Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегии развития бизнеса выбор и реализация. Учебное пособие
.pdf
51
потребность у ограниченной группы людей, для которых, как правило, товаров-
заменителей не существует. Такие потребители оказываются фактически
«привязанными» к патиенту, который получает определенную выгоду.
Патиенты прямых конкурентов не имеют и в своих нишах защищены от
конкуренции. Ограничение прямой конкуренции обусловливается узостью
рыночного сегмента, который не привлекает новые предприятия.
Жизненный цикл патиента достаточно большой (50 лет и более), наибольший
приходится на период стагнации, когда наблюдается развитие при ограниченном
росте. Такой период является самым благоприятным в деятельности патиента.
Однако у данной стратегии имеются и свои минусы:
— предприятие существует только до тех пор, пока существует выявленная
некогда потребность или социальная группа, имеющая данную потребность;
исчезновение такой группы или появление товара-заменителя может привести к
закрытию предприятия, ставшего заложником собственной ниши;
— изменение производственного профиля невозможно, так как
специализированные основные средства сложно распродать на вторичном рынке, и
патиент, ликвидируясь или реорганизуясь, несет большие потери капитала;
— реорганизация предприятия может привести к тому, что использование
существующих трудовых ресурсов будет невозможно, так как их
специализированные опыт, навыки и знания могут оказаться невостребованными;
— опасность захвата. Для многих специализированных предприятий этап
рыночного успеха, является сигналом к поглощению другими предприятиями.
Данная ситуация возникает, когда выявленная потребность, присущая узкой
социальной группе, приобретает массовый характер. В этом случае патиенту могут
поступать коммерческие предложения войти в состав другого предприятия. Однако,
это будет связано с потерей юридической и экономической самостоятельности.
3 Коммутантная (приспособленческая, оперативного реагирования)
стратегия наиболее эффективна для предприятий малого бизнеса (их называют
«серые мыши»), она направлена на производство неспециализированной, но часто
меняющейся продукции для конкретных клиентов. Коммутант может копировать
52
продукцию крупных предприятий и продавать их по более низкой цене. Таким
способом мелкий бизнес может успешно работать в условиях конкуренции.
Гибкость и небольшие размеры являются основными преимуществами таких
предприятий.
Практика показывает, что коммутанты чаще всего выбирают один из трех
вариантов поведения:
1) деятельность в сферах традиционного обслуживания только мелким
бизнесом (парикмахерские, обувные мастерские и т.п.);
2) выполнение функций субпоставщика (изготовление и поставка несложных
деталей, полуфабрикатов для более крупных предприятий);
3) выпуск товаров или оказание услуг, копирующих чужие изделия, но
отличающихся от них какими-либо незначительными деталями, что не нарушает
патентного права, но дает значительные конкурентные преимущества.
С увеличением своих размеров коммутант постепенно утрачивает
преимущество своей стратегии. То, что характерно для виолента, в данном случае не
работает.
К недостаткам стратегии можно отнести:
— высокие затраты, связанные с необходимостью частой смены ассортимента;
— ограничение в финансовых ресурсах, государственная поддержка, по
отношению к ним, широкого распространения не имеет;
— отсутствие перспектив сбыта в связи с расширением производства
аналогичной продукции на других предприятиях;
— отсутствие специализации не привязывает жестко покупателей.
Однако, легкость входа и выхода в малый бизнес создает благоприятные
условия формирования новых коммутантных предприятий. Подобная смена
рыночной ниши для крупных или специализированных предприятий невозможна.
4 Эксплерентная (пионерная) стратегия связана с нововведениями и
непрерывным обновлением продукции. Она реализуется средними и мелкими
венчурными предприятиями («первые ласточки»), которые первыми предлагают
оригинальный принципиально новый товар (услугу, технологию и т.п.). Их
53
деятельность высокорисковая и напрямую связана с научно-техническим
прогрессом (НТП).
Выбор этой стратегии предполагает наличие потенциального спроса на
продукцию, требует персонала с высоким уровнем технического образования и
значительных финансовых ресурсов на поиск новых, революционных решений в
производстве товаров, работ, услуг и проведения исследований.
Ее негативными сторонами являются:
— большие затраты и коммерческий риск, связанные с инновациями (неудачи
в разработке, неприятие рынком);
— опасность имитации новинок конкурентами и быстрого освоения аналогов;
— возможность конструкционной, технологической и иной недоработанности
предлагаемой продукции;
— неспособность предприятия участвовать в конкурентной борьбе, поскольку
опыта ведения PR-кампаний, снабжение, сбыт, маркетинг являются слабыми
сторонами предприятия, а чаще всего просто отсутствуют.
Главная ответственность за разработку деловой стратегии возлагается на
генеральных директоров и руководителей подразделений корпорации.
2.3 Вопросы для самопроверки
1 В чем сущность корпоративной стратегии и какие задачи управления она
реализует?
2 Какие существуют типы корпоративной стратегии?
3 В чем сущность стратегий сокращения?
4 В чем сущность наступательных стратегий, их виды и характерные
особенности?
5 В чем сущность оборонительных стратегий, их виды и характеристика?
