Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегии развития бизнеса выбор и реализация. Учебное пособие
.pdf
61
1) выделение главных проблем;
2) разработка системы целей;
3) анализ внешних и внутренних ресурсов;
4) выбор стратегии;
5) разработка проекта;
6) реализация проекта;
7) контроль выполнения проекта.
Стратегиями ресурсосбережения на предприятии могут быть:
1) упрощение кинематической схемы (структуры, принципа действия) изделия;
2) межвидовая и внутривидовая унификация составных частей изделия;
3) совершенствование технологичности конструкции продукта;
4) организационно-техническое развитие производства.
Выбор стратегии ресурсосбережения определяется двумя факторами:
качеством изделия и затратами ресурсов, так как чем выше качество, тем более
необходимы качественные и дорогостоящие необходимы ресурсы. На рисунке 8
приведена матрица «качество – ресурсоемкость».
1 Изделие
некачественное,
затраты низкие
Стратегия качества
3 Изделие качественное,
затраты низкие
Стратегия
концентрированного
роста
2 Изделие
некачественное,
затраты высокие
Стратегия сокращения
4 Изделие качественное,
затраты высокие
Стратегия снижения
затрат
Рисунок 8 − Матрица «качество – ресурсоемкость» и рекомендуемые
стратегии
Низкое
Высокое
Низкая
Высокая
Качество
Ресурсоемкость
62
Определение параметров качества и ресурсоемкости требует индивидуального
подхода в зависимости от сегмента и вида продукции. Определяющими факторами
при определении численных значений границ будут нормативы
конкурентоспособности продукции, а следовательно, и рассчитанные по ним
предельные значения ресурсоемкости.
Основные условия формирования ресурсосберегающей стратегии:
— переход на процессное управление;
— внедрение прогрессивных технологий, техники и материалов,
способствующих рациональному использованию ресурсов;
— совершенствование финансирования и реализация проектов, связанных с
ресурсосбережением;
— создание механизмов по формированию стимулов, побуждающих к ре-
сурсосбережению.
Таким образом, необходимость разработки стратегии ресурсосбережения,
прежде всего, обусловливается требованиями конкурентоспособности и, вследствие
этого, является объективной для участников рынка.
3.1.2 Технологическая стратегия
Ключевым фактором при разработке производственной стратегии выступает
технологический фактор, так как использование новых прогрессивных технологий
повышает конкурентоспособность предприятия и его инвестиционную
привлекательность. Условиями изменения технологии на предприятии являются:
― радикальные изменения в технике и технологии;
― проблемы с ресурсами для производства продукции;
― наличие готовых к внедрению научно-технических разработок;
― необходимость опережения конкурентов;
― резкое падение спроса на традиционную продукцию предприятия.
Управленческое решение по изменению технологии производства
предполагает разработку технологической стратегии. Эффективная технологическая
63
стратегия строится на понимании возможной роли технологии в развитии
предприятия.
Технологическая стратегия представляет комплекс стратегических решений,
определяющих, во-первых, технологический тип и, во-вторых, тип динамики
предприятия.
1 Различают четыре технологических типа предприятия, условно называемых
«технологические», «конъюнктурные», «маркетинговые» и предприятия
«технологической атаки» (технологических скачков).
Предприятия технологического типа функционируют на основе базовых
технологических процессов, замена которых может привести к изменению профиля
предприятия. Изменение технологии на таких предприятиях может произойти в
результате длительных научно-исследовательских и опытно-конструкторских
разработок. К технологическому типу относятся предприятия металлургические,
химической промышленности и др.
Предприятия конъюнктурного типа не имеют стабильной технологии и
производят изделия, не требующие сложного освоения. Они ориентируются на
удовлетворение текущих запросов рынка. К таким предприятиям относятся
посреднические организации, сборочные машиностроительные предприятия и др.
Предприятия маркетингового типа ориентируются как на текущие запросы
рынка, так и на те, которые пытаются заранее подготовить технологию к будущим
потребностям рынка, а также осуществляют активное воздействие на рыночный
спрос будущих периодов.
Предприятия с типом технологической атаки в состоянии не только
эволюционно изменять технологию производства, но и самостоятельно проводить
скачкообразные изменения технологии. Обновление технологии на таких
предприятиях происходит как за счет собственных результатов НИОКР, так и
заимствованных. Именно они являются долговременными стратегическими
лидерами.
Разработка технологической стратегии включает:
а) постановку целей и задач;
64
б) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства;
в) определение специальных мер для отбора технологий, способных
обеспечивать конкурентоспособность продукции;
Предприятие, принимающее на вооружение технологическую стратегию,
может столкнуться с многочисленными проблемами.
Первой важной проблемой является так называемая технологическая
безграмотность многих руководителей, а также низкий профессионализм рабочих.
Второй проблемой выступает нехватка финансовых ресурсов.
Третья проблема – необходимость формирования совершенно иной,
улучшенной системы контактов между сотрудниками предприятия, ответственными
за разработку технологии, например, руководство НИОКР, и теми, кто должен
внедрять эту технологию.
