие улучшению в
первую очередь, исчислять затраты на предполагаемые изменения и т. д. ABC-метод
применяется для того, чтобы понять происхождение выходных затрат и облегчить
выбор нужной модели при реорганизации деятельности предприятия (Business Process
Reengineering (BPR)).
При применении АВС-метода необходимо определить наиболее подходящий
уровень детализации процессов, количество действий для описания каждого
процесса, категории затрат по действиям, правила распределения накладных
расходов и т.д. От этого будет зависеть точность расчета стоимости процессов. Для
выбора нужной детализации используют сценарии – варианты детализации
процессов, состава затрат и действий.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]