6 Почему решения по размещению предприятия являются стратегическими?
7 Какие факторы влияют на стратегию размещения?
8 В чем сущность стратегии концентрированного роста?
54
9 Какие формы концентрации производства существуют?
10 В чем преимущества стратегии концентрированного роста?
11 В чем сущность стратегии интеграции и основные мотивы ее выбора?
12 Какие виды интеграции существуют, их достоинства и недостатки?
13 Что понимаете под стратегией специализации, предпосылки ее применения,
преимущества и недостатки?
14 Какие существуют направления стратегии специализации и формы
производственной специализации?
15 В чем сущность и цели стратегии диверсификации?
16 Какие факторы влияют на стратегию диверсификацию?
17 Какие существуют виды диверсификации?
1 В чем сущность стратегии качества и ее виды?
19 В чем сущность стратегии повышения качества процессов?
20 В чем сущность стратегии минимизации издержек?
21 В чем сущность стратегии дифференциации, ее преимущества, недостатки
и условия разработки?
22 В чем сущность стратегии фокусирования, ее преимущества, недостатки и
условия применения?
23 В чем сущность ролевых (конкурентных) стратегий, их преимущества и
недостатки?
3 Функциональные стратегии предприятия
Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими
подразделениями предприятия. В силу их предназначения и специфики
деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение
достижения поставленных ориентиров, поэтому каждое из них разрабатывает и
реализует собственные стратегии.
55
Функциональные стратегии, поддерживая корпоративную, деловую стратегии,
подчиняют функциональные системы предприятия (производство, финансы,
персонал и т.д.) достижению общих целей. В ее пределах сосредоточены ресурсы,
обеспечивающие реализацию главных стратегий. Одной из основных стратегий в
группе функциональных выступает производственная стратегия.
3.1 Производственная стратегия
Под производственной стратегией следует понимать модель действий
субъекта управления на объект управления (процесс) для достижения долгосрочных
целей по объему производства в прогнозируемой номенклатуре, ассортименту и
качеству продукции, представляющей максимальную ценность для потребителя.
Чтобы реализовать производственную стратегию необходимо принять ряд
управленческих решений, касающихся следующих вопросов:
1 Решения по производственным мощностям. Стратегическая задача –
максимальная загрузка мощностей предприятия.
2 Выбор процесса производства. Производственный процесс представляет
собой совокупность взаимосвязанных основных, вспомогательных и
обслуживающих процессов (рисунок 7). Основные производственные процессы –
это часть процессов, в ходе которой происходит непосредственное изменение форм,
размеров, свойств, внутренней структуры предметов труда и превращение их в
готовую продукцию.
К вспомогательным производственным процессам относятся такие,
результаты которых используются либо непосредственно в основных процессах,
либо для обеспечения их бесперебойного и эффективного осуществления.
Например, изготовление инструментов, приспособлений, штампов, средств
механизации и автоматизации собственного производства, запасных частей для
ремонта оборудования, производство на предприятии всех видов энергии
(электрической, сжатого воздуха, азота и т. д.).
56
Обслуживающие производственные процессы – это процессы труда по
оказанию услуг, необходимых для осуществления основных и вспомогательных
производственных процессов. Например, транспортировка материальных
ценностей, складские операции всех видов, технический контроль качества
продукции и др.
Рисунок 7 – Состав производственного процесса
Основные, вспомогательные и обслуживающие производственные процессы
имеют разные тенденции развития и совершенствования.
Сложность производственного процесса и необходимость достижения целей
предприятия требуют всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе
производства, синхронизации действий всех элементов процесса производства.
3 Решения по гибкости производства. Стратегическая задача – это
бесперебойное выполнение производственной программы и оперативное изменение
ассортимента и характеристик выпускаемой продукции в соответствии с
изменениями рыночной конъюнктуры, прогнозами и анализом маркетологов.
Производственный процесс
Основные
процессы
Вспомогательные
процессы
Обрабатывающие
Заготовительные
Обслуживающие
процессы
Производство
вспомогательной
продукции
Сборочные
Оказание услуг
57
Необходимыми стратегическими решениями является четкое определение
масштаба производства традиционно выпускаемых продуктов или новых, или
модифицированных продуктов.
4 Решения по использованию производственного персонала. Обеспечение
производства необходимым количеством работников с надлежащей квалификацией.
5 Решения по производственной инфраструктуре. Разработка программы
оптимизации производственной инфраструктуры (тепло-, водо-, энергоснабжения,
размещение элементов производственного комплекса и коммуникаций).
6 Решения по управлению качеством. Организация системы контроля за
качеством на производстве.
Основные этапы разработки производственной стратегии:
1) постановка целей и задач;
2) анализ внешних и внутренних факторов;
3) разработка стратегий;
4) выбор альтернативной стратегии;
5) реализация стратегии;
6) контроль выполнения.
Ведущие мировые промышленные предприятия используют три важных
принципа стратегии производства.
Первый принцип – «точно в срок». Предприятие стремится получать все
материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для производства
конечного изделия. Управление по принципу «точно вовремя» постепенно
вытесняет традиционные методы управления производством, предусматривающие
поставки материалов и комплектующих крупными партиями и с меньшей частотой.