Четвертая проблема связана с временным фактором. Время, требуемое для
значительного изменения технологии, может составлять 5-10 лет, что не согласуется
с обычными планами предприятия, составленными на 3-5 лет.
Использование технологической стратегии позволяет предприятию
минимизировать потери, повысить технологическую гибкость производства,
применять научно обоснованные нормы расхода сырья и материалов, сокращать
производственный цикл, улучшать организацию производства и труда, повышать
качество продукции.
3.2 Инновационная стратегия
Инновационная стратегия – это стратегия создания и использования
нововведений различного типа, что, в конечном итоге и обеспечивает предприятию
стратегическое развитие. Она ориентирована на создание принципиально новых
товаров и технологий, не имеющих аналогов на рынке. Она базируется на научно-
технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических
прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который
разрабатывается стратегия.
65
Основная цель инновационной стратегии – создание и удержание
конкурентных преимуществ предприятия.
Стратегическими целями могут быть:
— обеспечение прироста капитала;
— повышение уровня доходности инвестиций;
— изменение пропорций в формах реальных и финансовых инвестиций;
— изменение технологической и воспроизводственной структуры
капитальных вложений;
— изменения отраслевой и региональной направленности инновационных
программ и др.
В зависимости от целей стратегического развития масштабы инновационной
деятельности могут охватывать предприятие в целом (например, коренная
реконструкция и модернизация производства, полная смена ассортимента
выпускаемой продукции и др.) либо носить локальный характер, концентрируясь на
процессах внутри одного или нескольких отдельных структурных подразделений.
Другими словами, необходимо использование инноваций в экологической,
финансовой, информационной, логистической, культурно-социальной,
организационно-управленческой сферах (рисунок 9).
Рисунок 9 ‒ Сферы влияния инновационной стратегии
Инновационная
стратегия
Продуктовые
инновации
Инновационные
технологии
Инновации в
культурно-
социальной
Инновации в
финансовой
сфере
Информационные
инновации
Инновационное
оборудование
Инновации в
организационно-
управленческой
сфере
Инновации в
экологии
Инновации в
логистике
66
Исходя из разработанной на предприятии программы инновационных
преобразований формируются инновационные стратегии. Предприятие в своей
деятельности может использовать различные виды инновационной стратегии:
наступательную, защитную (оборонительную), лицензирование, имитационную,
разбойничью и др.
Наступательная инновационная стратегия осуществляется на основе
технологического скачка и достижения конкурентных преимуществ за счет
временного монопольного использования прогрессивных технологий. Стратегия
базируется на разработке и выпуске на рынок принципиально нового продукта, что
требует значительных финансовых и иных ресурсов и сопровождается высоким
риском. Она характерна для крупных объединений и предприятий.
Для осуществления стратегии требуется ряд важных условий:
— постоянная связь с фундаментальными исследованиями в данных областях;
— выявление наиболее важных результатов научно-исследовательской
деятельности для внедрения в производство;
— мощная опытно-конструкторская база;
— наличие высококвалифицированного персонала;
— максимально раннее патентование нововведений;
— быстрое лицензирование продукции;
— постоянная обратная связь между НИОКР и маркетингом в области оценки
рыночной ситуации и финансовой результативности технических нововведений;
Преимуществами наступательной стратегии являются:
— получение сверхприбыли за счет высоких цен на новинки;
— ограничение входа в отрасль конкурентов за счет монопольного
положения, обеспечиваемого патентами, отсутствием аналогов и заменителей;
— создание имиджа предприятия, пользующегося собственными
разработками.
Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем
риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и
технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка.
67
Основная цель стратегии – поддерживать реализацию инновационного
проекта длительный период. Выгоды стратегии в том, что предприятие может
концентрироваться на продуктах, уже ставших известными рынку и получивших
признание. Данная стратегия требует соблюдения следующих условий:
— постоянное отслеживание направлений НИОКР технологического лидера и
создание минимальных заделов в данных областях;
— активное расширение потребительской базы для данного типа продукта
(услуг), поиск новых типов потребителей, не охваченных продуктом
технологического лидера.
Стратегия лицензирования предполагает использование инновационных
разработок, выполненных другими организациями. Для продвижения этой стратегии
необходим значительный объем ресурсов, который могут позволить себе только
крупные и средние организации. Они покупают инновационные идеи у малых
инновационных предприятий и в результате развития или перепродажи новой
технологии (продукта) получают значительный экономический эффект.
Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия используют
выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические,
управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и
модернизацией. Она применяется на предприятиях, имеющих сильные
технологические и рыночные позиции. Как правило, данная стратегия
предусматривает лишь опытно-конструкторские работы для освоения закупаемых
извне лицензий и ноу-хау. Так как предприятие, проводящее стратегию имитации,
не несет затрат на исследования (за исключением затрат на приобретение
лицензий), то оно может добиться значительного снижения издержек и высокой
рентабельности. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее
положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя
первоначального лидера-новатора.
Разбойничья стратегия. Этой стратегией пользуются обычно малые
организации либо предприятия со слабыми рыночными позициями. При входе в
68
рынок они фактически заимствуют технологию других предприятий и добавляют в
нее свои новшества.
