Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегии развития бизнеса выбор и реализация. Учебное пособие
.pdf
131
4.8 Вопросы для самопроверки
1 В чем сущность портфельного анализа?
2 Какие методы используются в портфельном анализе?
3 В чем состоят цели портфельного анализа и каковы основные этапы его
проведения?
5 В чем особенности составления и использования матрицы возможностей И.
Ансоффа?
6 В чем особенности составления и использования матрицы Бостонской
консалтинговой группы?
7 В чем особенности составления и использования матрицы SPACE-анализа?
8 В чем особенности составления и использования матрицы МсKinsey?
9 В чем особенности составления и применения матрицы ADL/LK?
10 Какие стратегии разработаны фирмой Arthur D. Little?
11 В чем особенности составления и применения матрицы Shell/DMP?
12 В чем особенности составления и применения матрицы Томпсона-
Стрикленда?
5 Реализация стратегии
5. 1 Реализация стратегии: задачи и пути решения
Когда стратегия выбрана, для достижения запланированных результатов,
необходимо ее преобразовать в действия. Успешная реализация стратегии
определяется спецификой предприятия и качеством управления. Она невозможна
без развития конкурентных преимуществ предприятия, эффективного
использования ресурсов, непрерывного улучшения бизнес-процессов, создания
общекорпоративной культуры, формирования ключевых компетенций.
Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух
составляющих: стратегических изменений (во всех внутренних переменных
132
организации) и управления ими. А. Томсон и А. Дж. Стрикленд сформулировали
главные задачи реализации стратегии [43]:
1 Создание организации, обладающей необходимыми компетенциями,
возможностями и ресурсной базой. Ключевые компетенции существуют в любых
стратегически значимых видах деятельности, например, уникальный опыт в
разработке продукта, инновационных товаров, электронных технологий, в
маркетинге, НИОКР и др. Ключевые компетенции чаще всего формируются
постепенно, на основе успехов в какой-либо деятельности предприятия. Они
требуют, во-первых, управления навыками, базами знаний и интеллектуальным
капиталом предприятия, а, во-вторых, координации и объединения усилий разных
рабочих групп и отделов;
2 Распределение ресурсов по значимым звеньям цепочки ценности. Задачи
заключаются в определении стратегически значимых видов деятельности и
процессов в цепочке ценности. Стратегически важные виды деятельности должны
стать ключевыми элементами организационной структуры, только при таком
подходе они могут рассчитывать на адекватное ресурсосбережение.
Размещение ресурсов может ускорить или замедлить процесс реализации
стратегии. Недостаточное финансирование не позволяет подразделениям успешно
выполнять свою часть стратегического плана, а избыточное уменьшает финансовую
отдачу от выполнения работ;
3 Выработка политики и процедур в поддержку стратегии. Изменения в
методах управления внутренними процессами. Пересмотренная политика и
процедуры дают четкие указания работникам, что и как необходимо делать, какие
действия желательны, а какие недопустимы, указывают пределы самостоятельности,
обеспечивают согласованность деятельности подразделений. Если политика и
процедуры предприятия не поддерживают стратегию, они становятся препятствием
для ее реализации.
4 Освоение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.
Реализация стратегии требует активного внедрения передовых методов труда и
постоянного совершенствования. Поиск и внедрение лучших методик,
133
реинжиниринг бизнес-процессов, программы всеобщего управления качеством в
виде повышения эффективности, улучшения качества продукции и удовлетворения
клиентов, являются важными при реализации стратегии.
5 Внедрение информационных, коммуникационных и других систем.
Реализация стратегии невозможна без организации систем ее поддержки. В
современных условиях преимущество получают те предприятия, которые обладают
самой актуальной информацией. В эпоху интернет и электронных технологий
нельзя иметь конкурентное преимущество, без информационных систем и
передовых средств производства.
6 Разработка системы стимулирования и поощрения за достижение цели,
является важным инструментом, обеспечивающим участие работников в реализации
стратегии. Работники должны понимать, что благосостояние предприятия целиком и
полностью зависит от их работы, и что каждый из них выигрывает от хорошей
реализации стратегии, поэтому система поощрений должна быть направлена на
достижение этого понимания;
7 Создание корпоративной культуры и системы лидерства. Культура – это
система духовных, материальных и нематериальных составляющих, которая
способствует разработке и воплощению эффективной стратегии организации.
Культура определяет нормы, правила поведения персонала на всех уровнях
управления и оказывает влияние на способность организации к смене
стратегического курса. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры
может стать препятствием успешной реализации стратегии предприятия.