Второй принцип – комплексный контроль качества (концепция «делать
правильно с первого раза»). Качество обеспечивается путем включения
ответственности за него в каждую должностную инструкцию производственного
рабочего, который изучает принципы управления качеством одновременно с
обучением работе на оборудовании. Роль выделенной специальной функции
58
контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом
рабочем месте возрастает.
Третий принцип – комплексное профилактическое обслуживание. На
производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить
профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки или
отказы. В большинстве отраслей отечественной промышленности текущее
содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной
ремонтно-профилактической службы.
Данные принципы составляют основу концепции бережливого производства,
созданной на фирме Тоуота, создателем является Таити Оно [26].
Идеология бережливого производства заключается в следующем:
1 Основная цель – создание ценности для потребителя.
2 Основная задача – научиться управлять экономикой производства, а не
проводить разовую акцию по его улучшению.
3 Основной акцент – эффективная организация производства, а не покупка
нового оборудования.
4 Основная движущая сила – производственный персонал.
5 Основные методы управления – вовлечение сотрудников.
К основным инструментам в бережливом производстве отнесены: «5S» –
правильная организация рабочего места, «Kanban» – вытягивающая система,
«Kaizen» – постоянное улучшение, «Just in time» – точно в срок и др.
Таким образом, основными положениями бережливого производства
выступают: вовлечение в производственный процесс каждого сотрудника и
максимальная ориентация на потребителя.
Для оценки производственной стратегии на предприятии используются
следующие критерии:
— экономия материальных и трудовых ресурсов;
— высокий уровень ритмичности и синхронизации производства;
— полная загрузка оборудования и рабочих;
— рациональные запасы сырья, материалов, комплектующих изделий;
59
— ускорение оборачиваемости оборотных средств;
— высокое качество выпускаемой продукции;
— соответствие уровня производства спросу.
3.1.1 Ресурсосберегающая стратегия
Современная ситуация в российской экономике предопределяет необходимость
перехода к производству, основанному на эффективном использовании всех видов
ресурсов: материальных, энергетических, технико-технологических, финансовых,
информационных, трудовых, интеллектуальных и др. В настоящее время Россия по
рациональности использования ресурсов отстает от западных стран. Поэтому
формирование и реализация стратегии ресурсосбережения на всех уровнях
управления предприятием – один из важнейших вопросов повышения его
эффективности.
Стратегия ресурсосбережения ‒ это модель воздействия субъекта
управления на объект управления ‒ ресурс − с целью их экономии для достижения
максимальной ценности для потребителя.
Принципы ресурсосбережения представляют собой основу для управления
процессом использования ресурсов. К ним относятся:
1) принцип первоочередности (внимание нужно уделять, в первую очередь,
наиболее ценным ресурсам);
2) принцип целесообразности (политика ресурсосбережения должна быть
направлена на те мероприятия, которые принесут экономически выгодный
результат);
3) принцип стратегического развития (мероприятия по сбережению ресурсов
должны работать на перспективу);
4) принцип доступности минимальных затрат (если трудно добиться крупной
экономии на предприятии, всегда можно при небольших затратах уменьшить малые
потери ресурсов).
В основе создания ценности лежат способности предприятия эффективно
использовать ресурсы предприятия. Практика российских предприятий
60
свидетельствует о положительных результатах при использовании
ресурсосберегающих стратегий. Которые заключаются в:
— повышении качества продукции на 30- 40%;
— сокращении времени производственного цикла на 25-50%;
— уменьшении потребности в инвестиционных ресурсах на 10-35%;
— росте производительности труда на 40-60%;
— сокращении брака на 40-60%;
— времени работы оборудования в исправном состоянии до 90 %.
Разработка ресурсосберегающих стратегий на предприятиях в основном
связана с материальными ресурсами, так как в структуре себестоимости продукции
на их долю приходится от 70 до 90 %.
При разработке стратегии ресурсосбережения необходимо учитывать:
— особенности производственного процесса предприятия, внешнюю и
внутреннюю логистику, степень вертикальной интеграции, входные и выходные
барьеры, стадии жизненного цикла, различные темпы технологических изменений,
уровень автоматизации и информатизации;
— деление производства на основное и вспомогательное. Задача стратегии
ресурсосбережения должна быть направлена не только на основное производство,
но и на вспомогательные службы: ремонтные, транспортные, энергетические и др.,
так как доля затрат на организацию данных служб высока;
— сложность конструкции изделия;
— длительность производственного цикла;
— типы производства. Например, в машиностроении, существуют три типа
производства: единичное, серийное, массовое. Единичному и серийному присущи
индивидуальный и партионный методы организации производственных процессов,
где издержки увеличиваются за счет простоев и невозможности автоматизации и
ликвидации «узких мест». Массовому типу присущи низкие издержки, достигаемые
за счет внедрения поточного метода производства, больших объемов и достижение
непрерывности производственных процессов, уровня механизации и автоматизации
производственных процессов.
Ресурсосберегающая стратегия состоит из следующих элементов:
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]