Стратегия создания совместных предприятий обычно используется теми
предприятиями, которые в результате выполнения собственных НИОКР достигли
значительного открытия, однако не имеют достаточных ресурсов для успешной
коммерцианализации. Объединение с крупными промышленными предприятиями
обеспечивает им возможность эффективной реализации инновационных проектов.
Разработанная инновационная стратегия оценивается по следующим критериям:
1) согласованность инновационной стратегии предприятия с общей стратегией
его экономического развития (анализируется согласованность целей, направлений и
этапов реализации этих стратегий);
2) обеспеченность сформированной инновационной стратегии собственными
ресурсами предприятия (анализируется обеспеченность инновационной деятельности
предприятия собственными финансовыми, трудовыми, технологическими, сырьевыми,
энергетическими и другими видами ресурсов, и рассматривается возможность их
вовлечения в реализацию инновационной стратегии предприятия);
6) эффективность инновационной стратегии (на основе определения
экономической эффективности реализации инновационной стратегии предприятия, а в
некоторых случаях целесообразно оценивать результаты неэкономического характера,
достигнутые при реализации инновационной стратегии: рост имиджа компании,
улучшение условий обслуживания клиентов и т.д.)
3.3 Стратегия снабжения
Стратегия снабжения – это комплекс решений, связанный с эффективным
управлением материальными потоками. Она оказывает определяющее влияние на
конкурентоспособность предприятия и его финансовое состояние.
Особо важное значение стратегия имеет для многономенклатурных
предприятий, регулярно обновляющих ассортимент выпускаемой продукции. Для
таких предприятий важно не только знать перспективную потребность в сырье и
69
материалах, но и организовать эффективно функционирующую систему снабжения.
Стратегическая роль снабжения в деятельности предприятия включает
следующие составляющие:
— поиск новых источников поставок. Через внешние контакты с
поставщиками отдел закупок может получать важную информацию о новых
технологиях, потенциально новых материалах и услугах, новых источниках
поставок и изменениях рыночных условий. Передавая подобную информацию
другим подразделениям, отдел закупок помогает корректировать стратегию
организации с учетом новых возможностей, появляющихся на рынке, обеспечивает
ее развитие в долгосрочной перспективе;
— взаимоотношение с другими подсистемами и функциями. Специалисты
отдела снабжения оптимизируют процесс удовлетворения потребности всех
подразделений предприятия, тем самым влияя на их способность достигать
поставленные цели с максимальной эффективностью;
— управление взаимоотношениями с поставщиками и их развитие. Отдел
закупок может помочь предприятию добиться стратегического успеха, выявляя
новых поставщиков и развивая отношения с уже имеющимися, оптимизируя
процесс управления цепью поставок, минимизируя совокупные затраты и повышая
конкурентоспособность всей цепи поставок.
Основная цель стратегии снабжения – это обеспечение конкурентных
преимуществ предприятия на рынке, достигаемое за счет высокой оборачиваемости
товара, который должен быть поставлен в нужном количестве и своевременно.
Второй стратегической целью является приобретение материальных ресурсов
высокого качества, так как качество материалов, комплектующих напрямую
определяет качество производимой продукции.
Третья стратегическая цель – это минимизация затрат, связанных с закупкой
товароматериальных ценностей.
Принципами стратегии снабжения выступают:
― планомерность ‒ завоз продукции на основе плановых графиков;
― ритмичность − завоз продукции через равные промежутки времени,
70
― оперативность ‒ осуществление процесса снабжения продукцией в
зависимости от изменения спроса на нее;
― экономичность − минимальные затраты времени, материальных и
денежных ресурсов на доставку продукции. Достигается путем эффективного
использования транспортных средств, механизации погрузочно-разгрузочных работ,
установления оптимальной звенности цепи поставок;
― технологичность ‒ использование современных технологий закупок и
поставок.
К снабженческой стратегии применяются два стратегических подхода: первый
– собственное производство материальных ценностей и второй – их покупка на
стороне. Основные причины выбора альтернативного варианта представлены в
таблице 5.
Таблица 5 – Причины выбора альтернативного варианта стратегии
Собственное производство
Покупка
1 Поддержание имеющихся ключевых
компетенций в производстве.
2 Снижение себестоимости производства.
3 Отсутствие подходящих поставщиков.
4 Страхование проблемных поставок.
5 Использование собственных избыточных
трудовых ресурсов или производственных
мощностей.
6 Достижение желаемого уровня качества
продукции.
7 Предотвращение сговора поставщиков.
8 Защита персонала от временного
увольнения.
9 Защита патентованных продуктов
или технологий.
10 Увеличение размера предприятия.
1 Высвобождение управленческого персонала
для сосредоточения в основном бизнесе.
2 Снижение затрат при приобретении.
продукции
3 Получение технических и управленческих
преимуществ.
4 Отсутствие собственных мощностей и
ресурсов.
5 Уменьшение затрат на содержание запасов.
6 Возможность приобретения более
качественной продукции.
7 Подключение альтернативных источников.
8 Защита определенных позиций продукции
патентами.
Различают следующие основные виды стратегий снабжения:
1 Форфардные – заранее закупаются необходимые ресурсы. Преимущества
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]