Культура предприятия основывается на методах бизнеса, ценностях и
убеждениях руководителей, этических стандартах, философии, а также на
традициях. Изменение культуры требует сильного лидерства сверху. Без хорошего
лидера предприятие не сможет эффективно функционировать даже при наличии
высококвалифицированных кадров. Лидер создаёт сплоченную команду
последователей, объединяет специалистов для более эффективной работы.
134
Управление процессом реализации стратегии считается успешным, если
предприятие достигает намеченных стратегических целей и финансовых
показателей.
5.2 Виды стратегических преобразований и изменений
Реализация стратегии предполагает необходимость проведения на
предприятии стратегических преобразований. Преобразование – это процесс
быстрого фундаментального изменения в методах работы предприятия, вызванный
резко меняющимися условиями обстановки.
Основными целями стратегических преобразований выступают:
— создание организационной структуры, способствующей достижению
стратегических целей;
— оптимизация бизнес-процессов;
— разработка и внедрение стандартов предприятия;
— повышение квалификации персонала;
— формирование конкурентных преимуществ.
Условием осуществления стратегических преобразований выступают
готовность руководства к проведению изменений и понимание рисков, которые
возможны при реализации стратегии.
Выделяют пять типов стратегических преобразований.
1 Реорганизация (перестройка) предприятия предполагает фундаментальные
изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия.
Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет отрасль
и, соответственно, продукт и место на рынке. В случае перестройки организации
возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они
происходят и в технологической области и в сфере трудовых ресурсов.
2 Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения
стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом
происходят изменения, связанные с расширением производства, появлением новых
135
продуктов, выходом на новые рынки. В этом случае требуются сильные
внутриорганизационные изменения.
3 Умеренное преобразование осуществляется, когда предприятие выходит на
рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом
случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг;
4 Обычные изменения связаны с проведением преобразований в
маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти
изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает
деятельность предприятия в целом.
5 Неизменное функционирование предприятия, если оно постоянно реализует
одну и ту же стратегию. В этом случае не требуется проводить никаких изменений.
Изменение – это постепенный или ступенчатый процесс перевода
предприятия на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.
В случае проведения на предприятии преобразований необходимо следующее:
1 Изменения в структуре предприятия. Изменения в стратегии приводят к
возникновению административных проблем, которые требуют новой или
видоизмененной организационной структуры. Каждая из существующих в
управлении организационных структур (линейно-функциональная, дивизиональная,
матричная) соответствует определенной стратегии. Поэтому руководителям
необходимо переоценивать организационную структуру предприятия при любых
изменениях стратегии.
Принципы создания эффективных организационных структур управления
производством:
— ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя,
а не на выполнение функций;
— основа организационной структуры − это целевые группы специалистов
или команды, а не функции и отделы;
— ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу
контроля;
136
— ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность
проявления инициативы.
Существует два признака эффективной структуры предприятия:
— структура соответствует стратегии;
— структура соответствует среде функционирования.
А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд сформулировали четыре основных шага по
приведению организационной структуры в соответствие со стратегией [43].
Первый шаг. Определяются основные виды деятельности и ключевые звенья в
цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной
реализации стратегии.
Второй шаг. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не
могут, в силу каких-либо причин, быть переданы в ведение одного руководителя,
установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию.
Третий шаг. Определяется круг полномочий, необходимый для руководства
каждым подразделением, стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между
преимуществами централизации и децентрализации.
Четвертый шаг. Определяется, могут ли сопутствующие виды деятельности
осуществляться вне предприятия более успешно и эффективно, чем на самом
предприятии.
2 Изменения в технологии. Обычно вызваны наступлением так называемого
«технологического разрыва» при завершении жизненного цикла базовой
технологии. По мере приближения к пределу возможностей технологии дальнейшее
ее совершенствование становится все более обременительным (затраты начинают
расти более быстрыми темпами, чем отдача от них). Поэтому нужно искать другую,
принципиально новую технологию (продукцию), способную заменить предыдущую,
ибо от этого зависит будущее предприятия.
3 Кадровые. Реализация стратегии – это задача как высшего руководства, так и
всех сотрудников предприятия, в рамках их полномочий и ответственности.
Поэтому чрезвычайно важным в данном контексте является решение кадровой
проблемы, поскольку для проведения изменений необходимы квалифицированные
137
сотрудники. Создание сильной команды менеджеров с хорошим сочетанием личных
качеств и комплексом навыков и умений – важный этап в реализации стратегии.
Стратегическое значение приобретает обучение и повышение квалификации
персонала, поскольку возникает потребность в других навыках, углубленных
знаниях, управленческих подходах и методах работы.
4 Преобразования финансовой сферы. Большей частью связаны с
необходимостью рационализации перераспределения и расходования денежных
средств, их изысканием для реализации соответствующих стратегий.
Подразделения, игравшие ключевую роль в реализации прежнего варианта
стратегии, утрачивают свое значение и соответственно приоритетное
финансирование.
5.3 Стратегическое планирование как этап реализации стратегии
В современных быстро меняющихся экономических условиях невозможно
добиться положительных результатов в реализации стратегии, не планируя своих
действий и не прогнозируя последствий. Роль стратегического планирования на
предприятии проявляется в том, что оно выступает основой взаимодействия
множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.
Во-первых, стратегическое планирование задает перспективное направление
развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в
единую систему все основные направления деятельности: лучше понимать
структуру потребности, процессы создания, продвижения и сбыта продукции,
механизмы формирования рыночных цен и др.
Во-вторых, разработанный стратегический план устанавливает каждому
подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с
общей стратегией развития предприятия, и обеспечивает координацию усилий всех
функциональных служб предприятия.
138
В-третьих, стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои
слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений
и изменений окружающей среды.
В-четвертых, создает основу для распределения ограниченных экономических
ресурсов.
Стратегическое планирование представляет собой деятельность субъекта
планирования, направленную на объект конструирования будущего и способов его
достижения исходя из особенностей объекта, современных реалий и тенденций внешней
среды. Ключевыми элементами выступают субъект, объект, цель, механизм,
формирование которых составляет основу стратегического планирования (рисунок 18).
Рисунок 18 − Основные элементы системы стратегического планирования [46]
Таким образом, система стратегического планирования включает:
— организационные структуры, занимающиеся планированием (субъекты);
цели
задачи
принципы
методы
технологии
II Механизм планирования
III Объекты
стратегического планирования
IV Система плановых документов
(прогнозы, стратегические планы,
целевые программы, инвестиционные проекты)
Обеспечение: нормативно-правовое, техническое, кадровое,
информационное, организационное
I Субъекты
стратегического планирования
139
— механизм реализации стратегического планирования (совокупность
средств и методов, с помощью которых принимаются решения и обеспечивается их
реализация);
— подсистему взаимоувязанных по вертикали и горизонтали прогнозно-
аналитических документов.
Основными процедурами стратегического планирования являются:
— прогнозирование (стратегические прогнозы);
— программирование (стратегические программы);
— проектирование (инвестиционные проекты).
Организация стратегического планирования заключается в определенных
действиях:
— создание структурного подразделения;
— распределение функциональных обязанностей;
— определение ответственности каждого исполнителя.
Целью структурного подразделения, по стратегическому планированию,
является интеграция и координирование деятельности функциональных
подразделений и бизнес-единиц для достижения соответствия между
стратегическим развитием предприятия и текущей его деятельностью.
Среди самых существенных компетенций сотрудников подразделения
выступают:
— способность к стратегическому, нелинейному мышлению, независимость
взглядов;
— коммуникационные качества;
— опыт управления проектами;
— инициативность, умение расставлять приоритеты;
— командный дух и авторитет у руководителей высшего звена.
Процесс стратегического планирования можно представить как
последовательность взаимосвязанных видов деятельности. Алгоритм цикла
стратегического планирования выглядит следующим образом:
1) определение позиции предприятия в отрасли;
140
2) формирование объектов стратегического планирования;
3) стратегический анализ внешней и внутренней среды объектов
планирования;
4) формирование системы целей для каждого объекта;
5) разработка стратегий для каждой цели;
6) выбор альтернативных стратегий и их оценка;
7) разработка системы плановых документов (программы, проекты);
8) контроль и анализ выполнения стратегий.
Итогом стратегического планирования выступает стратегический план,
который представляет собой комплексный документ, объединяющий в единое
целое видение перспективы, четко сформулированные цели, задачи и стратегии их
достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.
Примерная укрупненная структура стратегического плана предприятия:
Раздел 1. Описание предприятия.
Раздел 2. Прогнозы и сценарии.
Раздел 3. Миссия, цели и задачи.
Раздел 4. Корпоративные стратегии:
4.1 Стратегия концентрированного роста.
4.2 Стратегия интегрированного роста.
4.3 Стратегия диверсификации и др.
Раздел 5. Бизнес-стратегии.
Раздел 6. Функциональные стратегии.
Раздел 7. Перечень программ, бизнес-планов и проектов.
Раздел 8. Разработка бюджета.
Раздел 9. Оценка рисков.
Раздел 10. Этапы реализации стратегического плана.
Таким образом, использование стратегического плана как документа,
обеспечивающего развитие предприятия, позволяет системно и масштабно
обосновать необходимые направления будущих действий для достижения
поставленных целей.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]